2025年6月30日，美國紐約。 瑞幸在曼哈頓一口氣開出兩家門店，分別位於第六大道和百老匯。頗具象徵意味的是，其中第六大道店距離星巴克不到100米。 這是瑞幸第一次進入美國。僅僅一年後，它在美國的門店就增加到20家。 更引人注目的是其整體擴張速度。根據瑞幸最新公佈的財報，2026年第二季度，瑞幸總淨收入達到158.86億元，同比增長28.5%；全球門店總數攀升至36310家，僅一個季度就淨增2714家。

此前有消息稱，離開山姆中國首席採購官職位後，張青已於近期加入博裕資本，擔任運營合夥人，並將參與博裕與星巴克中國合資公司的業務營運。 據36氪獨家瞭解，張青由博裕主管國際消費項目的高管親自引入。雖在合資公司尚無正式職位，但張青近期開始規劃星巴克供應鏈改造的相關戰略，並頻繁參與星巴克中國的高管會。 2025年11月，博裕資本以約40億美金估值，出資約24億美元，收購星巴克中國60%股權，雙方成立合資公司共同營運星巴克中國業務。星巴克中國是博裕今年最重視的消費項目，星巴克的改造則是博裕當下最關切的事情。 據36氪瞭解，張青空降並火速上崗，與星巴克中國改造進度不如預期有關。一位接近該收購案的人士告訴36氪，簽署合約時，基於不更換現有管理團隊的前提，博裕曾承諾星巴克總部三件事情：加快上新速度；實現產品降價；加速開店，擴充至2萬家門店。

對手都慢了，它卻不敢停。 “你必須拚命奔跑，才能留在原地。” 《愛麗絲鏡中奇遇》中紅皇后的這句話，後來被用來形容一種競爭困境：參與者必須不斷加速，才能維持原有的位置；一旦慢下來，就可能被對手和環境甩在身後。 瑞幸似乎正在陷入這樣一種困境。

1990年，北京東直門。必勝客在這裡開出了中國第一家門店。 那時，中國人看美國，是仰著頭看的。學美國的管理，學美國的品牌，學美國怎麼做生意。 那時的人們很難想到，這一幕會在36年後，以另一種方式重演。 2026年6月16日，百勝中國宣佈：已與Yum! Brands簽署最終協議，以12億美元（約合81億元人民幣）現金對價，收購必勝客品牌在中國大陸的全部所有權。

當地時間15日，全球知名咖啡連鎖公司——星巴克宣佈，將在美國裁員300人，以削減成本、力求重回增長軌道。 星巴克還表示，關閉多個地區辦公室，相關舉措將產生包括遣散費以及資產減值等在內的4億美元（約合27億元人民幣）的重組費用。 星巴克稱，此次人事調整是公司戰略轉型的一部分，有助於公司改善營運。降低成本。 據悉，這也是星巴克自首席執行長布萊恩·尼科爾掌舵以來的第三輪裁員。去年2月和9月，星巴克公司分兩輪共裁員2000人。 (國是直通車)

從“夥伴”到“兼職”，從大店到即提店，星巴克正在做一場艱難而務實的手術 14.5萬元——負責招商的程勇還記得，2019年，這是他所在縣城第一家星巴克開業當天的營業額。 那一天，門店爆滿，點單的人、圍觀的人擠在一起，店員從早上忙到晚上12點多。平時不愛喝咖啡的程勇也點了一杯，成為他少數喝過的幾杯星巴克之一。 單店日銷14.5萬元，在今天也是極高的營收水平。根據星巴克最新公佈的2026財年二季度財報，按照中國區域總營收7.99億美元、7991家門店的體量估算，單店日均營收為7554.6元人民幣。以同樣的方法估算，瑞幸2025年的單店日營收額約為5000元。

在2017年，肯德基、麥當勞等都在出售或拆分中國業務時，星巴克反其道而行之，從合資夥伴手裡全資收購了中國業務股權，實現了中國內地的全面直營。星巴克創始人說了這麼一句話，“沒有任何其他的西方消費品牌在中國可以做到我們這樣”。事實也的確如此，第三空間成為了當時咖啡從業者的聖經，星巴克把自己做到了品牌即品類。八年後，星巴克想開了，換了一條路。今年4月2日，星巴克正式宣佈與博裕投資的合資交易完全交割。根據協議，由博裕投資管理的基金持有星巴克中國零售業務60%的股權，星巴克全球保留40%股權。在中國內地市場的約8000家直營門店將逐步轉為特許經營模式，由新成立的合資企業營運管理。星巴克中國首席執行長劉文娟的匯報對象，也將變成新合資公司的董事會。雙方共同的長期目標是最終將門店數量擴展至20000家。說實話，對於星巴克中國的出售，其實已在意料之中。更令人好奇的是，接下來的星巴克中國又會怎麼做？星巴克會怎麼變？01 主動好過被動從2018年到現在，說中國咖啡市場經歷了巨變也不為過。來看一組資料，2018年，中國人年均咖啡飲用量僅為6杯；到了2025年，咖啡飲用群體人均年消費已達到25杯。中國人更能喝咖啡了，本質上是和瑞幸、庫迪們的一場雙向奔赴。消費降級的大背景下，消費者們需要咖啡因，但更需要廉價的咖啡因。而瑞幸們用即取即走、數位化和加盟把效率捲到極致，在把廉價咖啡因灑向人間的同時，順便把萬店的零售金標準玩成了入場券。截至2026年初，瑞幸門店規模已突破3萬家，庫迪超過1.8萬家，幸運咖和挪瓦咖啡也相繼邁入萬店俱樂部。星巴克中國約8000家門店的規模只能位居第四。行業捲成這樣，即便是星巴克中國也不好過。截至2025財年末，星巴克在中國門店數達8011家，已接近美國市場一半的水平，但營收卻只有美國的八分之一。和全球市場對比也是很明顯的。星巴克中國門店約佔其門店總數的五分之一，但它們貢獻了總收入的9%和集團營業利潤的7%。單店估值來看，其8000家門店總估值約40億美元，平均單店估值僅為5萬美元，不到星巴克全球平均水平的四分之一。主動求變總好過被動挨打。完成交易後，星巴克中國的幾千家門店從直營變為特許經營，星巴克國際市場的特許經營門店佔比從55%提升到90%。從重資產轉換到輕資產，意味著利潤空間更大。再來看合作夥伴博裕投資。它偏好大規模、高成長或能借助中國本地化紅利的賽道，參投的項目既包括萬物雲、金科服務等物業公司，以及高低線城市的中高端小區與部分寫字樓，還有知名的消費公司，比如海天、蜜雪冰城等，最近還面向AI領域出手了幾筆。這也意味著這是一個非常懂中國市場的投資公司。有業內人士分析，博裕投資將給星巴克中國在拓店、數位化以及產品開發等方面帶來更多機會。而實際上，在引入外部資本的消息官宣之前，星巴克已經做了不少努力。去年6月，星巴克放出了自己的促銷活動，三大王牌品類，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品集體降價，同時在產品開發和供應鏈上也做出了更多改變。完成股權交割後，星巴克中國給出了新的發展方向。首先，打造“千店千面”，挖掘本地市場；其次，加速下沉市場佈局，未來三年，星巴克中國覆蓋的縣級行政區域要從1000多個增加到1500個以上。這是星巴克的優勢和機會嗎？02 走自己的路這裡先說結論，我們認為“千店千面”以及在下沉市場開店，是現階段更適合星巴克的道路。“千店千面”本質是通過更精細的營運來實現差異化供給。簡單來說，就是通過多樣化的門店形態，讓每一家星巴克都更貼近所在社區的需求。這和星巴克美國大本營重回“社區咖啡店”策略是相似的，也叫回歸初心。2024年，星巴克CEO重新上任後，對核心區域的星巴克中層管理者提出的關鍵要求是“通過改善門店體驗、調整產品，拉升使用者的復購率，而不是靠低價去提升消費頻次。”簡單舉例一下。我們熟知的差異化供給是菜單的更新，比如星巴克中國剛剛針對中國市場推出了適闔第一次或不經常喝咖啡人群的春和景明咖啡豆。實際上千店千面的營運要更加靈活，除了常見的濃縮、手沖等方式，星巴克中國會在1000多家寫字樓商圈門店上線「每日鮮萃」咖啡；門店種類也更多樣，從10平米的最小星巴克，到遍佈在各大演唱會的咖啡小車，從模組化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店，星巴克將以多樣的門店形態靈活拓店，更精準地滿足需求。同時，星巴克夥伴們基於每家門店打造的“一店一社區”，夥伴將可定製門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創特色飲品有機會收入電子菜單，以熱情與創造力，讓每一家門店成為社區中最有歸屬感的地方。這些變化也會反應在拓店節奏裡。星巴克中國來三年計畫擴展至1500個縣級以上行政區。門店模型也從傳統約200平方米的大店，逐漸被面積80至120平方米的“小而美”門店所補充。事實上，經過幾年的咖啡價格大戰，各大品牌已逐步確立了各自的品牌定位。盲目降價不僅難以撬動對方的核心使用者，反而影響自身的品牌價值的企業利潤，得不償失。因此，在咖啡行業的下半場，品牌需要的不再是“大力出奇蹟”式的瘋狂補貼，而是進行更精細化的營運，根據使用者復購、新品熱度等維度動態調整營運策略，從“搶使用者”轉向“留使用者”。只是，這個轉變對於星巴克中國來說並不簡單。如何在品牌調性與市場現實之間找到平衡，將成為星巴克和博裕共同面對的長期課題。03 寫在最後2017年，在中國發展了26年的麥當勞陷入了多年停滯。華萊士一年開出的門店數量，是前者26年門店數量的兩倍。中信和凱雷接收後，短短6年時間，中國就一躍成為麥當勞全球第二大市場。秘訣總結起來就是五個字：更懂中國人。 (伯虎財經)

坐在星巴克喝一杯咖啡，對於Z時代的年輕人來說已經變得稀鬆平常，甚至星巴克都排不到咖啡首選前十。但對1999年的國貿居民來說，它還是極為新鮮的“舶來品”。那時北京的房價才2000元每平，一杯看不懂的卡布奇諾，憑什麼讓中國人心甘情願掏19元？星巴克創始人霍華德・舒爾茨在自傳《一路向前》中回憶道，“公司面臨的一個挑戰是需要讓這個以茶聞名的國度瞭解咖啡文化。”讓習慣喝茶的中國人改喝咖啡，星巴克一定程度上充當了“啟蒙者”的身份，等了整整9年，才跨過盈虧平衡線。與精英身份掛鉤，出品穩定、環境優雅，憑藉「高端品牌心智」和「第三空間體驗」，星巴克教會中國人喝咖啡，中國也成了星巴克全球最大的海外市場。在這期間，「全直營」和「標準化」，曾是星巴克賴以生存的根基，也是白領們獲取“確定性”的來源。2026年，星巴克中國徹底變了。中國本土PE博裕投資管理的基金，成功拿下星巴克中國零售業務60%股權。中國內地現存的約8000家直營門店，將逐步過渡到「特許經營模式」，由新成立的合資企業操盤營運。星巴克中國變為中國星巴克——雙方願景是門店擴張到2萬家，最新戰略是“千人千面”，鑽進本土咖啡扎堆的社區，跟瑞幸、庫迪們貼身打巷戰。瑞幸3萬家店、庫迪1.8萬家店，9.9的平價咖啡和更具溫度的主理人店遍地開花，更重要的是“咖啡已回歸本質——牛馬的飼料”，不會再有人在豆瓣和微信公眾號教你如何在星巴克點單。此時星巴克中國讓出控制權，將指揮棒交給更懂中國消費者的本土機構，還是要回答兩個問題：左手下沉、右手品質該如何平衡？2萬家店會讓星巴克中國更賺錢嗎？星巴克交出方向盤無論是公元前誤食咖啡豆而歡快“起舞”的山羊，還是用咖啡果煮水來提神的僧侶，大概都沒料到，一顆小小的豆子，後來會是世界上價值最高的農產品之一，讓咖啡商業版圖遍及全球。星巴克是消費變遷與文化流轉的具象載體，也是觀察咖啡行業的最佳樣本之一。在中國市場，時代的餽贈讓星巴克過了20年幾乎沒有對手的好日子。直到2017年轉折開始發生。據《金融時報（Financial Times）》統計，星巴克中國的市場份額在那年達到42%的峰值，隨後一路下滑至2024年的14%。同年，神州優車董事長陸正耀悄悄啟動瑞幸咖啡項目。瑞幸聲稱要“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”，還要把價格打到15元之內，其後掀起咖啡大戰，將價格卷到9.9元以內，瑞幸市場部更是出了名的強中強。低價是王道，行銷頻出圈，到2023年，瑞幸居然超越了星巴克，成為中國第一的連鎖咖啡品牌。同一時期，喜茶、M Stand、挪瓦咖啡、gaga等一系列本土咖啡品牌，憑藉低價策略、高速拓店、下沉滲透，形成合圍之勢，共同推高中國咖啡市場的規模。星巴克的高溢價開始被稀釋，市場份額連連下滑，產品品質護城河也被迅速追平。日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》中指出，在第三消費時代，人們追求個性化消費和享樂主義，崇尚時尚和奢侈品牌。消費慾望被滿足後，物慾減退，開始注重購物體驗、人性化的服務和產品功能，由此步入第四消費時代。簡而言之，就是從“買更多、買更貴、彰顯自我”，到“買剛好、買實用、追求內心與連接”。星巴克的第三空間體驗消費，相比奢侈品來說是第四消費。但瑞幸庫迪們拿著9.9的生椰拿鐵、橙C美式重新定義咖啡，星巴克的輕奢反而顯得不值。星巴克中國也沒閒著，通過產品創新、場景滲透、聯名破圈三大核心策略破局，徹底告別過往“躺贏”姿態，開始主動適配中國市場節奏。在產品策略上，推出了真味無糖系列，向健康人群看齊；打造了“非咖”產品線，挽回被喜茶們吸走的噬甜人群；三大王牌品類星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品迎來集體降價。在場景上，星巴克開始脫離商圈，走下沉路線。2026財年第一季度，星巴克新進入13個縣級城市，截至季度末，已在全國1103個縣級市佈局8011家門店。聯名破圈的動作更是密集，合作迪士尼、史努比、五月天、瘋狂動物城、敦煌美術館、哈利·波特等超級IP，一改往日的高端刻板形象。跟鴻蒙智選的合作，更讓星巴克迅速打入科技生態與年輕消費群。這套組合拳效果不錯，2025年下半年，星巴克中國業績回暖。財報顯示，2025財年全年，星巴克中國營收同比增長5%至31.05億美元，但受平均客單價下降5%影響，同店銷售額仍下降1%；2026財年第一財季，星巴克中國營收同比增長11%至8.234億美元，同店銷售額連續三個季度實現正增長，增幅達7%。回暖並不意味著脫困，全球總部的集權式管理和重資產模式，讓星巴克中國反應慢負擔重，疊加創新缺失、數位化緩慢，很難適應中國市場的全新競爭節奏。星巴克中國選擇了重構自我，出讓股權與重整戰略，以換取更長遠的生存空間。千人千面打巷戰星巴克“換帥”，紮根中國本土的私募股權集團，博裕資本，接手了星巴克中國60%股權。天眼查資料顯示，此前博裕曾成功操盤過阿里、美團、小紅書、SHEIN、寧德時代等明星項目，與星巴克更密切的“博裕系”還有蜜雪冰城、SKP以及塞尚乳業。星巴克保留了40%股權，手握星巴克品牌和智慧財產權，美美授權，美美“收租”。合資交易落地之後，星巴克中國將以“特許經營”為主，8000余家店擴展到2萬家，開啟更徹底、全面的中國本土化營運。現任星巴克中國CEO劉文娟曾一手領導數字創新部（下轄外賣和快取業務），因為業績突出而被總部連續提拔。在近期的星巴克中國夥伴論壇上，劉文娟宣佈了全新的“千店千面”戰略：讓星巴克從一個標准化的全球品牌，轉向深度適配並服務不同地域、不同社區。千人千面，具體來說，有三個動作很重要：一是產品研發上充分放權，二是到下沉市場開小店、打巷戰，三是把話語權交給一線員工。以往星巴克常備詬病創新不足，原因在於其產品研發體系幾乎由全球總部主導，中國市場往往只是做季節性的微調。1.星巴克中國拿到完整的產品決策權後，推陳出新的速度明顯加快了。比如，星巴克專門為中國市場定製了一支淺雅烘焙豆“春和景明”，推出“每日鮮萃”咖啡，還研發了“真味無糖”“高蛋白創新平台”等健康產品線，適配中國消費者的需求。不過，這也意味著，星巴克20餘年積累起來的「標準化」的優勢，面臨被淡化的風險。2.社區，將成為咖啡品牌增量的貢獻主力。據贏商網統計，到2030年，中國預計將形成2萬個以上新社區，到2035年，中國社區商業消費將逐漸佔到社會消費零售總額的1/3。深入不同社區打巷戰，適配低線城市，在門店形態上，星巴克也找到了新的突破口。標準化的大店不再是首選，星巴克打出了10平米景區小店、寫字樓便捷門市、演唱會現場咖啡小車等新牌，姿態更靈活，更碎片化了。劉文娟透露，星巴克目前已經進入1000多個縣級行政區，未來三年，至少要覆蓋1500個以上的縣級行政區。門店形態的鬆動，讓星巴克一定程度上擺脫了重資產擴張限制，反面則是“第三空間”概念的瓦解。星巴克很少有“一店一社區”的成熟營運經驗，它能用AI分析客流高峰，但很難復刻主理人的熱愛和獨立店的鄰里屬性，能否改變範本化基因，也要打個問號。這在財務上來說是用股權換規模，用重資產換現金流。能不能真正解決中國市場的結構性問題，不確定性依舊很高。3.在管理上，星巴克中國選擇讓產品背後的“人”活起來。比如，員工可以定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創的特色飲品也有機會收入電子菜單。在員工背後，公司還將為其配備1000位AI首席增長官，升級店經理AI助手和供應鏈，試圖用技術拉近員工與顧客的距離，提升營運效率。說一千道一萬，這就是借“千店千面”重回特許經營。星巴克國際業務首席執行長佈雷迪·布魯爾直言，“一下子切換到輕資產模式，利潤空間更大。”值得注意的是，對星巴克全球來說，未來中國業務的銷售收入會分成兩部分：一部分是按40%持股比例，分享合資公司的利潤；另一部分是向合資公司出售咖啡豆、收取品牌授權費的“供應鏈與特許收入”。特許經營門店只有部分可確認為母公司收入，店多了風險被稀釋了，並不意味著就能賺到更多的錢。商業世界，永遠不變的就是變化。星巴克踩著百勝中國和麥當勞們過河，走上「深度本土化」的正確道路。門店下沉了，價格還要繼續降嗎？特許經營了，品質能夠保證嗎？資本介入了，擴張節奏能自控嗎？中國星巴克會不會更好，我不知道。但它起碼會更懂中國消費者，還是值得期待。 (本原財經)