當地時間15日，全球知名咖啡連鎖公司——星巴克宣佈，將在美國裁員300人，以削減成本、力求重回增長軌道。 星巴克還表示，關閉多個地區辦公室，相關舉措將產生包括遣散費以及資產減值等在內的4億美元（約合27億元人民幣）的重組費用。 星巴克稱，此次人事調整是公司戰略轉型的一部分，有助於公司改善營運。降低成本。 據悉，這也是星巴克自首席執行長布萊恩·尼科爾掌舵以來的第三輪裁員。去年2月和9月，星巴克公司分兩輪共裁員2000人。 (國是直通車)

從“夥伴”到“兼職”，從大店到即提店，星巴克正在做一場艱難而務實的手術 14.5萬元——負責招商的程勇還記得，2019年，這是他所在縣城第一家星巴克開業當天的營業額。 那一天，門店爆滿，點單的人、圍觀的人擠在一起，店員從早上忙到晚上12點多。平時不愛喝咖啡的程勇也點了一杯，成為他少數喝過的幾杯星巴克之一。 單店日銷14.5萬元，在今天也是極高的營收水平。根據星巴克最新公佈的2026財年二季度財報，按照中國區域總營收7.99億美元、7991家門店的體量估算，單店日均營收為7554.6元人民幣。以同樣的方法估算，瑞幸2025年的單店日營收額約為5000元。

在2017年，肯德基、麥當勞等都在出售或拆分中國業務時，星巴克反其道而行之，從合資夥伴手裡全資收購了中國業務股權，實現了中國內地的全面直營。星巴克創始人說了這麼一句話，“沒有任何其他的西方消費品牌在中國可以做到我們這樣”。事實也的確如此，第三空間成為了當時咖啡從業者的聖經，星巴克把自己做到了品牌即品類。八年後，星巴克想開了，換了一條路。今年4月2日，星巴克正式宣佈與博裕投資的合資交易完全交割。根據協議，由博裕投資管理的基金持有星巴克中國零售業務60%的股權，星巴克全球保留40%股權。在中國內地市場的約8000家直營門店將逐步轉為特許經營模式，由新成立的合資企業營運管理。星巴克中國首席執行長劉文娟的匯報對象，也將變成新合資公司的董事會。雙方共同的長期目標是最終將門店數量擴展至20000家。說實話，對於星巴克中國的出售，其實已在意料之中。更令人好奇的是，接下來的星巴克中國又會怎麼做？星巴克會怎麼變？01 主動好過被動從2018年到現在，說中國咖啡市場經歷了巨變也不為過。來看一組資料，2018年，中國人年均咖啡飲用量僅為6杯；到了2025年，咖啡飲用群體人均年消費已達到25杯。中國人更能喝咖啡了，本質上是和瑞幸、庫迪們的一場雙向奔赴。消費降級的大背景下，消費者們需要咖啡因，但更需要廉價的咖啡因。而瑞幸們用即取即走、數位化和加盟把效率捲到極致，在把廉價咖啡因灑向人間的同時，順便把萬店的零售金標準玩成了入場券。截至2026年初，瑞幸門店規模已突破3萬家，庫迪超過1.8萬家，幸運咖和挪瓦咖啡也相繼邁入萬店俱樂部。星巴克中國約8000家門店的規模只能位居第四。行業捲成這樣，即便是星巴克中國也不好過。截至2025財年末，星巴克在中國門店數達8011家，已接近美國市場一半的水平，但營收卻只有美國的八分之一。和全球市場對比也是很明顯的。星巴克中國門店約佔其門店總數的五分之一，但它們貢獻了總收入的9%和集團營業利潤的7%。單店估值來看，其8000家門店總估值約40億美元，平均單店估值僅為5萬美元，不到星巴克全球平均水平的四分之一。主動求變總好過被動挨打。完成交易後，星巴克中國的幾千家門店從直營變為特許經營，星巴克國際市場的特許經營門店佔比從55%提升到90%。從重資產轉換到輕資產，意味著利潤空間更大。再來看合作夥伴博裕投資。它偏好大規模、高成長或能借助中國本地化紅利的賽道，參投的項目既包括萬物雲、金科服務等物業公司，以及高低線城市的中高端小區與部分寫字樓，還有知名的消費公司，比如海天、蜜雪冰城等，最近還面向AI領域出手了幾筆。這也意味著這是一個非常懂中國市場的投資公司。有業內人士分析，博裕投資將給星巴克中國在拓店、數位化以及產品開發等方面帶來更多機會。而實際上，在引入外部資本的消息官宣之前，星巴克已經做了不少努力。去年6月，星巴克放出了自己的促銷活動，三大王牌品類，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品集體降價，同時在產品開發和供應鏈上也做出了更多改變。完成股權交割後，星巴克中國給出了新的發展方向。首先，打造“千店千面”，挖掘本地市場；其次，加速下沉市場佈局，未來三年，星巴克中國覆蓋的縣級行政區域要從1000多個增加到1500個以上。這是星巴克的優勢和機會嗎？02 走自己的路這裡先說結論，我們認為“千店千面”以及在下沉市場開店，是現階段更適合星巴克的道路。“千店千面”本質是通過更精細的營運來實現差異化供給。簡單來說，就是通過多樣化的門店形態，讓每一家星巴克都更貼近所在社區的需求。這和星巴克美國大本營重回“社區咖啡店”策略是相似的，也叫回歸初心。2024年，星巴克CEO重新上任後，對核心區域的星巴克中層管理者提出的關鍵要求是“通過改善門店體驗、調整產品，拉升使用者的復購率，而不是靠低價去提升消費頻次。”簡單舉例一下。我們熟知的差異化供給是菜單的更新，比如星巴克中國剛剛針對中國市場推出了適闔第一次或不經常喝咖啡人群的春和景明咖啡豆。實際上千店千面的營運要更加靈活，除了常見的濃縮、手沖等方式，星巴克中國會在1000多家寫字樓商圈門店上線「每日鮮萃」咖啡；門店種類也更多樣，從10平米的最小星巴克，到遍佈在各大演唱會的咖啡小車，從模組化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店，星巴克將以多樣的門店形態靈活拓店，更精準地滿足需求。同時，星巴克夥伴們基於每家門店打造的“一店一社區”，夥伴將可定製門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創特色飲品有機會收入電子菜單，以熱情與創造力，讓每一家門店成為社區中最有歸屬感的地方。這些變化也會反應在拓店節奏裡。星巴克中國來三年計畫擴展至1500個縣級以上行政區。門店模型也從傳統約200平方米的大店，逐漸被面積80至120平方米的“小而美”門店所補充。事實上，經過幾年的咖啡價格大戰，各大品牌已逐步確立了各自的品牌定位。盲目降價不僅難以撬動對方的核心使用者，反而影響自身的品牌價值的企業利潤，得不償失。因此，在咖啡行業的下半場，品牌需要的不再是“大力出奇蹟”式的瘋狂補貼，而是進行更精細化的營運，根據使用者復購、新品熱度等維度動態調整營運策略，從“搶使用者”轉向“留使用者”。只是，這個轉變對於星巴克中國來說並不簡單。如何在品牌調性與市場現實之間找到平衡，將成為星巴克和博裕共同面對的長期課題。03 寫在最後2017年，在中國發展了26年的麥當勞陷入了多年停滯。華萊士一年開出的門店數量，是前者26年門店數量的兩倍。中信和凱雷接收後，短短6年時間，中國就一躍成為麥當勞全球第二大市場。秘訣總結起來就是五個字：更懂中國人。 (伯虎財經)

坐在星巴克喝一杯咖啡，對於Z時代的年輕人來說已經變得稀鬆平常，甚至星巴克都排不到咖啡首選前十。但對1999年的國貿居民來說，它還是極為新鮮的“舶來品”。那時北京的房價才2000元每平，一杯看不懂的卡布奇諾，憑什麼讓中國人心甘情願掏19元？星巴克創始人霍華德・舒爾茨在自傳《一路向前》中回憶道，“公司面臨的一個挑戰是需要讓這個以茶聞名的國度瞭解咖啡文化。”讓習慣喝茶的中國人改喝咖啡，星巴克一定程度上充當了“啟蒙者”的身份，等了整整9年，才跨過盈虧平衡線。與精英身份掛鉤，出品穩定、環境優雅，憑藉「高端品牌心智」和「第三空間體驗」，星巴克教會中國人喝咖啡，中國也成了星巴克全球最大的海外市場。在這期間，「全直營」和「標準化」，曾是星巴克賴以生存的根基，也是白領們獲取“確定性”的來源。2026年，星巴克中國徹底變了。中國本土PE博裕投資管理的基金，成功拿下星巴克中國零售業務60%股權。中國內地現存的約8000家直營門店，將逐步過渡到「特許經營模式」，由新成立的合資企業操盤營運。星巴克中國變為中國星巴克——雙方願景是門店擴張到2萬家，最新戰略是“千人千面”，鑽進本土咖啡扎堆的社區，跟瑞幸、庫迪們貼身打巷戰。瑞幸3萬家店、庫迪1.8萬家店，9.9的平價咖啡和更具溫度的主理人店遍地開花，更重要的是“咖啡已回歸本質——牛馬的飼料”，不會再有人在豆瓣和微信公眾號教你如何在星巴克點單。此時星巴克中國讓出控制權，將指揮棒交給更懂中國消費者的本土機構，還是要回答兩個問題：左手下沉、右手品質該如何平衡？2萬家店會讓星巴克中國更賺錢嗎？星巴克交出方向盤無論是公元前誤食咖啡豆而歡快“起舞”的山羊，還是用咖啡果煮水來提神的僧侶，大概都沒料到，一顆小小的豆子，後來會是世界上價值最高的農產品之一，讓咖啡商業版圖遍及全球。星巴克是消費變遷與文化流轉的具象載體，也是觀察咖啡行業的最佳樣本之一。在中國市場，時代的餽贈讓星巴克過了20年幾乎沒有對手的好日子。直到2017年轉折開始發生。據《金融時報（Financial Times）》統計，星巴克中國的市場份額在那年達到42%的峰值，隨後一路下滑至2024年的14%。同年，神州優車董事長陸正耀悄悄啟動瑞幸咖啡項目。瑞幸聲稱要“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”，還要把價格打到15元之內，其後掀起咖啡大戰，將價格卷到9.9元以內，瑞幸市場部更是出了名的強中強。低價是王道，行銷頻出圈，到2023年，瑞幸居然超越了星巴克，成為中國第一的連鎖咖啡品牌。同一時期，喜茶、M Stand、挪瓦咖啡、gaga等一系列本土咖啡品牌，憑藉低價策略、高速拓店、下沉滲透，形成合圍之勢，共同推高中國咖啡市場的規模。星巴克的高溢價開始被稀釋，市場份額連連下滑，產品品質護城河也被迅速追平。日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》中指出，在第三消費時代，人們追求個性化消費和享樂主義，崇尚時尚和奢侈品牌。消費慾望被滿足後，物慾減退，開始注重購物體驗、人性化的服務和產品功能，由此步入第四消費時代。簡而言之，就是從“買更多、買更貴、彰顯自我”，到“買剛好、買實用、追求內心與連接”。星巴克的第三空間體驗消費，相比奢侈品來說是第四消費。但瑞幸庫迪們拿著9.9的生椰拿鐵、橙C美式重新定義咖啡，星巴克的輕奢反而顯得不值。星巴克中國也沒閒著，通過產品創新、場景滲透、聯名破圈三大核心策略破局，徹底告別過往“躺贏”姿態，開始主動適配中國市場節奏。在產品策略上，推出了真味無糖系列，向健康人群看齊；打造了“非咖”產品線，挽回被喜茶們吸走的噬甜人群；三大王牌品類星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品迎來集體降價。在場景上，星巴克開始脫離商圈，走下沉路線。2026財年第一季度，星巴克新進入13個縣級城市，截至季度末，已在全國1103個縣級市佈局8011家門店。聯名破圈的動作更是密集，合作迪士尼、史努比、五月天、瘋狂動物城、敦煌美術館、哈利·波特等超級IP，一改往日的高端刻板形象。跟鴻蒙智選的合作，更讓星巴克迅速打入科技生態與年輕消費群。這套組合拳效果不錯，2025年下半年，星巴克中國業績回暖。財報顯示，2025財年全年，星巴克中國營收同比增長5%至31.05億美元，但受平均客單價下降5%影響，同店銷售額仍下降1%；2026財年第一財季，星巴克中國營收同比增長11%至8.234億美元，同店銷售額連續三個季度實現正增長，增幅達7%。回暖並不意味著脫困，全球總部的集權式管理和重資產模式，讓星巴克中國反應慢負擔重，疊加創新缺失、數位化緩慢，很難適應中國市場的全新競爭節奏。星巴克中國選擇了重構自我，出讓股權與重整戰略，以換取更長遠的生存空間。千人千面打巷戰星巴克“換帥”，紮根中國本土的私募股權集團，博裕資本，接手了星巴克中國60%股權。天眼查資料顯示，此前博裕曾成功操盤過阿里、美團、小紅書、SHEIN、寧德時代等明星項目，與星巴克更密切的“博裕系”還有蜜雪冰城、SKP以及塞尚乳業。星巴克保留了40%股權，手握星巴克品牌和智慧財產權，美美授權，美美“收租”。合資交易落地之後，星巴克中國將以“特許經營”為主，8000余家店擴展到2萬家，開啟更徹底、全面的中國本土化營運。現任星巴克中國CEO劉文娟曾一手領導數字創新部（下轄外賣和快取業務），因為業績突出而被總部連續提拔。在近期的星巴克中國夥伴論壇上，劉文娟宣佈了全新的“千店千面”戰略：讓星巴克從一個標准化的全球品牌，轉向深度適配並服務不同地域、不同社區。千人千面，具體來說，有三個動作很重要：一是產品研發上充分放權，二是到下沉市場開小店、打巷戰，三是把話語權交給一線員工。以往星巴克常備詬病創新不足，原因在於其產品研發體系幾乎由全球總部主導，中國市場往往只是做季節性的微調。1.星巴克中國拿到完整的產品決策權後，推陳出新的速度明顯加快了。比如，星巴克專門為中國市場定製了一支淺雅烘焙豆“春和景明”，推出“每日鮮萃”咖啡，還研發了“真味無糖”“高蛋白創新平台”等健康產品線，適配中國消費者的需求。不過，這也意味著，星巴克20餘年積累起來的「標準化」的優勢，面臨被淡化的風險。2.社區，將成為咖啡品牌增量的貢獻主力。據贏商網統計，到2030年，中國預計將形成2萬個以上新社區，到2035年，中國社區商業消費將逐漸佔到社會消費零售總額的1/3。深入不同社區打巷戰，適配低線城市，在門店形態上，星巴克也找到了新的突破口。標準化的大店不再是首選，星巴克打出了10平米景區小店、寫字樓便捷門市、演唱會現場咖啡小車等新牌，姿態更靈活，更碎片化了。劉文娟透露，星巴克目前已經進入1000多個縣級行政區，未來三年，至少要覆蓋1500個以上的縣級行政區。門店形態的鬆動，讓星巴克一定程度上擺脫了重資產擴張限制，反面則是“第三空間”概念的瓦解。星巴克很少有“一店一社區”的成熟營運經驗，它能用AI分析客流高峰，但很難復刻主理人的熱愛和獨立店的鄰里屬性，能否改變範本化基因，也要打個問號。這在財務上來說是用股權換規模，用重資產換現金流。能不能真正解決中國市場的結構性問題，不確定性依舊很高。3.在管理上，星巴克中國選擇讓產品背後的“人”活起來。比如，員工可以定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創的特色飲品也有機會收入電子菜單。在員工背後，公司還將為其配備1000位AI首席增長官，升級店經理AI助手和供應鏈，試圖用技術拉近員工與顧客的距離，提升營運效率。說一千道一萬，這就是借“千店千面”重回特許經營。星巴克國際業務首席執行長佈雷迪·布魯爾直言，“一下子切換到輕資產模式，利潤空間更大。”值得注意的是，對星巴克全球來說，未來中國業務的銷售收入會分成兩部分：一部分是按40%持股比例，分享合資公司的利潤；另一部分是向合資公司出售咖啡豆、收取品牌授權費的“供應鏈與特許收入”。特許經營門店只有部分可確認為母公司收入，店多了風險被稀釋了，並不意味著就能賺到更多的錢。商業世界，永遠不變的就是變化。星巴克踩著百勝中國和麥當勞們過河，走上「深度本土化」的正確道路。門店下沉了，價格還要繼續降嗎？特許經營了，品質能夠保證嗎？資本介入了，擴張節奏能自控嗎？中國星巴克會不會更好，我不知道。但它起碼會更懂中國消費者，還是值得期待。 (本原財經)

星巴克未來開店策略的一個重要調整——打造“千店千面”。“未來最重要的KPI是不是開店數量？”“資本進入會改變星巴克的品牌定位嗎？”過去一段時間，劉文娟總會遇到星巴克員工這樣問她。她在2024年9月正式接任星巴克中國CEO；一年後，博裕投資成為星巴克中國零售業務的新主人。這也是進入中國市場27年來，星巴克對中國區業務控股權的首次出讓。在多位星巴克中國員工看來，目前內部還沒有感受到太多變化；但此次“歷史性交接”所帶來的轉型考驗才剛剛開始——不管是對外競爭，還是對內管理。《中國企業家》獨家獲悉，劉文娟目前仍擔任星巴克全球副總裁，但不同於過去直接向全球CEO匯報，現在匯報對像已變為新的合資公司董事會。星巴克中國的業績表現未來將不再併入全球財報。而根據星巴克的公告，中國內地市場約8000家星巴克直營門店將轉為特許經營模式，未來中國門店總數將擴展至20000家。但官方並沒有透露這個計畫的完成時間。來源：受訪者至少從目前來看，開店速度還不是星巴克中國關注的首要指標，一些更關鍵的問題有待解決：採用什麼樣的門店模型和市場策略拓展空白市場？如何在規模擴張的同時保證單店效益？怎樣才能實現內部的有效激勵？畢竟，推動星巴克增長飛輪的最大動力，依然來自於面向一線市場的8000家門店和6萬名員工。劉文娟對開篇兩個問題的回應也證明了這一點，“大家不需要有任何這樣的焦慮，我們會堅持有序穩健的發展。”劉文娟說。她還特別強調，接下來的兩個季度，星巴克中國的所有福利政策會延續，而新的以共享成功為原則的長期激勵方案也在制定中，將會在今年第四季度出台。01 以退為進4月8日，在星巴克中國傳統的年度夥伴論壇現場，多了兩位新的分享嘉賓——一位是加入星巴克剛滿一年的全球首席財務官Cathy Smith，另一位是來自星巴克中國新的控股股東博裕投資的合夥人黃宇錚。兩位“新人”，也正代表了星巴克當下面臨的新挑戰，不管是全球市場，還是中國區業務，都需要擺脫固有路徑，做出改變。過去兩年，星巴克在美國、中國這兩大最重要的市場接連遇挫。2024年新上任的星巴克全球CEO布萊恩·尼科爾選擇將精力聚焦在收入佔比超過70%的美國市場，啟動“重返星巴克”計畫，全面改革美國門店；並決定出售星巴克中國股權——儘管位列全球第二大市場，但中國區業務收入佔比不到9%。博裕投資成為最後勝出的買家。根據協議條款，由博裕投資管理的基金現持有星巴克中國零售業務60%的股權，星巴克全球保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與智慧財產權的所有者，向新成立的合資企業進行授權。值得一提的是，合資公司接手的，只是星巴克中國的門店資產，而星巴克2012年在雲南建立的咖啡種植者支援中心，以及2023年投產、累計投資15億元的烘焙工廠等，並不包括在內。在一家曾參與過連鎖餐飲公司股權競購的PE機構創始合夥人看來，這種方式不失為一種權宜之計。作為星巴克全球第二大市場，星巴克中國的重要性不言而喻。因此，以品牌特許經營（授權他人開店經營）的方式，出售部分股權，一來可以推進更加本土化的競爭打法，也能在未來時機合適的時候進行股份回購，“進可攻，退可守”。攝影：梁宵麥當勞就曾如此。2017年，中信系資本、凱雷投資和麥當勞成立合資公司，分別持股52%、28%、20%。6年之後，麥當勞全球又以18億美元購回了凱雷的股份。而在當下，中國區業務的模式變化也確實為星巴克贏得了喘息的機會。星巴克國際業務首席執行長佈雷迪·布魯爾向投資者特別提到，通過將星巴克中國的幾千家門店從直營變為特許經營，星巴克國際市場的特許經營門店佔比從55%提升到90%，“一下子轉換到輕資產模式，利潤空間更大”。根據他提供的數字，2025財年，星巴克國際業務收入大約80億美元，經營利潤率為13%；而在中國區業務特許經營之後，收入會下降到50億美元，但經營利潤率卻有望達到高雙位數。不過，測算價值始終停留在紙面上，最終能否落袋為安則依賴於未來增長。一位接近星巴克中國出售交易的投資人對此表示懷疑，在他看來，當前的市場環境和競爭格局下，星巴克已經很難實現更大的市場突破，增長空間從那裡來？來源：受訪者如今，這個問題擺在了博裕的面前。這是一家成立於2011年的投資公司，低調而神秘，甚至官網上都沒有關於合夥人的更多資訊披露；但在業內，博裕卻是無人不曉的“大佬”等級，有著讓同行羨慕的資源網路。過去15年間，博裕投資了超過200家企業，集中在消費、科技、醫療健康等領域，據天眼查資料，這些項目中包括消費領域的海天味業、蜜雪冰城、華潤飲料、小紅書、SHEIN等，最近的幾筆投資則面向機器人、人工智慧等前沿領域，包括剛剛登陸資本市場的MiniMax。在黃宇錚看來，博裕未來至少能從三方面給星巴克中國注入新的機會，“第一，借助博裕的廣泛網路，在目前星巴克尚未涉足的地區開設新店；第二，可以將星巴克的業務與數位化及人工智慧能力相連接；第三，與博裕投資組合中的其他公司建立合作，共同推出新產品和服務。”根據官方數字，目前星巴克的門店已經覆蓋到1000多個縣級行政區，劉文娟透露，未來三年這一數字將增至1500個。02 硬幣的兩面交易完成後，星巴克中國正式進入合資時代。一位接近星巴克的知情人士透露，作為控股股東的博裕並沒有做什麼激進的調整，他們最看重的，是公司治理架構。“博裕的角色是提供協助、賦能。”黃宇錚也表態說，“業務的持續營運還是要依靠管理團隊，”他轉向劉文娟，特別補充道，“在你的領導下。”控股麥當勞中國的中信資本董事長張懿宸在接受《中國企業家》採訪時曾強調，他們的風控原則之一，就是不會投資一進入就需要換掉CEO的公司——那種情況下，整體投資風險會很大；而對於一般情況下只能“遙控管理”的投資機構來說，也有幾個相對通用的管理要點：定戰略、做激勵、放權力。博裕的撬動路徑也是如此。黃宇錚表示，為了實現業績數字和增長願景，需要讓星巴克的員工真正充分地釋放激情和潛力。“他們離顧客最近，也離社區最近，是我們關鍵的差異化優勢。”這也是星巴克未來開店策略的一個重要調整——打造“千店千面”。借助於對本地市場更深入的挖掘，更敏捷地進行本地決策與部署，推出更符合本地需求的產品，每一家店都要做到充分的差異化，深度服務一個社區。上述接近星巴克的人解釋說，儘管設立了2萬家的開店目標，但星巴克未來的競爭力，不是拼規模——開店速度相比以前不會有太大的變化，更不會是卷價格。星巴克要做的，是門店的深度營運。比如，從店型上來看，除了原有的幾種傳統門店之外，星巴克正在嘗試更多新店型：廣東惠州巽寮灣銀灘路分店，把咖啡館裝進了集裝箱裡；最小的只有10平米的門店，坐落在河南開封市4A級景區裡面，還有的門店開到了校園、醫院。劉文娟還表示，未來，員工可以自行設定門店的音樂播放列表、組織適合門店的活動；門店自創的特色飲品，也有可能被收入到星巴克的電子菜單裡。來源：受訪者看上去，過去經常被市場詬病創新不足的星巴克，終於可以放開手腳，這無疑是機會，但硬幣的另一面則是挑戰——自下而上去中心化創新的同時，如何保持品牌的一致性？這也是很多連鎖品牌所面臨的平衡難題：有的偏於保守，耽於穩定性而犧牲了靈活性，落後於市場變化；有的恰恰相反，一味追逐市場風向，無序創新反而導致整個品牌面目模糊。星巴克曾多次面臨這樣的取捨。“吸引更多新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個新的冒險行動都伴隨著一番內心掙扎，我們一直在反躬自問：可以把底線放到什麼程度而保證不丟失自己的靈魂呢？”這是星巴克創始人舒爾茨時刻警惕的。對於身處歷史性轉變中的星巴克中國來說，這也會是未來最難的一關。 (中國企業家雜誌)

肯德基，又双叒叕被曾經的“老對手”買走了。2025年12月22日，曾持股麥當勞中國28%股權的全球私募巨頭凱雷集團(Carlyle Group)，正式敲定凱雷亞洲合夥人對韓國肯德基的收購。這筆交易的具體金額雖未對外披露，但據韓媒報導，有知情人士表示，本次收購對價約為2000億韓元（約1.35億美元、9.72億元人民幣）。這並非凱雷首次拿下肯德基——2024年7月，凱雷以8.35億美元（約58.5億元人民幣）的總價完成對日本肯德基超1200家門店的全資收購。在全球通膨持續擠壓餐飲行業利潤空間、消費需求加速迭代升級的行業大背景下，2025年以來，肯德基、星巴克、哈根達斯、漢堡王等頭部跨國餐飲品牌的區域業務頻頻掛牌出售、易主換手。從亞洲到歐美，這類資本運作接連落地，已成當下餐飲行業的核心趨勢。韓國肯德基，三年內估值漲了186%韓國肯德基，這家1984年在首爾開出首店的快餐品牌，自2017年起的特許經營方是韓國KG集團，而它最近三年內經歷了兩次轉手。2023年初，韓國本土投資機構Orchestra PE從KG集團手中，以約700億韓元的對價收購了肯德基韓國的全部業務；短短兩年後，Orchestra PE便敲定將其以約2000億韓元的價格轉售給全球私募巨頭凱雷集團。兩次交易間隔不足三年，韓國肯德基的估值直接翻了近三倍、漲幅超186%。這不是“冤大頭”接盤，而是肯德基韓國從長期經營低迷、財務承壓的困境中，實現了業績回暖。此前肯德基韓國曾深陷經營頹勢，不僅門店數從巔峰300余家縮減至200家，還一度陷入技術性資不抵債的困境，2020年營業利潤僅7.7億韓元(約400多萬元人民幣)。而在業績觸底後，肯德基韓國實現了復甦。據披露，其2024年全年營業利潤同比大增469%，達164億韓元（超8000萬元人民幣），創下歷史新高。在Orchestra PE入主後，其通過注入資本紓解肯德基韓國的財務壓力，同時推動菜單本土化最佳化、外送管道深耕等輕量營運調整，疊加品牌自身的經營改善，策略成效逐步顯現。從市場規模來看，肯德基在韓國的門店體量本就不及老對手麥當勞。截至目前，肯德基韓國在全國佈局超200家門店，門店數量較巔峰時期有所縮減，而麥當勞在韓門店數約400家，肯德基的門店規模約為麥當勞的一半。圖源：網路這並非韓國消費者對西式快餐的接受度低——恰恰相反，韓國是全球人均炸雞門店密度最高的市場之一，本土炸雞連鎖品牌遍佈大街小巷。肯德基想要在韓國市場站穩腳跟，既要直面麥當勞這類跨國快餐巨頭的競爭，還要與本土頭部炸雞品牌展開博弈。能在如此激烈的競爭格局中，從經營低谷中走出並實現營收創新高，印證了肯德基韓國經營能力的修復與品牌本身的韌性。如今，韓國肯德基的控股權再度易主，這次的接盤方仍是凱雷集團。至此，凱雷同時拿下了日本肯德基與韓國肯德基的全部經營權。賣了麥當勞，凱雷轉身擁抱肯德基凱雷集團此番敲定收購肯德基韓國業務，實則是其佈局亞洲快餐賽道的一環。2016年，麥當勞總部打包出售東北亞業務時，凱雷曾牽頭與韓國Maeil乳業組成財團競購麥當勞韓國業務。然而，最終因彼時麥當勞韓國連續多年虧損、2021年營運虧損達到278億韓元，疊加雙方價格未談攏，此次收購告吹。這次擦肩而過，為後續凱雷佈局麥當勞中國和肯德基埋下了伏筆。無緣韓國麥當勞後，凱雷將目光投向了更大的市場。2017年，凱雷聯手中信資本斥資20.8億美元，拿下麥當勞中國及香港業務，其中中信持股52%，凱雷持股28%，麥當勞全球僅保留20%股權，凱雷與中信共同主導麥當勞中國的本土化營運。在中信和凱雷的賦能下，麥當勞中國迎來高速擴張期，2017至2023年，門店數量從約2500家翻倍至超6000家，中國也一躍成為麥當勞全球第二大市場。資本的本質終歸是擇機退出，這場投資也迎來了完美收官。2023年11月，凱雷宣佈將持有的麥當勞中國28%全部股權出售給麥當勞總部，交易於2024年1月完成正式交割，麥當勞全球持股比例由此從20%增至48%。圖源：網路此次退出被業界評為凱雷極具成功的一筆投資：六年時間裡，凱雷助力麥當勞中國完成數位化轉型與版圖擴張，最終套現約18億美元，實現了6.7倍的投資回報。事實上，在籌備退出麥當勞中國的階段，凱雷已悄然調轉投資方向，將目光精準鎖定在百勝集團（Yum! Brands）旗下的肯德基陣營，開啟了全新的快餐賽道佈局。凱雷的亞洲餐飲佈局步步為營、節奏清晰。2021年，凱雷率先斥資約8000億韓元（約43億元人民幣）從Anchor手中收購韓國本土頭部咖啡連鎖品牌A Twosome Place（途尚咖啡）的控股權，目前該品牌在韓擁有約1700家門店，穩居韓國咖啡市場核心梯隊。2024年5月，凱雷再下一城，以8.35億美元（約58.5億元人民幣）的對價，從日本三菱商事手中全資收購肯德基日本公司並完成私有化退市，截至2025年，肯德基日本的門店數量已達1277家。如今凱雷敲定以2000億韓元（約9.5億元人民幣）收購肯德基韓國全部股權，交易預計2026年上半年完成交割，至此凱雷正式將日本、韓國兩大東亞核心市場的肯德基收入囊中，兩大市場肯德基門店總數超1470家，構築起其在亞洲快餐賽道的核心版圖。在快餐核心賽道，凱雷始終緊盯大型跨國餐飲品牌，還曾接洽佈局印度市場頭部的肯德基、必勝客特許經營商Sapphire Foods，儘管最終並未達成合作。值得一提的是，凱雷在今年入局星巴克中國的股權競購併走到最後一輪，足見其對亞洲餐飲核心資產的佈局野心。在本土餐飲與細分賽道，凱雷的佈局同樣多元。除了控股韓國途尚咖啡，還收購過日本居酒屋連鎖Chimney公司75%的股權，2023年還拿下了台灣頭部回轉壽司品牌爭鮮26%的股權，與創始家族達成聯合控股，也曾佈局中國本土火鍋品牌小肥羊等標的。圖源：Chimney官網凱雷的餐飲投資邏輯，從始至終都清晰且統一，更是經過市場驗證的成熟範式——瞄準全球頭部連鎖餐飲品牌的區域核心業務，通過全資收購或合資的方式拿下控股權，憑藉自身雄厚的資本實力與成熟的營運賦能能力，幫助標的最佳化經營、提升業績、做大估值，再擇機通過股權退出實現高額收益。這家管理資產規模約4740億美元的全球頂級私募巨頭的野心從來都不是做單一品牌的財務投資者，而是立志成為跨國餐飲資產的整合者與價值賦能者。如今手握肯德基日韓兩大核心業務，凱雷已然成為亞洲餐飲賽道里不可忽視的資本玩家。而從咖啡到壽司、從火鍋到快餐，凱雷在餐飲領域的多元佈局從未停歇，這場圍繞全球餐飲核心資產的佈局，顯然還遠未到終點。跨國連鎖餐飲頻頻被賣近兩年，全球消費服務業正迎來一輪產業重構，連鎖餐飲賽道的變局尤為鮮明。多家國際知名餐飲巨頭密集出現股權轉讓、品牌易主與業務重組的動作，而這一輪調整的核心特徵高度統一——外資品牌逐步放權，資本接盤成為主流。一向以中國市場直營模式著稱的星巴克，今年也邁出了放權的關鍵一步。2025年11月4日，星巴克官宣與中國博裕資本成立合資公司，博裕資本將持有合資公司至多60%的股權，星巴克僅保留40%股權並退居品牌授權方。這筆交易估值採用無負債無現金口徑約40億美元，星巴克由此放棄在華控股權，引入本土資本作為大股東。星巴克的放權是內外壓力下的必然選擇。一方面，星巴克中國近年的增長動能放緩，財年營收增速降至個位數，增長瓶頸愈發明顯；另一方面，本土咖啡品牌的競爭攻勢猛烈，瑞幸、蜜雪冰城等本土玩家持續攻城略地，倒逼星巴克的客單價一路下滑，2024年度星巴克全年收入僅增長0.56%，淨利潤下滑8.8%。圖源：網路為守住客流，堅持高端“第三空間”定位的星巴克不得不加入價格戰，這種妥協也讓其盈利優勢不斷被蠶食。而博裕資本作為蜜雪冰城等本土消費品牌的核心投資方，深諳中國消費市場的營運邏輯，星巴克正是看中了這一點。此番股權變更後，星巴克計畫借力本土資本加速下沉市場佈局，將現有的8000多家門店拓展至2萬家，同時還能通過股權轉讓一次性回籠約24億美元資金，緩解其在北美市場轉型的財務壓力。星巴克的這場股權調整，是巨頭的“大象轉身”，既是面對市場競爭的無奈之舉，也是審時度勢的戰略取捨。無獨有偶，就在星巴克敲定交易的同一周，另一大國際快餐巨頭也完成了在華業務的資本更迭。2025年11月10日，漢堡王中國官宣與CPE源峰達成合作協議，後者斥資3.5億美元（約25億元人民幣）拿下漢堡王中國約83%的控股權，其母公司RBI僅保留17%的股權，漢堡王中國就此正式“賣身”本土PE機構。漢堡王的此番易主，根源在於其在華長期的經營頹勢與水土不服。資料顯示，漢堡王中國的門店數量在2023年達到1587家的峰值後持續收縮，目前僅剩約1250家，兩年內淨關店超250家；業績層面同樣慘淡，其系統銷售額從2023年的8.04億美元降至2024年的6.68億美元，2025年前三季度進一步縮水至4.81億美元，單店年均銷售額僅40萬美元，在漢堡王全球主要市場中排名墊底。反觀漢堡王在韓國的單店年銷售額約120萬美元，法國市場更是高達380萬美元，懸殊的差距印證了其本土化營運的失敗。2025年，漢堡王中國關店超百家，大量加盟商陷入虧損泥潭。圖源：網路在此背景下，RBI選擇將中國業務交由本土資本打理，CPE源峰接盤後計畫通過注資擴張、品牌重塑重振漢堡王。這一選擇也契合了外資快餐巨頭在華的發展常態：2017年起麥當勞中國便由中信資本牽頭控股，麥當勞總部僅持有次要股份；肯德基與必勝客的中國業務，則由百勝中國獨立營運並完成本土上市。“西方品牌+中國資本”的組合模式，已然成為外資餐飲品牌深耕中國市場的行業標配。不止在中國，這場餐飲品牌易主收縮的浪潮正蔓延至亞洲、席捲全球，多國市場的國際連鎖品牌均在近年開展戰略收縮、股權更迭乃至業務剝離。與肯德基同為百勝集團旗下核心品牌的必勝客，2023至2025年持續被納入集團戰略評估範圍，百勝集團2025年11月更官宣啟動必勝客全面戰略評估，不排除出售該業務的可能性，背後核心原因是必勝客在歐美市場的持續衰退。2020年，必勝客美國最大特許經營商NPC申請破產，關停300家門店並出售剩餘927家門店；2025年10月，英國必勝客特許營運商DC London Pie再度進入破產管理程序，直接關閉68家堂食門店及11個外賣點，成為必勝客今年最受關注的破產重組事件。即便必勝客中國門店數已突破4000家且持續增長，也依託下沉市場的小型店模式輕裝上陣，其傳統正餐業態仍在全球多數市場持續縮減戰線。圖源：網路可口可樂在2019年斥資39億英鎊收購的Costa，也在2025年傳出擬整體出售的消息。這個曾與星巴克正面抗衡的國際咖啡品牌，在星巴克的品牌壁壘與瑞幸等本土咖啡的性價比圍剿下增長乏力，最終淪為可口可樂計畫剝離的非核心資產。曾憑藉高端定位風靡中國市場的哈根達斯，其母公司美國通用磨坊也在2025年擬出售中國內地的門店業務，選擇退出自營模式轉而交由代理營運，背後仍是品牌增長乏力、市場份額被本土冰淇淋品牌持續蠶食的現實。值得關注的是，外資品牌的戰略調整不只侷限於餐飲賽道。法國運動零售商迪卡儂也籌劃轉讓中國區30%的股權。外資消費品牌在華的業務重構，不是單一賽道的調整，而是席捲整個消費服務業的行業浪潮。結語本土品牌後來者居上並非偶然，而是源於成本、管道與商業模式的三重創新：低價小店的業態佈局降低了營運成本，社區下沉的管道策略觸達了更廣泛的消費群體，供應鏈自產的模式則牢牢把控了成本定價權，這些優勢疊加，讓本土品牌擁有無可比擬的價格競爭力。在快餐領域，肯德基中國門店已超1.2萬家、麥當勞約8000家，但本土快餐品牌華萊士的門店數量已近2萬家，塔斯汀門店數也有約1萬家；咖啡賽道的格局更為鮮明，本土咖啡連鎖瑞幸的門店超2.6萬家，新秀庫迪咖啡也有1.8萬家門店，二者的規模均遠超星巴克中國的8000家。圖源：網路面對這樣的市場變局，外資餐飲品牌賴以生存的品牌溢價與標準化營運模式逐漸失效，昔日的光環不斷褪去，它們唯有主動調整打法——或是出讓股權引入本土及頭部資本賦能經營，或是關停虧損門店、最佳化業態結構。這都是外資品牌為適配新的市場環境做出的自救之舉。下一個站上資本談判桌的餐飲巨頭，又會是誰呢？ (首席商業評論)

全球19家連鎖餐飲企業2025年第三季度財報業績彙總註：各大公司財政年度的起始時間不同於自然年，因此會出現財政季度、年度等與自然年不一致的情況。星巴克(Starbucks)公佈截至2025年9月28日的第四財季和財年業績。第四財季總淨營收95.69億美元，上年同期為90.74億美元，同比增長5.5%。營業利潤2.78億美元，上年同期為13.07億美元，同比下降78.7%。歸屬公司的淨利潤1.33億美元，上年同期為9.09億美元，同比下降85.4%。財年總淨營收371.84億美元，上年為361.76億美元，同比增長2.8%。營業利潤29.37億美元，上年為54.09億美元，同比下降45.7%。歸屬公司的淨利潤18.56億美元，上年為37.61億美元，同比下降50.6%。麥當勞(McDonald's)公佈2025年第三季度業績。季度營收70.78億美元，上年同期為68.73億美元。季度營業利潤33.57億美元，上年同期為31.88億美元。季度淨利潤22.78億美元，上年同期為22.55億美元。百勝中國發佈2025年第三季度財務業績報告。總收入同比增長4%至32億美元。經營利潤同比增長8%至4億美元。淨利潤2.82億美元，同比下降5%。同店銷售額同比增長1%。第三季度淨新增門店536家。截至2025年9月30日，門店總數達17514家，其中肯德基門店總數達12640家，必勝客門店總數達4022家。第三季度肯德基總收入24.04億美元，同比增長4%。必勝客總收入6.35億美元，同比增長3%。達登餐廳(Darden Restaurants)公佈截至2025年8月24日的第一財季業績。財季銷售額30.45億美元，上年同期為27.57億美元。季度營業利潤3.39億美元，上年同期為2.69億美元。季度淨利潤2.58億美元，上年同期為2.07億美元。墨西哥卷餅連鎖店Chipotle Mexican Grill公佈2025年第三季度業績。季度總營收30.03億美元，上年同期為27.94億美元。季度營業利潤4.77億美元，上年同期為4.73億美元。季度淨利潤3.82億美元，上年同期為3.87億美元。漢堡王的母公司餐飲品牌國際(RBI)公佈2025年第三季度業績。季度總營收24.49億美元，上年同期為22.91億美元。季度營業利潤6.63億美元，上年同期為5.77億美元。季度持續營運的淨利潤4.4億美元，上年同期為3.57億美元。瑞幸咖啡公佈2025年第三季度財報。季度總淨營收為152.871億元(約21.6億美元)，同比增長50.2%。淨利潤為12.783億元，2024年同期淨虧損13.143億元。不按美國通用會計準則，淨利潤為14.214億元，2024年同期淨虧損14.125億元。第三季度瑞幸咖啡自營門店營收為110.803億元，同比增長47.7%；營運利潤為19.412億元，同比增長10.2%。第三季度聯營店營收為37.989億元，同比增長62.3%；營運利潤為17.766億元，同比增長12.9%。肯德基和必勝客的母公司Yum! Brands公佈2025年第三季度業績。季度總營收19.79億美元，上年同期為18.26億美元，同比增長8%。季度營業利潤6.66億美元，上年同期為6.19億美元，同比增長8%。季度淨利潤3.97億美元，上年同期為3.82億美元。食其家、濱壽司的母公司泉膳控股(Zensho Holdings)公佈截至2025年9月30日上半財年(4月-9月)業績。當期淨銷售額6129.41億日元(約39.23億美元)，上年同期為5577.65億日元，同比增長9.9%。當期營業利潤404.37億日元，上年同期為411.29億日元，同比下降1.7%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤232.55億日元，上年同期為248.71億日元，同比下降6.5%。Chili's和Maggiano's連鎖餐廳的營運商Brinker International公佈截至2025年9月24日的第一財季業績。財季總營收13.49億美元，上年同期為11.39億美元。季度營業利潤1.18億美元，上年同期為5640萬美元。季度淨利潤9950萬美元，上年同期為3850萬美元。菲律賓快餐公司快樂蜂(Jollibee Group)公佈2025年第三季度業績。季度營收763.7億菲律賓比索(約13億美元)，上年同期為677.28億比索，同比增長12.8%。季度營業利潤51.6億比索，上年同期為48.1億比索，同比增長7.3%。季度歸屬於母公司股東的淨利潤30.34億比索，上年同期為28.08億比索，同比增長8%。達美樂披薩(Domino’s Pizza, Inc. )公佈2025年第三季度業績。季度總營收11.47億美元，上年同期為10.8億美元。季度營業利潤2.23億美元，上年同期為1.99億美元。季度淨利潤1.39億美元，上年同期為1.47億美元。壽司郎母公司FOOD&LIFE COMPANIES公佈截至2025年9月30日財年(2024年10月-2025年9月)業績。財年營收4295.74億日元(約27.5億美元)，上年同期為3611.29億日元，同比增長19%。營業利潤360.93億日元，上年同期為233.84億日元，同比增長54.4%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤229.37億日元，上年同期為146.33億日元，同比增長56.7%。溫迪餐廳(The Wendy's Company)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.5億美元，上年同期為5.67億美元。季度營業利潤9200萬美元，上年同期為9470萬美元。季度淨利潤4430萬美元，上年同期為5020萬美元。披薩連鎖店棒!約翰國際(Papa John's International)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.08億美元，上年同期為5.07億美元。季度營業利潤1617萬美元，上年同期為6523萬美元。季度歸屬公司淨虧損1021萬美元，上年同期淨利潤1250萬美元。霸王茶姬公佈2025年第三季度財報。季度淨收入32.08億元(約4.5億美元)，上年同期為35.4億元。經調整後淨利潤為5.03億元，上年同期為6.46億元。截至9月30日，霸王茶姬全球門店數達到7338家。三季度，公司特許經營茶館的淨收入為28.12億元，2024年同期為32.99億元，銷量下滑的主要原因是內地外賣平台為刺激消費流量加劇了補貼競爭。薩莉亞(Saizeriya)公佈截至2025年8月31日財年(2024年9月-2025年8月)業績。財年淨銷售額2567.14億日元(約16.42億美元)，上年同期為2245.42億日元，同比增長14.3%。營業利潤154.99億日元，上年同期為148.63億日元，同比增長4.3%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤111.64億日元，上年同期為81.49億日元，同比增長37%。日本吉野家控股(YOSHINOYA HOLDINGS)公佈截至2025年8月31日上半財年(3月-8月)業績。當期淨銷售額1104.46億日元(約7.07億美元)，上年同期為993.13億日元，同比增長11.2%。當期營業利潤44.38億日元，上年同期為37.13億日元，同比增長19.5%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤26.44億日元，上年同期為22.13億日元，同比增長19.5%。漢堡品牌Shake Shack公佈2025年第三季度業績。季度總營收3.17億美元，上年同期為3.67億美元。季度營業虧損1799萬美元，上年同期營業利潤1855萬美元。季度淨利潤471萬美元，上年同期為4181萬美元。 (全球企業動態)