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泡泡瑪特，能有多獨特？
美國作家菲茨傑拉德在他那篇著名的小說《富家子弟》中，曾寫下一段被後世反覆引用的觀察：
“讓我告訴你關於那些非常富有的人吧。他們和你我不同……即使他們深入到我們的世界，或者紆尊降貴地跌落到我們的層次，他們依然擁有某種特質，讓他們覺得高人一等。這使得他們變得柔軟，也使得他們變得堅硬。”
但更精妙的，是他在這篇小說的開頭，有一段獨特的方法論自白：
“如果從某一個具體的人開始寫起，還沒有等你來得及弄明白是怎麼一回事兒，你就會發覺，你居然已經創作出了一個典型；倘若你從某一個典型開始寫起，結果卻發覺，你創作出來的居然是個——什麼也算不上的東西。”
這段話，如果挪用到商業世界，簡直是一則完美的箴言，足以指導甚至審判絕大多數的商業模式。
無數創業者和投資人，習慣於從一個“典型”開始——對標一個成功的模式，模仿一個風口上的“賽道”，套用一套被驗證過的“打法”。他們試圖描摹一個“中國的亞馬遜”、“餐飲界的肯德基”或是“下一個抖音”。
結果往往是，他們創造出來的，是個“什麼也算不上的東西”。
而那些真正稱得上偉大或至少是極度成功的公司，幾乎無一例外，都是從一個具體的、獨特的“人”或“想法”開始的。
它們在誕生之初，看起來如此“非主流”，如此不符合當時的成功範式，以至於人們無法將其歸類。然後，在不被理解的角落裡，它們野蠻生長，最終，這個“具體的人”，長成了一個新的“典型”。
就像那本名為《偉大不能被計畫》的書所闡述的，真正的突破，往往誕生於不確定性的探索，而非精確的規劃。
泡泡瑪特就是這樣一個從“具體的人”長成“新典型”的絕佳樣本。要瞭解它到底有多獨特，這本新書《因為獨特》絕對值得一讀。
資深媒體人李翔在他這本“詳談·商業現場”系列作品《因為獨特》中，通過與王寧的深度對話，極為生動地呈現了這位企業家的粗糲與力量。這本書並非一本粉飾歌頌的傳記，而是選擇“回到現場”，去記錄王寧真實的行動、選擇和思考 。
在書中，我們能看到泡泡瑪特如何從一個線下的潮流雜貨鋪，一步步跋涉到今天的IP世界；也能看到王寧如何帶領著一群最初的“無名之輩”，創造了2020年最誇張的IPO故事 。
一場出乎意料的勝利
我們不妨先用世俗的眼光，快速勾勒一下泡泡瑪特的成功輪廓。
這家2010年由王寧創立的公司，在2020年12月11日於香港上市，市值一度突破1000億港幣。到了2023年，其營收達到63億人民幣，淨利潤為11.9億。而到了2024年，營收更是狂飆至130.4億，同比增長106.9%。其海外業務，作為新的增長引擎，同比激增375.2%，佔據了總收入的近半壁江山 。
它不僅僅是一個商業奇蹟。在文化層面，它幾乎以一己之力，將“潮流玩具”這個小眾愛好推向了大眾視野，創造了席捲全球的“盲盒經濟”。
《福布斯》評價它“將驚喜本身產品化”；《華爾街日報》視其為“新一代中國消費品牌的崛起範本”；而《南華早報》則將其與TikTok、《原神》並列，稱之為“中國軟實力的新面孔” 。
去年春季，流行女團 Blackpink 成員 Lisa 兼《白蓮花度假村》（White Lotus）主演之一，就在她的 Instagram 故事中曬出了一張照片，照片裡 Labubu 玩偶懸掛在她的LV包包上。同年秋季，她在接受《名利場》雜誌採訪時，坦言自己對泡泡瑪特及其玩偶著迷：“我把錢全花在這些店裡了。”
到了今年 2 月，時尚偶像蕾哈娜也被拍到在LV的包上掛著一隻 Labubu；歌手杜阿·利帕（Dua Lipa）也曾攜帶一隻。最近，演員艾瑪·羅伯茨（Emma Roberts）在 Instagram 故事中曬出她最新一次的 Labubu 收穫，共計四個玩偶，還配上了曾今的天女小甜甜布蘭妮·斯皮爾斯（Britney Spears）的歌曲《Oops!…I Did It Again》。
今年3 月，泡泡瑪特在英國奢華百貨公司哈囉德（Harrods）開設了一家快閃店，吸引了大批粉絲在騎士橋門口排起長隊，只為得到這些玩偶。
泡泡瑪特的IP——Molly、Skullpanda、The Monsters (Labubu)——成為年輕人的“社交貨幣”，其粉絲社群的粘性之高，讓無數品牌豔羨。截至2023年6月，僅中國內地的註冊會員就超過了3000萬 。
然而，這艘如今看起來金光閃閃的巨輪，在起航之初，卻與”富家子弟“毫不沾邊，而是一艘在所有人都不看好的航道上，孤獨前行的小舢板。
時間拉回到2010年前後，中國的商業世界正被一股狂熱的旋風席捲。
那是一個屬於移動網際網路的時代。小米、微信、美團、滴滴、今日頭條……一個個日後成為巨頭的名字，都在那個時期誕生。投資人們言必稱“賽道”和“風口”，飯局上的話題離不開O2O、共享經濟和網際網路金融。
一句口號響徹雲霄：“所有的行業都可以基於移動網際網路，用網際網路思維重新再做一遍”。連賣煎餅的黃太吉，都能憑著“網際網路思維”的包裝，估值達到13億人民幣 。
在這樣的背景下，一家線上下開店的零售公司，顯得“過於傳統” 。更何況，電子商務的鐵蹄正無情地碾壓著實體零售，無數百貨商場門可羅雀。“時代拋棄你的時候，連聲招呼都不打”的警世恆言，讓所有“傳統”從業者噤若寒蟬 。
而王寧和他的泡泡瑪特，就在此時，在北京中關村的一個角落，開出了第一家門店。當所有聰明人都在仰望星空，討論著如何用程式碼和流量改變世界時，王寧還在琢磨著一些無比親民的問題：收銀員到底是應該坐著還是站著？店裡的音樂應該是60分貝還是70分貝？
這種“不合時宜”，自然換來了資本市場的冷遇。
一場關於“錯過”的集體敘事
泡泡瑪特的早期融資史，堪稱一部“中國大基金的集體失手” 。
在上市前，它所有輪次的融資加起來不過幾千萬人民幣，這在那個動輒以“億”為單位的年代，簡直難以想像。一位早期投資人回憶，王寧幾乎見遍了當時市場上所有的投資人和FA（財務顧問），甚至包括光線傳媒、奧飛動漫這樣的產業資本，但每次都是乘興而去，敗興而歸 。
投資人們的評價驚人地一致：創始人學歷平平（一所中美合辦的普通大學），沒正經上過班，說話表情平靜、缺乏感染力，團隊裡也沒什麼精英。
更致命的是，他們看不上泡泡瑪特的商業模式。一個賣“布娃娃、小桌球的格子鋪”，“不虧不賺，但也做不大”。在那個信奉“剛需、痛點、高頻”的年代，一個出售“毫無實用功能”小玩具的生意，怎麼看都像個笑話 。
一個廣為流傳的段子是，某家基金在盡調了很久之後，最後一次會面時問了王寧一個讓他至今耿耿於懷的問題：“這麼千載難逢的機會，怎麼會輪到你們呢？” 言下之意，為什麼不是那些有背景、有資源的大公司？為什麼是你這個名不見經傳的小團隊？
王寧聽完，就不想再拿他們的錢了。
這種被忽視和被拒絕，貫穿了泡泡瑪特漫長的黎明之前。公司幾度命懸一線，帳上資金不到100萬，靠著幾位早期“無名之輩”投資人的“救命錢”才得以存活 。
然而，正是這種被主流資本“放養”的狀態，給了泡泡瑪特一個最寶貴的東西：按照自己的節奏，野蠻生長的自由。它不必為了迎合投資人的喜好而扭曲自己的商業模式，不必被捲入燒錢擴張的軍備競賽。
王寧後來也說，當初沒融到那麼多錢，可能不是壞事。“說不定然後大家都深度參與的時候，更麻煩。有一次一個投資人拉著我去學黃太吉……但還好我們還是堅持沒走這條路。”
泡泡瑪特的成長，並非線性規劃的結果。王寧自己也常說，公司本來想做A（潮流雜貨鋪），做著做著成了B（玩具集合店），突然因為C（Molly和盲盒）而成功了，但未來可能因為D（全球化的IP集團）而變得偉大 。
從參考香港的LOG-ON，到靠代理日本玩偶Sonny Angel續命，再到因為被Sonny Angel“卡脖子”而被迫走上自創IP的道路。2016年，王寧在微博上發問：“除了喜歡收集Sonny Angel，還喜歡收集其他什麼呢？”留言中被提及最多次的，是香港設計師王信明（Kenny Wong）的作品“Molly” 。
這個關鍵的轉折，不是來自頂層設計的商業計畫書，而是來自一線市場的真實反饋，來自創始人的敏銳和果決。
當泡泡瑪特最終以千億市值登陸港交所時，那些曾經錯過它的投資人們，紛紛扼腕嘆息。他們對王寧的評價也180度大轉彎：創始人學歷平平，變成了“性格沉穩，話不多，喜怒不形於色，擁有消費創業者的許多優良品格。”
這場出乎意料的勝利，最終將聚光燈打向了那個獨特的“具體的人”——王寧。
王寧：那個“什麼也算不上”的典型
要理解泡泡瑪特的獨特性，就必須理解王寧。他不是矽谷創業故事裡那種改變世界的狂想家，但他身上，卻有一種粗糲、堅韌且致命的吸引力。
1. “普通”的背景，與生俱來的商業直覺
王寧1987年出生於河南的一個普通家庭。他的獨特之處在於，他的家庭並非體制內，父母親戚多是做著各類小生意——音響、鐘錶、漁具…… 這種環境讓他從小就對商業有著一種耳濡目染的敏感和興趣。
他的創業基因，從一開始就顯露無遺。高中畢業的暑假，他覺得自己足球踢得不錯，就印了傳單去小學門口發，辦了個足球班，居然也招來了幾十個學生。
大學期間，更是折騰不休：拍校園紀錄片刻成光碟賣給同學；發現演唱會門口的發光牛角好賣，就從義烏批發來組織同學去賣；看到格子鋪模式，就和團隊在大學城開了家“格子街”……
這些早期的嘗試，沒有一個聽起來“高大上”，但都指向一個核心：他總能發現一個真實存在的市場需求，並且真的敢去付諸行動，而不只是想想而已 。
這種與生俱來的商業直覺，讓他總能在看似不起眼的角落裡發現機會。就像一位早期投資人所說，他投資王寧，不是因為看懂了潮玩，而是因為王寧符合他識人的兩個原則：一是要有一項特長（王寧大學時是街舞社團的組織者），二是要有人始終願意跟著他幹。當時公司幾年不賺錢，但最早的團隊成員——大多是他的大學同學——依然不離不棄，從河南跑到北京，擠在小出租屋裡陪他一起創業 。
2. “尊重時間，尊重經營”的耐心
在這個崇尚“唯快不破”的年代，王寧身上最格格不入，也最可貴的品質，就是耐心。他反覆強調一個理念：“尊重時間，尊重經營。” 他認為，需要十年才能做成的事，就不要妄想在兩三年內完成 。
這種耐心，體現在他對營運細節近乎偏執的關注上。在最近一次媒體人李翔對他的訪談中，王寧甚至邀請作者旁聽了公司的年終復盤會。在會上，他展現了對細節驚人的把控力。
他會跟團隊討論門店的動線設計，如何能給消費者帶來一種“節奏感”，而不是混亂感。他關心門店陳列樣品的後續售賣問題，精確到樣品的數量、去處和折扣率。
當商業空間管理團隊匯報時，他會因為一個燈具維修的流程而展開討論：為什麼不能先發一個新燈給門店換上，把壞的收回來再修？“還是看效率”，因為多等幾天，所有進店客人的體驗都會不好 。
他把這種對細節的敲敲打打，比喻成給一棵樹“剪枝” 。澆水施肥固然重要，但適時的修剪，才能讓樹長得更健康。
這種對“經營”本身的尊重，讓泡泡瑪特在早期沒有被風口的概念吹得暈頭轉向，而是紮紮實實地做好了零售的基本功。
包凡曾問他，市場這麼火，為什麼只開100家，不多開幾家，如1000家，甚至3000家？王寧的回答是：“我今天的能力只能開這麼多。”
3. “天馬行空”與“水滴石穿”的平衡
王寧的管理風格，被他自己形容為帶點“偏浪漫主義” 。他給予藝術家充分的創作自由，讓他們可以“天馬行空” ，而泡泡瑪特則負責將這些創意商業化落地。
但他的另一面，又是極度務實和理性的。
在年終復盤會上，當他聽到會員營運部門匯報，花了巨大成本通過電話和簡訊“騷擾”了100萬使用者，最終只召回了4萬人時，他毫不客氣地評價：“這件事情不好，這件事對品牌的傷害大於回報。今年別再幹了！”聽到最後，他甚至直接建議解散這個部門，因為它的職責與門店、抖音、天貓等業務線重疊，權責不清 。
他信奉“解決方案都是水滴石穿” 。這句樸素的話，道出了他做事的哲學：不相信一蹴而就的靈丹妙藥，只相信持續不斷的、具體的努力。
正是這種複雜而多面的特質——既有對藝術和創造的尊重，又有對商業本質和營運細節的敬畏；既有與生俱來的商業嗅覺，又有超乎常人的耐心和定力——共同塑造了王寧這個獨特的企業家形象。
他不是一個被商學院教科書定義出來的“典型”，他就是一個從實踐的土壤裡，一點點“長”出來的創業者。
獨特，是通往成功的唯一通行證
與其聽那些商業導師唸經，還是讀讀菲茨傑拉德吧。
泡泡瑪特的故事，完美地印證了他的智慧。王寧在2010年創立泡泡瑪特時，他並沒有試圖去複製一個“典型”。他只是從一個具體的觀察開始：他看到了香港LOG-ON那樣的潮流百貨店的魅力 。他從一個具體的行動開始：在北京中關村開一家屬於自己的小店。
他從“一個具體的人”出發，帶著他獨特的成長背景、商業直覺和行事風格，在時代的洪流中摸索前行。他犯過錯，走過彎路，被無數人質疑和否定。但他始終沒有放棄建構一個屬於自己的、獨特的東西。
最終，這個“具體的人”——泡泡瑪特——是如此的成功，如此的與眾不同，以至於它自己，成為了一個新的“典型”。如今，無數的模仿者開始研究它的盲盒模式，分析它的IP策略，學習它的社群營運。
然而，他們學的，只是那個已經被創作出來的“典型”。而那個最初的、獨特的靈魂，那個從0到1的、充滿不確定性的跋涉過程，或許才是其成功的真正密碼，也是最無法被覆制的東西。
商業世界的迷人之處，或許就在於此。它總是在獎賞那些敢於走自己道路的少數派。它告訴我們，最高級的商業模式，可能根本就不是一種“模式”，而是一種根植於創始人骨子裡的、獨一無二的審美、信念和堅持。
泡泡瑪特的成功，本質上是一個關於耐心的故事，一個關於常識的故事，一個關於對成功的渴望的故事。它證明了，在一個所有人都急於求成的世界裡，慢慢來，反而比較快。在一個所有人都追逐風口的世界裡，堅守自己的陣地，反而能開闢出最廣闊的疆域。
就像王寧所說：“每個小品類都可以誕生偉大的公司。”
或許，我們還可以加上一句：每一份獨特，只要能堅持到底，最終都能擁有定義世界的力量。(不懂經)