出售中國區業務，星巴克布下“死局”

2025年7月30日，星巴克CEO倪睿安在財報會上表示：“我們正在對超過20個有強烈意願的機構進行評估。我們對中國市場的信心與承諾不變，並希望保留中國業務相當比例的股權”。據外媒報導，星巴克中國業務估值高達100億美元。

星巴克被指可能保留中國業務30%股權，其餘70%由多個買家分攤，每家不超過30%。

星巴克出售中國業務的方案極不合理——想套現卻不肯買定離手，要留下來“攪和”。這樣的“死局”誰入誰倒霉。

星巴克的“黃金比例”

大家想必知道，星巴克在中國採取全自營模式。但在“大本營”北美，自營、加盟比例為6：4，且已保持多年。

下圖是最近三年，星巴克全球門店情況：

2022財年末（截至10月1日），星巴克全球門店達3.57萬間，其中自營店1.83萬間，佔比48.9%；北美地區，加盟店佔40.9%；北美以外的地區（稱國際區）加盟店佔比56.4%。

2023財年末（截至10月3日），星巴克全球門店達3.8萬間，其中自營店1.96萬間，佔比48.5%；北美地區，加盟店佔40.3%；國際區加盟店佔比55.7%。

2024財年末（截至9月24日），星巴克全球門店增至4.02萬間，其中自營店2.1萬間，佔比47.7%；北美地區，加盟店佔39.4%；國際區加盟店佔比54.7%。

自1992年創立以來，星巴克已深耕北美30多年。現在的格局，是多年探索達到的“黃金比例”。

北美是星巴克的大本營，經營了30多年（1992~2024），加盟店佔比最終穩定在40%一線，說明這個比例是“最佳選擇”。

國際區大致分兩種情況：一種是有很大潛力的市場，即中國、日本，星巴克以全直營模式殺入；另一種是潛力與風險並存，星巴克以加盟模式試水，降低風險。

1999年，星巴克進入中國市場，為降低風險採取區域授權合作模式（分華北、華東、廣東三個大區）。按星巴克分類，中國門店全部屬於加盟模式。

2003年開始，星巴克逐步收回加盟授權。

到2017年，完成對華東地區1477間門店的收購，在華門店100%為自營。財年末自營門店總數躍升到3521間，市場份額達42%。

這一年，星巴克在華門店數首次與海外第二大目標市場日本拉開距離（1286間自營門店）。當時的CEO把中國市場視為“與美國並列的全球最大市場”。

2024財年末，自營門店數達7594間（新開855間、關閉65間，淨增790間），遠超日本的1809間。

自營模式更能保證服務水準、快速響應市場需求，從而樹立品牌形象、實現快速擴張。但當星巴克完成控制局面後，一定會復刻北美市場加盟40%、自營60%的模式，只有這樣才能實現利潤最大化（詳見下文）。

2025年6月末，門店數增加到7828間，約占星巴克全球門店總數的五分之一。但隨著瑞幸等本土品牌崛起，星巴克市場份額一路降到2024年的14%。

星巴克的生意經

北美是星巴克的大本營，佔比40%的自營店貢獻營收的90%，但對經營利潤率的貢獻不到50%。

自營門店零售收入全額納入報表，但要扣除多項成本/費用——商品成本（咖啡豆、牛奶、麵粉、紙巾等物料及直接人工）、管理費用，門店營運費用、折舊及攤銷、重組費用（門店關閉或調整）等。

星巴克從加盟店獲取授權費、供應鏈分成。後者作為獨立營運主體，成本/費用不納入星巴克報表，營收約等於利潤。

最近三年，北美星巴克商品成本、門店營運成本分別佔營收的30%、50%。

2024財年，北美自營業務經營利潤26億美元、利潤率10.7%，佔北美分部經營利潤的48.6%。幸賴“收入即純利”的加盟業務，北美分部經營利潤率才被拉高至19.8%。

2025財年前三季（截至2025年6月29日），星巴克北美經營利潤同比下降30.6%，經營利潤率降至4.7%。主要是門店營運佔成本的比例提高了5個百分點，原因大概是沒能將通膨傳導給消費者。

在北美深耕30年，星巴克總結出行之有效的生意經：

自營、加盟四、六開；

自營店是盈利的基本盤，同時樹立/保持品牌形象、鞏固供應鏈控制能力；

加盟業務收入近似純利，本質上是收割。以十分之一的營收貢獻二分之一利潤。

國際分部的終極目標

星巴克國際分部情況相對複雜，既包括中國、日本被寄予厚望100%自營的市場，也包括被認為“風險機遇並存”100%加盟的市場，還有半自營、半加盟的市場。

總體而言，國際區加盟店佔比55%，大約貢獻四分之一營收，最近兩年貢獻超過100%的經營利潤！

國際業務商品成本佔自營收入的比例較北美高十幾個百分點，門店營運成本佔比與北美持平。

2024財年，國際自營收入55.1億美元。但是，僅商品成本、門店營運兩項合計就達53.9億美元，佔營收的98%。國際自營業務經營虧損率達14.3%。幸賴“收入即純利”的加盟業務，國際分部經營利潤率才被拉高至14.2%。

2025財年前三季（截至2025年6月29日），星巴克國際業務經營利潤同比下降了4.7%（遠好於北美分部）。但自營業務經營虧損率還是達到14.9%。

星巴克對它國際業務的最高期待就是復刻北美模式——自營、加盟四六開；自營“播種”、加盟“收割”。

近年全自營的中國市場，表現非常搶眼，不僅門店數持續增長，經濟效益僅次於北美市場（經營利潤率達兩位數）。

但面對強有力的競爭對手和“第三空間神話”的崩塌，不要說“開鐮收割”遙遙無期，現在的局面能維護多久都要打問號。

於是加緊開店，爭取賣個好價錢，成為星巴克對中國區業務的“理性選擇”。

星巴克布下“死局”

據傳，星巴克出售中國業務的方案有兩個要點：一是出售70%股權、保留30%；二是單一買家股權不超過30%。

果真如此，星巴克布的就是個死局。核心問題有兩個：一是“人還在、心不死”；二是以為中國人看不透“套路”。

先看一個案例：2016年8月1日，滴滴出行與Uber全球達成戰略協議。主要條款包括：

交易標的——優步中國的品牌、業務、資料及在中國大陸營運權；

以股權置換支付對價——Uber全球獲得滴滴出行5.9%股權及17.7%經濟權益；

董事會席位——雙方創始人進入對方董事會；

雙方曾約定“優步中國品牌和營運獨立性”。但在交易完成三個月後（2016年11月），優步APP全面停止在中國提供服務，標誌著優步中國品牌獨立性實質性結束；又過了兩個月（2017年初），優步中國業務已完全融入滴滴體系。

Uber出售中國業務是雙贏的典範：滴滴出行沒有支付一分錢現金，吞併強大競爭對手；Uber從競爭白熱化的中國市場抽身，獲得約80億美元投資收益。

Uber雖持有滴滴出行股權，但對後者整合優步中國區業務無權干涉（雖有“君子協定”）。假如Uber保留中國業務30%股權，滴滴根本不可能在半年內完成整合。“優步派”在持股30%的“舊主”支援下，會與“滴滴派” 陷於無窮無盡的內鬥，到2035年都不會平息。

保留30%股權折射出星巴克對中國市場的不捨，情有可原。試圖將中國業務70%分散賣給多家機構、上限為30%，就不免太讓人生疑了——星巴克全球持30%股權，假如“老友A”持18%、“老友B”持13%，其他小股東是誰無足輕重，中國區業務控制權並未易手。如果中國業務大放光彩，星巴克只需回購A、B持有的股權（持股比例超51%），中國業務就又可以並表了！

回過頭想，星巴克之所以要保留30%股權（實際控制權更高），也是防著中國業務被整合得面目全非甚至失去品牌獨立性。如果像優步中國經歷的那樣，即便奪回控制權，也無法讓中國區業務重新融入星巴克全球。

試想，財務投資人心懷鬼胎，接盤者束手束腳，根本無法重演滴滴對優步中國的整合，星巴克所持30%股權的價值難以提升。還不如直接出售100%股權，否則買方、賣方大機率雙輸。

星巴克遠不如9年前的優步“通透”。打不過就痛快“回老家”，別惦記“I will be back”。 (虎嗅APP)