比亞迪也"卷"不動了

從5月末“一口價”促銷到7月1日全面叫停，比亞迪在價格戰的賽道上突然踩下了剎車。

表面上看，“卷王躺平”似乎與企業調性的激烈反差，但若把銷量結構、現金流、行業監管三張表放到一塊兒比對，就會發現：價格槓桿的邊際收益正在快速遞減，而高企的供應鏈帳期加上政策壓力，正在削弱比亞迪用“時間換空間”的融資模式。接下來，把海外市場當作惟一增量，卻也不再是單靠“低價”就能複製的劇本。

01  一口價的效果越來越弱

6 月28 日流出的內部通知顯示，比亞迪將於7 月1 日零時取消全國限時“一口價”政策，意味著這場僅持續五周的促銷宣告結束。

自 2024 年 Q1 “7.98 萬元秦 PLUS 榮耀版”打響第一槍起，比亞迪已經先後發動了三輪“一口價”閃電戰。

第 1 輪（2024 年2–3 月）借秦 PLUS DM-i 直接把A級插混門檻砸進7萬元區間，3 月份秦 PLUS 單月衝到 5 萬+輛，登頂轎車榜首，並迅速引爆以舊換新熱潮——行業十余家品牌在半月內跟進降價；

第 2 輪（2025 年3 月28 日）集中在海豹06/07 DM-i、宋 PLUS DM-i等老款車型，入門價最低拉到 8.98 萬元，使宋 PLUS 家族當月訂單跳升，但也讓管道庫存開始抬頭；

第 3 輪（2025 年5 月23 日-6 月30 日）覆蓋王朝、海洋網 22 款智駕版，最高一次性下調 5.3 萬元，並宣稱“全國統一成交價”。

回溯三年，比亞迪用“刀片電池+規模”把單車毛利壓到 15% 左右，確實換來市佔率從 20% 提至 33.2%。但在今年第二季度，同級競品的“友商價差”已縮小到 5 % 以內；疊加消費者對智能化、補能生態的偏好升級，單純用低價換量的彈性顯著降低。

然而這一輪的轉化效率明顯滑坡：乘聯會與中汽協的跟蹤資料顯示，行業綜合庫存係數雖僅 1.38，但比亞迪品牌庫存深度卻衝到 3.21 個月，高居各廠之首。

公司行銷部門的內部評估也顯示，新一輪“一口價”僅帶來約9 % 的周環比訂單增量，卻要讓終端經銷商將庫存周期拉長 18 天。換言之，終端去化趨緩，價格槓桿邊際收益已不足以覆蓋新增庫存和現金佔用，繼續深卷價格不僅攤薄利潤，還會把管道風險重新推高。在此情況下，比亞迪不得不放棄以“拉長帳期”換補貼的無息融資策略。

02  財報發出緊急預警

6 月中旬，工信部聯合中汽協點名“反內卷”，17 家骨幹車企隨即承諾將供應商帳期統一縮短至 60 天，比亞迪也出現在簽字名單。

這條看似行業自律的紅線，卻直接刺中了比亞迪的“現金池”——截至 2024 年底，公司應付帳款周轉天數高達 127 天，是行業平均的兩倍。長帳期在過去被視作“無息融資”，能把價格戰消耗轉嫁給上游。但當監管和同行同時收緊，延長帳期在輿論與合規層面都被視為“掠奪性條款”。

實際上，卷王比亞迪的財務報表已給出了明確的預警：比亞迪2024 年經營活動淨現金流同比下滑 20 %，2025 年一季度再降 16.1 % 至 85.8 億元，即便營業收入暴增 36 %、淨利翻番也難彌補現金口徑的缺口。再加上 1–4 月公司備貨拉高存貨至 1543 億元，疊加預付款飆升 30 %，資金佔用呈“剪刀差”擴大之勢。這意味著如果再打價格戰，企業需要用更多自有現金貼補供應鏈，而無法繼續“壓帳期”向下游轉嫁。

從估值角度看，外部投資者開始關注比亞迪真正的自由現金流，而非單純的出貨量。Wind 資料顯示，2024 年比亞迪自由現金流/淨利潤的比值已跌至 0.42，低於寧德時代、吉利等主要競爭對手。若帳期縮短至行業平均 60 天，公司在 2025 年需提前支出約 400 億元現金，對利潤和研發投入都將形成“硬約束”。因此，暫停“一口價”不僅是市場策略的調整，更是現金流和供應鏈政策雙重壓力下的理性收縮。

03  出口“卷術”難再靈

與國內市場卷不動的情況相比，國外市場的增速卻在加大。2025 年5 月比亞迪銷售 382 476 輛，同比僅增 15.3%；其中出口 88 640 輛，同比翻番。

海外市場似乎成了比亞迪一根新的救命稻草。

王傳福在 3 月的電話會上放出目標：2025 年海外銷量要衝到 80 萬輛、佔總銷量三分之一。前 5 個月 37.4 萬輛、同比 112 % 的出口增速似乎給了公司信心。

然而，海外市場的運行邏輯與國內市場卻並不相同，把國內“低價+高周轉”的打法搬到全球並不保險。

首先是關稅與本地化。歐盟對中國電動車發起反補貼調查，美國關稅仍高懸 100 %，迫使比亞迪加速在巴西、匈牙利、泰國等地建廠，而當地生產成本顯著高於深圳坪山；

其次是合規與勞工議題。5 月 27 日，巴西勞工檢察院以“人口販運及類奴役條件”對比亞迪提起訴訟，輿論迅速從“成本優勢”轉為“血汗工廠”質疑。在 ESG 要求日益嚴格的歐美及拉美市場，低價可能不再是品牌加分項，甚至成為監管放大鏡下的風險因子；

第三，海外使用者對智能駕駛、售後網路、融資租賃等全鏈條體驗的敏感度高於單車售價。韓國、印度尼西亞的合資品牌已在 3C 裝備、金融方案上快速跟進；特斯拉、現代則以超充網路和 OTA 頻次築起“軟體壁壘”。比亞迪過去擅長的“刀片電池+垂直整合”長板，在海外需要與本地政策、銷售管道和軟服務重建組合拳。換言之，新戰場需要“品牌力、管道力、合規力”這三把鑰匙，而不僅是“卷價”這一根撬棒。

如果說國內市場的價格戰是把“帳期+規模”當銀行；那麼走向全球，比亞迪要面對的是真正的現金流、匯率和法律成本。停止一口價可以看作公司在海外大投產前的“風險歸零”操作：先穩現金流、再拼品牌溢價，把卷的能量釋放到研發和本地化，而非繼續壓低成交價。

放眼整個市場，合資與新勢力普遍將行銷重點從“價格戰”轉向“智駕+服務”差異化，因此，7 月收刀不僅是比亞迪自身現金流與庫存壓力的必然，也標誌著國內“極限價格內卷”階段告一段落，行業競爭開始由“補貼競速”轉向“價值升級”。

比亞迪並非不再“卷”，而是價格這把刀已磨到見骨：繼續砍下去，只會切到自己的現金流和供應鏈健康。在國內市場高滲透、監管收緊帳期的背景下，企業必須把卷的力氣轉向智駕、品牌和海外合規三條更長的賽道。

停止“一口價”是一次主動調檔，真正的挑戰，是在全球舞台用“價值競爭”替代“價格內卷”。 (超財經)