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江蘇隱形富豪，靠賣小家電，悄悄“稱王”
他為中國製造行業轉型升級，提供了一本鮮活的教科書。
他是中國製造業的傳奇人物。
曾經用借來的3萬美元，白手起家，打造了一個年入近百億的清潔電器巨頭，產品遠銷全球100多個國家。
他也是胡潤百富榜的常客，2024年，以200億身家位列第239位，被譽為「蘇州隱形富豪」。
他是#萊克電機的創始人—#倪祖根。
截至2024年，萊克電氣累計生產小型家電2.7億台，其中吸塵器超過2億台。
這樣的成績，讓萊克電氣成為了吸塵器產業裡面的「隱形冠軍」。
然而，一路走來，他既沒有雄厚資金背景，也沒有強大的人脈幫助。那麼，倪祖根是怎麼帶領萊克一步步起家的呢？
01. 草根逆襲
倪祖根的開局並不算好。
1957年，出生在江蘇一個小農村的他，由於家庭貧苦，13歲就跟著大人們一起幹起了農活。
後來高中畢業，他又一頭栽進了農村，跟著老父親學了用竹子製作農具，包括編織扁擔、竹籃等。
直到1974年，他參軍入伍，他才迎來了人生重大的轉折。
在軍營裡面，他不僅有機會拜讀了《矛盾論》《實踐論》《論持久戰》等經典著作，還學會了一手電機工程的商業技術。
轉業後，這樣一位“大才”，成功被分配到春花電器總廠上班，成為了一名一線電機車間的工程師。
進入春花電器總廠後，倪祖根的第一項任務就是馬達品質攻關。
當時，中國家電力產業仍十分脆弱，每分鐘2萬轉以上的高速整流子馬達技術，在國內還是一片空白。全國十幾家企業生產出來的電機，燒毀等品質問題層出不窮，根本無法用在吸塵器的整機上。
倪祖根看到這一幕後，立刻就「捲了起來」。他一頭栽進車間，沒日沒夜學習日本品質管理的先進理念和方法，並深入到每一道工序，不斷改進工藝品質。
功夫不負有心人。 3個月之後，它的努力迎來成果，成功解決了國產高速吸塵器電機燒機等可靠性差的嚴重品質問題，從此讓中國吸塵器行業電機不再依賴進口。
由於能力出眾，倪祖根也受到了提拔，成了春花電器總廠的技術品質副廠長。
不過，有能力的人，總是不願意一直寄人籬下。升職不久後，倪祖根就丟掉了「鐵飯碗」的工作，跑去創業了。
02. 造最好的吸塵器
1994年，手邊還沒好幾個錢，但手握技術的倪祖根，大膽借來3萬美元，創辦了蘇州金萊克電器有限公司，也就是萊克電氣的前身。
創業之初，他為自己定下了一個堅定的目標：造最好的吸塵器！
當時，國內企業出口模式多仍是代工生產模式。在這種模式下，企業只能賺點微薄的加工費，完全毫無技術可言。
倪祖根對此也是不屑一顧。另類的走上了一條自主研發的生產道路，也就是原始設計製造商模式。
他曾說：“我們的模式，可針對全球不同地域的市場需求，憑藉自主創新和自主研發能力，為客戶提供個性化需求產品，萊克因此有了更高的產品價值。”
大膽借來的3萬美元，大部分也被他投入了產品研發。
而且，在研發第一款吸塵器時，他也動了不少腦筋，大膽採用了子彈頭汽車式的外觀設計，加上迷宮式的風道設計，以此實現了強吸力與降噪兩大功能完美結合。
這直接讓產品一炮而紅。短短兩年，萊克電氣的這款吸塵器就銷售了85萬台。
這次成功，也堅定了倪祖根自主創新的決心，一直把產品創新放在營運首位。
1997年，萊克電氣再次展現出驚人的研發實力，自主研發了國內首台轉速超過3萬轉/分鐘的高性能、長壽命吸塵器馬達。
技術領先市場後，它也建造了10條世界先進的馬達生產線，進一步鞏固了它在吸塵器和馬達產業的領導地位。
到2004年，萊克電氣吸塵器年產銷售量突破800萬台，成為全球最大的吸塵器研發製造業。
03. 多引擎發力
倪祖根的骨子裡，還帶著不斷突破企業成長天花板的強意識。
2004年前後，全球大尺寸吸塵器市場成長逐漸放緩，每年成長僅約3%，在此背景下，萊克電氣如果想進一步發展，就必須尋找新突破口。
關鍵時刻，倪祖根當即做出了一個決策：不再聚焦吸塵器單一品類，而提出了多元化發展戰略，試圖用多條腿走路的方式，實現企業的可持續增長。
不過，倪祖根是個很聰明的人。他深知，多元化一旦處理不好，很可能會毀掉公司。因此，他所倡導的多元化，並非是毫無章法的盲目擴張，而是一種在企業原有優勢基礎上的合理延伸。
例如，並不脫離自身核心技術和客戶群，主要以生產研發吸塵器累積的馬達深厚技術底蘊為核心，開啟多元化擴張。
他首先應客戶需求，進入了園藝工具領域，開發了割草機、綠籬機、吹吸機、高壓清洗機等產品。
隨後，又進入了廚房小家電領域，推出了空氣淨化、水淨化、廚房電器等綠色小家電產品。
2007年，倪祖根也憑藉著在馬達領域的技術沉澱和卓越品質，大膽殺入汽車馬達領域，並先後拿下福特、豐田、馬自達等知名客戶。
隨著公司產品線日益豐富，萊克電氣的業務也逐漸涵蓋了吸塵器、廚房電器、園藝工具、馬達及新能源汽車零件等多個領域。
對於這種跨界佈局，倪祖根曾解釋稱：“這些看似不太相關的產品業務，其實全都以電機驅動為核心，吸塵器工廠生產有淡旺季之分，多元化業務恰好能夠平衡生產安排，提升工廠效率。”
04. 鍛造自主品牌
商業嗅覺敏銳的倪祖根，在推動多元化業務發展期間，也對公司的產品線，賦予了全新的升級，開始打造起了自己的品牌。
2009年，他果斷推出自主品牌“LEXY萊克”，引領公司從一家貼牌出口型企業，變成了一家擁有自主品牌的企業，並開始全力開拓國內市場。
毫無疑問，只有打造自主品牌，擁有自己的品牌，企業才能站在製高點，實現更長遠的發展。
倪祖根對此深有體會：「我們自主研發設計製造的吸塵器，卻貼著博世、西門子、松下等國際品牌在銷售，品牌商賺取高額的附加利潤，而代工企業只能獲得微薄的利潤。」這樣的局面，換誰都不願一直忍受。
但作為一個全新的品牌，要贏得廣大消費者的信賴，談何容易？甚至有人發出質疑：“如果與國外同業巨頭正面交鋒，萊克能有幾成勝算？”
面對種種質疑，倪祖根卻不為所動。他深知，只要一直埋頭苦幹，堅持不懈地進行持久創新，提高產品的品質，就一定會有開花結果的那天。
一切正如他所想。 2011年，萊克電氣憑藉一款能擦地的「潔旋風」吸塵器，成功坐上中國吸塵器市場的頭把交椅，搶走了不少外企的市場份額。
四年後，它又成功開發出國內第一台10萬轉直流數碼吸塵器電機，並獨創性提出立式/手持多功能無線吸塵器的設計構想。
隨著一系列創新成果陸續公佈，並且賦能到公司的產品身上，萊克電氣也迅速成為了吸塵器行內的領導者大哥。
此後，倪祖根還不忘將「科技+品牌」的成功經驗，複製到其他領域，再次提高企業的成長天花板。
例如，在淨水器領域，萊克率先開發出了世界首款桌上型免安裝智慧淨水機，開創了一個全新的細分市場，並以「Bewinch碧雲泉」新品牌切入了成熟的淨水機行業，讓淨水機業務成為了公司繼吸塵器之後的第二大內銷業務。
此外，在倪祖根打造自主品牌的數十年裡，萊克電氣先後精心推出了萊克、吉米、碧雲泉、萊小廚、咖博士等多個品牌。
2015年5月，萊克電氣在上交所上市，成為人們口中的“中國高端清潔電器第一股”，以絕對領先的優勢，吸引了廣泛的關注。
05. 海外建廠
不過到2018年，萊克電氣又面臨了一場成長危機。當時，隨著中美貿易戰打響，以及國內勞動優勢漸退，中國製造已逐漸不再具備明顯的成本優勢。
也就在這時，倪祖根又展現了他非凡的經商頭腦，做了一個重大的決定：
出海建廠！
就像多元化業務佈局一樣，他並非盲目的冒險主義者，而是首先將出海的第一站，放在了與中國距離最近、文化差異較小的越南。
只可惜，精心籌謀，這次他還是差點就「翻車」了。
事情起因於，2019年萊克電氣計畫在胡志明市新建工廠，原本預計7月完工、11月生產。但由於當地施工的種種問題，工期硬生被拖延到了9月。
然而，此時美國客戶已經按計畫下訂單，這意味著留給倪祖根的時間，已經只剩2個月了，這該怎麼辦呢？
不得已之下，為了能在緊迫的時間內完成產前佈置，倪祖根只能精心挑選出17名骨幹成員前往越南，希望他們能夠力挽狂瀾。
當17人到達陌生的越南工廠時，看到眼前的景象，他們徹底傻眼了：“新工廠就像一個空盒子，連一盞電燈都沒有，地面還是未經處理的泥土，簡直糟糕透了！”
這樣一個近乎空殼的工廠，要在短短兩個月內搭建起來，如果按照常規流程推進，肯定是行不通的。因此，只能特事特辦。
隨後，在倪祖根的帶領下，團隊成員決定將廠房裝修、消防佈置、設備安裝、產線搭建，以及人員招募和訓練等原本依序進行的工作，同步開展了起來。
就在一切順風順水的時候，不承想麻煩又來了。越南工人很少加班，而萊克的注塑工序需要24小時運行，這又該怎麼辦呢？
為瞭解決這個問題，倪祖根只能選擇“大出血”，不惜在越南多招聘一倍員工，通過錯開休息時間的方式，來確保工期進度不受影響。
就這樣，經過一番超常規、高強度的操作後，到10月底，原本空蕩蕩的工廠，在近乎不可能的時間變成了一個現代工廠，並開始了投產。
無論在美國客戶，或是地方政府看來，這都是不可思議的，畢竟這幾乎沒人能做到。
在外界驚嘆之餘，兩年後，萊克電氣在越南的工廠產能，還實現了大幅提升，較之前提高了1倍之多，呈現出了生意紅火的一面。
2024年，倪祖根也正在指揮萊克電氣進一步加大海外佈局的力度，在越南和泰國購置土地新建生產基地，繼續為海外業務拓展提供保障。
隨著業務的不斷拓展，萊克的品牌價值以及營收規模同步實現了大幅提升。
2024年，萊克的品牌價值突破100億大關。同年，公司實現營業收入97.65億，淨利12.30億，產品遠銷100多個國家及地區。
倪祖根與萊克的故事，遠非簡單的草根逆襲。
中國製造從跟隨代工到技術+品牌引領，在充滿不確定性的全球商業環境中，他對核心技術的執著、對全球化之路的探索，無疑為中國企業家的「破局之路」提供了極具參考價值的實戰教科書。
萊克的下一個百億旅程，仍值得期待。 （最華人）