全球19家連鎖餐飲企業2025年第三季度財報業績彙總註：各大公司財政年度的起始時間不同於自然年，因此會出現財政季度、年度等與自然年不一致的情況。星巴克(Starbucks)公佈截至2025年9月28日的第四財季和財年業績。第四財季總淨營收95.69億美元，上年同期為90.74億美元，同比增長5.5%。營業利潤2.78億美元，上年同期為13.07億美元，同比下降78.7%。歸屬公司的淨利潤1.33億美元，上年同期為9.09億美元，同比下降85.4%。財年總淨營收371.84億美元，上年為361.76億美元，同比增長2.8%。營業利潤29.37億美元，上年為54.09億美元，同比下降45.7%。歸屬公司的淨利潤18.56億美元，上年為37.61億美元，同比下降50.6%。麥當勞(McDonald's)公佈2025年第三季度業績。季度營收70.78億美元，上年同期為68.73億美元。季度營業利潤33.57億美元，上年同期為31.88億美元。季度淨利潤22.78億美元，上年同期為22.55億美元。百勝中國發佈2025年第三季度財務業績報告。總收入同比增長4%至32億美元。經營利潤同比增長8%至4億美元。淨利潤2.82億美元，同比下降5%。同店銷售額同比增長1%。第三季度淨新增門店536家。截至2025年9月30日，門店總數達17514家，其中肯德基門店總數達12640家，必勝客門店總數達4022家。第三季度肯德基總收入24.04億美元，同比增長4%。必勝客總收入6.35億美元，同比增長3%。達登餐廳(Darden Restaurants)公佈截至2025年8月24日的第一財季業績。財季銷售額30.45億美元，上年同期為27.57億美元。季度營業利潤3.39億美元，上年同期為2.69億美元。季度淨利潤2.58億美元，上年同期為2.07億美元。墨西哥卷餅連鎖店Chipotle Mexican Grill公佈2025年第三季度業績。季度總營收30.03億美元，上年同期為27.94億美元。季度營業利潤4.77億美元，上年同期為4.73億美元。季度淨利潤3.82億美元，上年同期為3.87億美元。漢堡王的母公司餐飲品牌國際(RBI)公佈2025年第三季度業績。季度總營收24.49億美元，上年同期為22.91億美元。季度營業利潤6.63億美元，上年同期為5.77億美元。季度持續營運的淨利潤4.4億美元，上年同期為3.57億美元。瑞幸咖啡公佈2025年第三季度財報。季度總淨營收為152.871億元(約21.6億美元)，同比增長50.2%。淨利潤為12.783億元，2024年同期淨虧損13.143億元。不按美國通用會計準則，淨利潤為14.214億元，2024年同期淨虧損14.125億元。第三季度瑞幸咖啡自營門店營收為110.803億元，同比增長47.7%；營運利潤為19.412億元，同比增長10.2%。第三季度聯營店營收為37.989億元，同比增長62.3%；營運利潤為17.766億元，同比增長12.9%。肯德基和必勝客的母公司Yum! Brands公佈2025年第三季度業績。季度總營收19.79億美元，上年同期為18.26億美元，同比增長8%。季度營業利潤6.66億美元，上年同期為6.19億美元，同比增長8%。季度淨利潤3.97億美元，上年同期為3.82億美元。食其家、濱壽司的母公司泉膳控股(Zensho Holdings)公佈截至2025年9月30日上半財年(4月-9月)業績。當期淨銷售額6129.41億日元(約39.23億美元)，上年同期為5577.65億日元，同比增長9.9%。當期營業利潤404.37億日元，上年同期為411.29億日元，同比下降1.7%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤232.55億日元，上年同期為248.71億日元，同比下降6.5%。Chili's和Maggiano's連鎖餐廳的營運商Brinker International公佈截至2025年9月24日的第一財季業績。財季總營收13.49億美元，上年同期為11.39億美元。季度營業利潤1.18億美元，上年同期為5640萬美元。季度淨利潤9950萬美元，上年同期為3850萬美元。菲律賓快餐公司快樂蜂(Jollibee Group)公佈2025年第三季度業績。季度營收763.7億菲律賓比索(約13億美元)，上年同期為677.28億比索，同比增長12.8%。季度營業利潤51.6億比索，上年同期為48.1億比索，同比增長7.3%。季度歸屬於母公司股東的淨利潤30.34億比索，上年同期為28.08億比索，同比增長8%。達美樂披薩(Domino’s Pizza, Inc. )公佈2025年第三季度業績。季度總營收11.47億美元，上年同期為10.8億美元。季度營業利潤2.23億美元，上年同期為1.99億美元。季度淨利潤1.39億美元，上年同期為1.47億美元。壽司郎母公司FOOD&LIFE COMPANIES公佈截至2025年9月30日財年(2024年10月-2025年9月)業績。財年營收4295.74億日元(約27.5億美元)，上年同期為3611.29億日元，同比增長19%。營業利潤360.93億日元，上年同期為233.84億日元，同比增長54.4%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤229.37億日元，上年同期為146.33億日元，同比增長56.7%。溫迪餐廳(The Wendy's Company)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.5億美元，上年同期為5.67億美元。季度營業利潤9200萬美元，上年同期為9470萬美元。季度淨利潤4430萬美元，上年同期為5020萬美元。披薩連鎖店棒!約翰國際(Papa John's International)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.08億美元，上年同期為5.07億美元。季度營業利潤1617萬美元，上年同期為6523萬美元。季度歸屬公司淨虧損1021萬美元，上年同期淨利潤1250萬美元。霸王茶姬公佈2025年第三季度財報。季度淨收入32.08億元(約4.5億美元)，上年同期為35.4億元。經調整後淨利潤為5.03億元，上年同期為6.46億元。截至9月30日，霸王茶姬全球門店數達到7338家。三季度，公司特許經營茶館的淨收入為28.12億元，2024年同期為32.99億元，銷量下滑的主要原因是內地外賣平台為刺激消費流量加劇了補貼競爭。薩莉亞(Saizeriya)公佈截至2025年8月31日財年(2024年9月-2025年8月)業績。財年淨銷售額2567.14億日元(約16.42億美元)，上年同期為2245.42億日元，同比增長14.3%。營業利潤154.99億日元，上年同期為148.63億日元，同比增長4.3%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤111.64億日元，上年同期為81.49億日元，同比增長37%。日本吉野家控股(YOSHINOYA HOLDINGS)公佈截至2025年8月31日上半財年(3月-8月)業績。當期淨銷售額1104.46億日元(約7.07億美元)，上年同期為993.13億日元，同比增長11.2%。當期營業利潤44.38億日元，上年同期為37.13億日元，同比增長19.5%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤26.44億日元，上年同期為22.13億日元，同比增長19.5%。漢堡品牌Shake Shack公佈2025年第三季度業績。季度總營收3.17億美元，上年同期為3.67億美元。季度營業虧損1799萬美元，上年同期營業利潤1855萬美元。季度淨利潤471萬美元，上年同期為4181萬美元。 (全球企業動態)

中國消費市場的日趨成熟，乃至本土競爭者的不斷崛起，西方企業在華市場不好“混”了。“中國曾是西方企業的搖錢樹，如今已成為了試驗場。”《華爾街日報》當地時間11月29日以此為題發表的文章，對此頗有感慨。文章指出，中國一度憑藉快速增長的經濟和龐大的中產階層，為路易威登（LV）、星巴克、蘋果等企業帶來豐厚利潤。但隨著經濟環境變化，中國消費者支出更趨理性，加上本土品牌崛起引發激烈競爭，西方企業紛紛調整策略以適配中國消費者口味，越來越把中國視作至關重要的“創新試驗場”和“競爭健身房”。特別對於許多外國車企而言，只有留在中國才能緊跟創新步伐，“就算你不在中國參與競爭，最終還是需要在海外市場與中國企業交鋒。”“一個新現實已然成型：在華西方企業躺著賺錢的日子一去不返了，競爭只會愈發激烈。”文章開門見山點明了西方企業面臨的挑戰。隨著經濟環境變化，中國消費者在支出上變得更加挑剔，與此同時，實力強勁的本土競爭對手崛起，不僅搶佔了市場份額，引發的價格戰還衝擊到企業利潤率。在這樣的背景下，國際品牌對中國市場的心態愈發務實。儘管不同企業、不同行業的策略各有差異，但核心均圍繞以下方面展開：針對中國消費者口味定製產品、加快產品研發速度、調整行銷策略以及降低價格。許多公司無法忽視這個擁有14億人口的世界第二大消費市場。即便在華銷售額增長乏力，部分企業仍將中國視為關鍵的創新中心，以期從中汲取經驗。位於上海的LV門店 IC Photo上海行銷機構Wai Social創始人奧利維亞·普洛特尼克（Olivia Plotnick）表示，過去她常收到有意進軍中國市場的美國企業諮詢，但近年來這類諮詢數量出現下滑。如今，她的客戶大多是已在華經營一段時間的外國品牌，這些品牌意識到，他們的戰略必須徹底調整了。“對於外國品牌而言，中國市場變得越來越難做了。”她說。多年來，隨著中國經濟快速擴張，數百萬人口躋身中上階層，中國曾是路易威登母公司LVMH、星巴克、耐克、蘋果和特斯拉等企業的“搖錢樹”，彼時這些品牌幾乎未面臨來自中國本土品牌的競爭。可看看現在，在多個行業，西方品牌已被中國本土競爭對手超越。星巴克近期宣佈，將其中國業務的多數股權出售給中國私募股權公司博裕資本。這家美國咖啡企業在華市場份額已被瑞幸咖啡等更具價格優勢的本土品牌奪走。2023 年，瑞幸以銷售額和門店數量雙雙超越星巴克，成為中國最大咖啡連鎖品牌。上海美國商會近期的一項調查顯示，63%的受訪者將本土競爭列為首要挑戰。受訪者指出，本土競爭對手往往能更快地將產品推向市場。此外，隨著經濟環境變化，中國人在支出上變得更加理性，這進而促使許多企業通過降價來吸引消費者。另一大挑戰在於，中美緊張關係升級，導致部分企業總部在涉華決策上更為謹慎，這可能拖慢業務營運節奏。“在中國，成功取決於你能否快速轉向。但對於許多跨國公司而言，‘方向盤’卻在美國，而總部的本能反應是踩剎車，而非油門。”諮詢公司亞洲集團中國區董事林漢昇說。激烈競爭在中國汽車行業表現得最為明顯。中國本土車企正從長期佔據主導地位的外國汽車品牌手中，奪走了大量市場份額。大眾汽車曾是中國市場的銷量冠軍，直到2023年被比亞迪取而代之。大眾汽車最新季度在華交付量同比下降7%，這是其在華一系列疲軟業績中的最新一例。大眾汽車曾將中國比作公司的“健身中心”。去年4月的北京車展開幕前夕，大眾首席執行官奧利弗·布魯姆在講話中讚歎道：“世界上沒有任何一個地區的汽車產業轉型能像中國這樣快。這個市場已經成為我們的健身中心，我們必須更加努力、更加迅速地工作，才能跟得上。”眼下，這家德國汽車巨頭正加大力度推行“在中國，為中國” 戰略，也就是說，要在華研發、生產專為中國消費者設計的產品。11月26日，廣州車展現場，大眾汽車展位。 IC Photo在上月上海舉辦的進博會上，大眾汽車表示，正通過與中國企業成立合資公司，為高級駕駛輔助系統和自動駕駛研發專屬晶片。大眾還展示了專為中國消費者設計的新款低價車型，這些車型的研發速度比以往快約30%，此舉旨在從本土競爭對手手中奪回市場份額。其中一款是具備高級駕駛輔助功能的純電動奧迪E5 Sportback，耗時兩年研發完成，起售價約為3.3萬美元（約合23.3萬元人民幣）；相比之下，燃油版奧迪A5L在中國的起售價約為3.6萬美元（約合25.4萬元人民幣）。“我們正在大力投資工程技術能力，尤其是在中國，因為中國是推動汽車行業創新的核心樞紐。”布魯姆說。文章注意到，對於許多外國汽車製造商而言，在華營運的核心意義在於貼近市場動態和供應鏈。“外國汽車企業迫切需要弄清楚，如何在全球市場上與中國企業競爭。”位於上海的政策研究機構胡同研究（Hutong Research）合夥人郭珊表示，“目前他們的答案是，必須留在中國，才能緊跟創新步伐。”“就算你不在中國參與競爭，最終你還是需要在海外市場與他們交鋒。”郭珊說。LVMH旗下法國奢侈香水、化妝品及護膚品品牌嬌蘭首席執行官加布麗埃勒·聖熱尼（Gabrielle Saint-Genis）表示，在華經曆數十年“高速增長”後，嬌蘭如今面臨著來自本土競爭對手的壓力。“時代變了。”談及整體中國市場時，她坦承，“消費者的要求越來越高……產品質量必須對得起價格。”她透露，嬌蘭明年將推出一款售價約56美元（約合396元人民幣）的口紅，這是一款價格更易承受的奢侈品，旨在吸引年輕客戶。該品牌目前在電商平台天貓上銷售的口紅價格最高可達94美元（約合665元人民幣）。嬌蘭還正在與中國藝術家及社交媒體平台合作，以更本土化的方式推廣產品。瑞典家具零售商宜家已承諾在中國降低150多種暢銷品的價格，並在這個市場投資超過2200萬美元（約合1.55億元人民幣）。它還計畫為中國消費者推出超過1600種新產品。“目前，我們實際上將中國市場主要視為一個創新試驗場。”宜家中國公關團隊張雨薇（Ivy Zhang）說。武漢宜家門店 IC Photo同樣調整對華戰略的還有寶潔。根據公司最近披露的資訊，在調整戰略、聚焦為中國本土消費者設計創新產品後，其在華業務取得了“非常顯著的進展”。在進博會上，寶潔還展示了一款專為中國市場研發的美白牙膏。寶潔中國口腔護理業務總裁埃米·奧特（Amy Alt）表示，公司聚焦於設計誘人包裝、在中文社交媒體上開展吸睛行銷，並推出高性價比產品，以在市場中脫穎而出。“這是一個競爭激烈的市場。”奧特說，“但競爭讓每個人都變得更優秀。”部分企業成功逆勢而上。美國知名時裝品牌拉夫勞倫最新季度在華銷售額同比增長逾30%；化妝品製造商雅詩蘭黛在截至9月的三個月內，中國大陸地區營收同比增長約9%；達美樂披薩首席執行官拉塞爾·韋納（Russell Weiner）也表示，該品牌在華業務“表現極佳”。中國是美國企業集團3M公司增長最快的地理區域。首席執行官比爾·布朗（Bill Brown）10月21日在財報電話會議上表示，為了更好地跟上中國採購方的節奏，公司近期僅用10個月就在中國推出了一款新產品。“我們看到了更強的拚勁和更快的速度。” 布朗說。 (觀察者網)

一個老北京朋友曾經告訴我，正宗的北京老字號小吃，一般都用“品類+姓氏”來命名，去吃的話，一般都不會踩坑。比如要吃鹵煮，那就去小腸陳。要吃爆肚，那就去爆肚馮。要吃烤肉，那就去烤肉季。要吃餛飩，那就去餛飩侯。我問他，那要是想吃漢堡呢？他脫口而出：漢堡王啊！當然，這是個段子，人家漢堡王Burger King是老字號的美國企業，和中國八竿子打不著。不過呢？如今這個段子居然成真了！就在11月12日，中國知名投資機構CPE源峰宣佈與漢堡王母公司RBI集團達成戰略合作，以24.8億人民幣的價格，收購了漢堡王中國業務83%的股權。這意味著，漢堡王中國的營運權，正式易主。因為CPE源峰註冊地是北京，那漢堡王不就真成了老北京小吃了麼？那叫一個地道！其實吧，這次交易，只是一場巨大的收購潮中的一朵浪花而已，博裕資本收購了星巴克，京東收購了佳寶，而Costa、哈根達斯和必勝客，也傳出要賣掉中國業務的消息，曾經的外資巨頭居然相繼鬆手“中國權杖”，讓人感覺到了一股不一樣的浪潮，正在悄然襲來。那麼，為什麼這些洋餐飲品牌，紛紛要賣掉中國業務呢？一先問個問題，假如你有一隻會下金蛋的鵝，你會賣掉它嗎？絕對不會。所以，漢堡王被賣掉的原因就簡單了——不賺錢了嘛！說起來，漢堡王在中國的尷尬處境，可能從它踏上中國的那一刻起，就已經決定了。有個冷知識，漢堡王是世界連鎖快餐的先驅者，1954年就創立了，比1955年創立的麥當勞還要早一年。但是呢，它來到中國的時間，太晚了。1987年，肯德基進入中國，1990年，麥當勞進入中國。然後一直等到2005年，漢堡王才姍姍來到中國。而在這之前的十幾年時間，麥當勞和肯德基兩兄弟靠著瘋狂擴張和市場培育，成功建構起了中國人對洋快餐的認知，而漢堡王呢？則完美錯過對中國人進行“快餐認知教育”的黃金時期。而且，漢堡王在中國市場的擴張速度，也太慢了。2005年漢堡王在上海靜安寺開第一家店的時候，肯德基在中國的門店數量已經突破了1600家，麥當勞也突破了1000家，而漢堡王用了7年時間，才在中國開了50多家店。50多家店是啥概念呢？還沒有麥當勞一個季度開的店多。這就造成一個問題，沒存在感，大眾對它沒有那種“下意識”的反應。比如孩子要吃漢堡薯條，大人首先想到的就是找麥當勞和肯德基，壓根不會往漢堡王方面去想。這種“小透明”的感覺，和漢堡王在全世界坐三望二的地位，是完全不匹配的。一直到2012年，漢堡王的老東家RBI才坐不住了，把漢堡王在中國的特許經營和開發權賣給了土耳其TFI集團。說到這，不禁要吐槽一下RBI了，就算要委託營運，起碼也要委託個懂中國的嘛！土耳其人懂中國嗎？果然，TFI接手後，就開始套用土耳其Dürüm Dönner（土耳其版肉夾饃）在德國擴張的經營策略，引入加盟模式，往二三四線城市下沉，試圖用規模擴張來得到品牌曝光率和市場佔有率。不得不說，這個策略一定程度上是有效的。短短幾年時間，漢堡王趁著中國房地產熱潮，把加盟店開遍了中國各地的綜合商場，總量達到上千家之多，也成功讓大部分中國人都知道了漢堡王這個名號。但是呢？開店只解決了“看見”的問題，解決不了“經營”問題。第一個經營問題就是成本。麥當勞幾千家店，肯德基上萬家，和這兩個競品相比，漢堡王的1000多家門店數量尷尬得很，難以像麥肯那樣用已經形成規模化的供應鏈來攤薄成本。南方都市報曾報導過，一個漢堡王加盟店的食材成本佔門店銷售額的40%-50%，再加上6%的特許經營費和5%的廣告費，刨去房租和人工，幾乎沒有利潤可言。而且漢堡王還強制加盟商購買火烤裝置，單台成本高達20萬元，且能耗比煎炸裝置高出30%。這樣一來，老加盟商沒有動力去給漢堡王做宣傳，新加盟商擔心利潤不敢入局，綜合成本高導致定價難以下探，最終都導致漢堡王的名氣雖然起來了，但仍然走得步履蹣跚。第二個經營問題是定位。漢堡王一直標榜自己是“漢堡專家”，漢堡是最好吃的。好吧，姑且認為漢堡王在漢堡圈真的可以稱王，但要知道，中國人不是以漢堡為主食啊！在大部分中國人看來，漢堡的味道都差不多，無論是麥當勞、肯德基、漢堡王，還是德克士、塔斯汀，都是一個味。大家為什麼吃漢堡？不是因為它好吃，而是因為趕時間湊合一口得了。當追求時間的時候，誰還管你的漢堡好不好吃？你再說自己“火烤牛肉、皇堡單品”是人間珍饈，但在中國人看來，都不如一鍋熱氣騰騰的火鍋好吃。第三個問題是營運。中國人是講究吃的民族，要想賺到錢，首先要征服中國人的中國胃。無論是洋快餐還是中式洋快餐，這些年都推出了不少適合“中國胃”的產品，比如肯德基有老北京雞肉卷、香菇雞肉粥，麥當勞有四川辣醬堡、桂林酸筍風味板燒雞腿堡，塔斯汀也搞出了麻婆豆腐漢堡、北京烤鴨漢堡等等。別管好不好吃，光看這親民的態度就值得肯定。但漢堡王呢？不僅本土化不足，產品更新速度也明顯落後，肯德基一年能推出25款新品，而漢堡王只有8款。最讓人無法理解的是，就連行銷，漢堡王也做得磕磕絆絆。人家肯德基每到星期四都搞出各種覆蓋全國的行銷藝術，可是漢堡王呢？雖然也搞了“周四國王瘋”活動，但又有幾個人知道呢？所以，這些年漢堡王不僅沒有追上麥肯兩位大哥，反而做得越來越差了，2024年漢堡王中國年銷售額只有7億美元，較2019年峰值相比減少了約60%。而同年肯德基中國的銷售額是多少呢？‌85.09億美元。所以到2024年底，RBI又坐不住了，把TFI大罵一通，並以約1.58億美元的價格提前把漢堡王業務從TFI手裡收了回來，準備另找新的合作方。經過一番角逐，最終CPE源峰擊敗了所有對手，以3.5億美元的價格，拿下了漢堡王中國業務83%的股權。CPE源峰不是那種純財務投資人，而是那種“更擅長門店經營”的資本。收購漢堡王之後，CPE源峰就可以充分利用其現成的產業優勢對漢堡王進行深度賦能。比如，可以對接萬達、龍湖等巨頭，拓展門店覆蓋範圍。可以利用現成供應鏈，壓低漢堡王成本。還可以利用現有的合作管道，幫漢堡王與抖音、餓了麼、美團對接，擴大線上單量等等。可以預見，在不遠的將來，漢堡王將迎來一次全面的“本土再造”。無獨有偶，經營困難被迫“賣身”的不僅僅是漢堡王，還有曾經的咖啡一哥星巴克。2025財年第二季度，星巴克全球淨利潤同比暴跌50%。星巴克中國收入，從2021年的37億美元，跌至2024年的約30億美元。要知道，這可是曾經在中國市場引領咖啡文化潮流、被視為都市白領身份象徵的星巴克啊！可如今的星巴克，怎麼弄成了這個樣子？一方面，當然是因為其經營策略出了問題。最直接的表現就是：貴。在美國，一杯普通星巴克咖啡的價格，只要2美元。但是在中國，一杯最普通的美式咖啡都要30元，一杯芝士醇拿鐵要38元，一杯甄選卡布奇諾竟然要54元！這是啥概念？已經比很多打工人吃一頓午飯都要貴了！當然，咱們不能說星巴克是在割韭菜，或者說，星巴克這個定價精準地切中了2000年代中國中產人群的那種裝X心理。在那個中國經濟和星巴克同步突飛猛進的時期，新中產群體普遍認為喝50元的咖啡和20元的依雲，是一種獨特且高於大眾的生活方式的象徵，甚至能給人帶來一種優越感。坐在高高的落地窗前，一杯咖啡就能得到普羅大眾豔羨的眼光，而這種眼光，和那種看奢侈品包、名表和豪車的眼光，本質上是一樣的。這麼來看，一杯星巴克帶來的情緒價值，就非常有性價比了，那怕咖啡定價並不便宜，中產群體仍然願意為之買單。但現在，時代不一樣了！經濟不振、消費降級，中產群體也沒有餘糧了好麼？當大部分人都變成價格敏感型消費者，那此前把星巴克推向頂峰的定價策略，就會成為把它推入鴻溝的罪魁禍首。另一方面，也是最重要的一方面，那就是中國本土競爭對手的崛起。2017年，星巴克門店達到了3000家，同一年，瑞幸的門店只有9家。但到了2020年，星巴克的門店達到4000家的時候，瑞幸已經擁有了5000家門店。到了現在，瑞幸門店已經有了26000家，此外還有15000多家庫迪，以及6000家蜜雪冰城旗下的幸運咖啡。而星巴克有多少門店呢？8000家。對星巴克來說，好消息是，現在中國已經成了全球最大的咖啡消費市場，年人均消耗咖啡22杯，前景巨大。壞消息是，這些增量，大部分都是被以9.9的瑞幸，8.8的庫迪，以及5.9的幸運咖啡撐起來的，星巴克的市場份額不僅沒有增長多少，反而下降了。星巴克不是沒想過自救，但都不太成功。一方面，星巴克在2025年6月首次在中國市場降價，部分品類降了5塊錢。但是，消費者缺的是這5塊錢麼？這和5000元的波音747優惠券有啥區別？所以星巴克的降價不僅沒有帶來銷量，反而被罵成了狗。另一方面，星巴克也開始重視下沉市場，在2025財年新進入166個縣級市場，新開了1000家縣級店，希望通過縣級市場的增量拉高業績。這個想法倒是沒錯，但是，太晚了也太少了！瑞幸在三線城市以下的門店已經佔到了三分之一，庫迪更是高達38%了！下沉市場早就被瓜分完了！而且，中國咖啡品牌的網際網路打法，也讓星巴克很不適應。星巴克創始人舒爾茨曾經親口吐槽說：“我們不該屈從於手機應用” ，因為這個“越來越沒有人知道會被帶到何方去”的管道會侵蝕“星巴克之所以是星巴克”的原因，破壞優質體驗，使咖啡淪為一種普通商品。這種可笑的認知之下，也就難怪星巴克在中國高度數位化的市場那麼格格不入、連滾帶爬了。2021年，人家瑞幸一口氣推出113款新產品，然後利用網際網路思維收集意見，快速迭代，最終推出了王炸級產品——生椰拿鐵，一舉在全世界定義了什麼叫中式咖啡。而星巴克呢？雖然也有新品，但實在是令人無語。比如2023年，星巴克曾推出“意欖朵”系列，試圖以“咖啡+橄欖油”打開市場。可中國人壓根沒有吃橄欖油的習慣好麼？而且根據小紅書使用者的反饋，很多中國人喝了會竄稀……這種完全脫離中國消費者口味的“創新”，暴露出星巴克總部對中國市場的認知脫節已經到了驚人的程度。所以到了2025年，瑞幸的市場份額已經佔到了35%，而曾經的咖啡一哥星巴克只剩13%了，淨收入也只剩瑞幸的一半了。營收下滑，自然要想辦法，在不能裁員的情況下，就只能“賣身”換增長了。11月4日，星巴克宣佈與博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，博裕將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與智慧財產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權。因為博裕投資註冊地是上海，那麼現在星巴克也像“老北京漢堡”一樣，喜提了“老上海咖啡”的名號。通過分析漢堡王和星巴克的案例，我們不難總結出這些洋餐飲品牌賣掉中國業務的原因。第一就是洋餐飲在中國的市場紅利期，已經徹底結束了。大家可以回憶一下，為什麼麥當勞肯德基當年能快速在中國攻城略地？一方面是因為他們的標準化和規模化營運，另一方面，“洋品牌濾鏡”也起了很大作用。在那個“進口即品質”的時代，能去肯德基吃一頓飯，對普通人來說是一件值得自豪和炫耀的事情。你能想像，那時候還有人跑到肯德基裡面去辦婚禮，甚至還上了《人民日報》。但現在呢？隨著國貨崛起，消費者開始對洋品牌祛魅了，國貨品質一樣好甚至更好、迭代更快的“平替產品”，開始逐步反攻，奪回了中國市場。當洋品牌的昔日優勢也開始不斷瓦解，市場形勢自然也就攻守易型了。第二就是洋品牌水土不服。在過去那個濾鏡時代，洋品牌根本不用行銷，只要把背景亮出來，就能輕輕鬆鬆佔領市場，受到中國消費者的青睞。但現在呢？洋品牌的中國區負責人絕大部分是外國人，雖然也有中國籍高管卻沒有決策權，所以不要指望管理團隊能對中國和中國人的需求有多麼深刻的瞭解。面對口味、品牌認知和需求都發生巨大變化的中國市場，大部分洋品牌卻依然傲慢地端著自己的全球戰略不變，不肯為中國消費者的需求做一點改變，更不願意接軌本土化的行銷方式和數位化體驗，也難怪消費者不買帳了。第三是就是中國營運者的成長和進步。曾經，洋品牌的核心競爭力在於其標準化營運和管理體系，把中國仍以“小作坊式”的餐飲營運模式打了個落花流水。但現在呢？一批對洋品牌營運模式完全吸收、消化並進行了本土化改進的中國企業不斷湧現，他們不僅懂中國，懂營運，也懂資本，不僅有落地執行力和資源整合力，還有更快的反應能力和對數位化行銷更好的適應能力。這一點，相比那些總部在萬里之外的洋品牌，顯然要有優勢得多。當中國的營運者以動輒萬店的規模效應，向洋品牌發動反攻時，洋品牌受到擠壓也就不奇怪了。那麼擺在洋品牌面前的就只有兩條路：第一，死扛著，等著最終被中國人趕出市場。第二，放棄過去那種獨資營運模式，變成合資營運，把相對較累、利潤率較低、自己不擅長的營運工作交給中國人，讓本地資本承擔擴張風險，而自己則保留較為輕鬆、利潤率較高的品牌授權、IP授權業務，讓中國人幹活，給自己交收益分成和“品牌稅”。顯然，絕大部分洋品牌，選擇了後者。所以可以預見，未來的中國市場，將會迎來一場巨大的合資潮，誰能找到靠譜的中國合夥人，誰就能在中國這個全球最大的消費市場，真正站穩腳跟。這種合資不僅是洋品牌的自我救贖，更意味著中國市場正在不斷走向成熟。二雖然這些洋品牌“賣身”的因素，大部分都在自己的經營問題上，但可能還有一層因素，不能不考慮——避險情緒。因為如果單純從經營方面找原因的話，無法解釋三個問題：第一，為什麼這些洋品牌賣身賣得這麼密集？這次洋品牌出售中國業務的風潮，可不僅限於星巴克和漢堡王。2025年6月，通用磨坊傳出可能打包出售在中國的哈根達斯門店的消息。2025年8月，法國運動品牌迪卡儂啟動出售迪卡儂中國部分股權的項目。2025年10月，瑞典英格卡集團決定出售北京、無錫和武漢三座薈聚商場，並不排除出售更多。2025年11月，百勝餐飲宣佈，對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，可能會出售必勝客業務。為什麼這些洋品牌好像商量好了一樣，扎堆在出售中國業務？第二，為什麼他們要把資產賣在低位？請大家想一個問題：如果你想賣房子，是應該在房價漲的時候賣呢？還是在房價跌的時候賣呢？當然是房價漲的時候，這樣你才有議價能力。但這些洋品牌，卻把資產賣在了業績不佳時期的“歷史低位”。按照正常的商業邏輯，就算你想賣，這時候也應該是“熬著等反彈一波”再賣。沒有那個正常的生意人，會選擇在估值最低谷的時候，拋售自己手中的現金奶牛。除非——他們認為未來甚至連現在的“地板價”都拿不到了。第三，為什麼不僅餐飲行業、零售行業在出售，就連供應鏈也開始切割了？2025年11月，通用傳出消息，要求2027年前清除供應鏈中的中國零部件，最終目標是實現供應鏈完全遷出中國。11月13日，德國總理梅爾茨聲稱，要把5G網路中的華為元件換成德國自主生產的產品，更聲稱“不會允許6G網路中出現任何來自中國的元件”。11月15日，特斯拉也要求其供應商在為美國本土生產的車型中，停用中國製造的零部件，並計畫在未來1-2年內實現美製特斯拉供應鏈的“完全非中國化”。甚至連美國投資者持有的中國證券投資規模，也只有8300億美元了，而2021年的時候，這個數字還是1.2兆美元。種種跡象不禁讓人產生了一個疑問：莫非，他們聞到什麼味了？其實，不僅是聞到了味，而是有些人已經要把刀架在他們脖子上了。很多時候，我們不能光看這些公司的CEO在說什麼，我們要看他們背後的“金主”——華爾街的資本們，正在想什麼。你以為星巴克賣中國業務，真是賣咖啡的那個人決定的嗎？錯，是背後數錢的那幫人決定的。這波“撤退潮”的根源，在於華爾街資本對中國資產的定價邏輯發生了根本性的逆轉：從“增長引擎”變成了“風險資產”。這個定價邏輯的變化源於三個方面。首先，是“激進投資者”的逼宮。以星巴克為例，2024年8月，星巴克全球CEO 納思瀚任職不到一年，就光速辭職，把位置讓給了美國連鎖餐飲公司奇波雷墨西哥燒烤CEO布萊恩·尼科爾。為何一個賣墨西哥燒烤的，能空降到八竿子打不著的星巴克去賣咖啡？答案很簡單，因為他是華爾街著名的激進投資者——埃利奧特投資管理公司選中的人。這幫華爾街投資者的邏輯非常冷血，只考慮資產是否增值，而且討厭所有風險。2023年，拜登簽署關於“對華投資限制”的行政令（EO 14105），雖然這份行政令只是針對特定領域，但華爾街的基金投資者們（當然也包括埃利奧特投資管理公司），還是敏銳嗅到了背後潛藏的味道，紛紛更新了自己的對華投資模型。原來這種模型只看營收和利潤，現在他們還要看“地緣政治風險敞口”。簡單來說，“含華量”越高，風險敞口越大。這樣一來，對於星巴克、漢堡王背後的母公司來說，過去自己所誇耀的“擁有龐大的中國自營業務”，在現在的美國資本市場不再是加分項，而是一個巨大的“風險資產”。只要他們一天全資持有中國業務，華爾街的分析師就會在財報會上質問：“如果中美爆發衝突，你們的中國資產會不會被凍結？如果美國把中國踢出了SWIFT，你們的利潤能不能匯回美國？”這種質問，直接導致了經營者的承壓。為了讓華爾街放心，這些洋品牌必須做一個動作：切割。而這，可能才是洋品牌“賣身”的真正邏輯。其次，是資本源頭的政治紅線。我們都知道，很多美國大公司的資金都來自貝萊德、先鋒這些大機構，而這些大機構的錢，很多是來自於美國的養老金、大學捐贈基金。拿了這些錢，自然就會受錢背後的政治氣氛影響。現在，美國國內的政治氣氛是什麼？是眾議院成立了“美中戰略競爭特別委員會”，他們三天兩頭把這些華爾街大佬叫去聽證會，質問他們：“為什麼你們要拿美國工人的養老金，去投資中國的企業？給中國人創造就業機會？”這種巨大的政治壓力，正在通過資金鏈條層層傳導，形成寒蟬效應。對於星巴克、漢堡王背後的資本方來說，繼續全資持有中國業務，意味著要在國會山不斷挨罵，甚至面臨法律風險，這種政治壓力是實打實的。在中美博弈日趨緊張的大氣候下，很多資本都選擇了多一事不如少一事，寧可不賺錢，也不挨國會的折騰了。第三，也是最關鍵的一點，就是那把懸在所有西方在華公司頭頂的達摩克利斯之劍——“全面撤出令”。這並非臆測，蘭德智庫最新的一份報告，幾乎就是把這個劇本攤開來寫了。2025年11月6日，美國蘭德智庫發表了一份研究報告《以經濟威懾應對一個中國的突發事件》（Economic Deterrence in a China Contingency），這份報告由施瓦布慈善基金會資助，在蘭德智庫國家安全研究部（NSRD）的國際安全與防務政策項目框架下開展，報告提供對像是美國國防部長辦公室、美國情報界及美國白宮，作為決策的參考依據。這份報告洋洋灑灑一共171頁，說了啥呢？很簡單，就是假設中國在未來三到六個月發起武統行動，西方國家怎麼破壞中國的統一大業。報告認為，為了阻止中國武統，西方國家可以組建聯盟，在中國還沒有發起武統時，先發制人發動經濟制裁。報告的結論是：制裁之後，若中國仍重視經濟增長，且制裁聯盟規模龐大，那麼就可以成功嚇住中國，逼中國放棄武統。看完這個報告，有個啥感想呢？感想就是：TMD帝國主義亡我之心不死！我們當然可以不理會也不懼怕這種瞎咋呼，但問題在於，在華外國企業卻不能不理會，也不能不懼怕。因為這個報告提了一個很可怕的概念：“先發制人”。這就意味著只要西方國家認為你有武統預兆，不需要等硝煙升起，制裁的大棒就會落下，所有在中國有重資產的外國企業，就會措手不及，連個處理資產的時間都沒有就被迫撤出中國，辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。而且這種窘境，他們已經經歷過一次了。俄烏戰爭爆發後，西方企業猝不及防，在“價值觀外交”的逼迫下，被迫遵守制裁令以體現“西方國家的團結”，從俄羅斯市場集體撤離，損失慘重。比如英國石油公司，被迫放棄在俄羅斯石油公司19.75%的股權，三十年的投資瞬間歸零。殼牌公司退出與俄氣的所有合資企業，包括其標誌性的薩哈林2號液化天然氣項目，損失超過15億美元。宜家關閉其在俄羅斯的17家門店，這些門店在2021年為宜家貢獻了約4%的全球零售額。麥當勞停止在俄羅斯的所有業務，損失12億至14億美元。最慘的是西方車企，雷諾被迫以1盧布賣掉莫斯科工廠，損失約20億歐元，日產以1歐元賤賣聖彼得堡基地，虧損6.87億美元。還有大眾、奔馳緊隨其後，資產損失超百億。這些損失證明了一個殘酷現實：當大國博弈升級，商業利益往往成為最先被犧牲的棋子。你以為你賣的是咖啡、漢堡，和國家安全無關？但在美國的“泛安全化”大棒下，沒有任何行業是安全的。前有針對中國起重機的調查，後有針對芬太尼前體的無端指責，現在連新TIKTOK資料安全都成了發難理由。在西方政客眼中，只要是中國和美國一起賺的錢，都可能變成射向西方的子彈。只要是在中國的資產，都是“中方手裡的人質”。企業當然可以不關心政治，但不能不關心政治帶來的真金白銀的損失。蘭德智庫這份報告雖然是今年11月才發佈，但其實早在2024年秋季就完成了，並於2025年3月舉辦了最終研討會，相關內容並不是秘密。也就是說，這些西方企業早就知道這個報告內容了，也知道可能會發生什麼了。考慮到蘭德智庫一直是美國國家政策的風向標，再結合美國政府這一兩年來層出不窮的行政令、實體清單和投資審查，如果你是西方企業老闆，你心裡打不打鼓？你敢不敢賭美國一定不會先發制人發起制裁？所以，不如趁著2027年還沒到，這些門店和資產還算值錢的時候，提前賣掉套現，反正這些年也賺夠了，總比最後血本無歸要強。於是，我們就看到了這次外資的“甩賣潮”和“剝離潮”。但是呢？資本啊，有時候也真的挺雞賊的。我們通過觀察就會發現，這些外資出售的大多是重資產，而自己保留輕資產，出售的是營運權，而自己保留品牌權益，出售的是部分股份，而不是全部股份。就比如星巴克，賣了60%股份給中國資本，拿到了40億美元現金。如果是單純的生意不好，他們應該徹底退出止損才對吧？但他們保留品牌、保留部分股權，這說明他們依然看好中國市場的賺錢能力，他們害怕的僅僅是“持有資產的政治風險”而已。通過把60%股份賣給中國資本，星巴克中國就從一家“美國獨資企業”變成了一家“中資控股企業”。一方面極大降低了在華業務的風險敞口，另一方面又通過保留40%的股權和品牌授權，確保了自己不會完全錯過中國市場的未來增長潛力。這種“進可攻、退可守”的行為，充分體現了跨國企業在不確定環境中的雞賊之處。不雞賊不行啊，當年百勝餐飲集團（肯德基母公司）和麥當勞，在2016年南海危機大背景下拆分了自己在中國的業務之時，那能想到如今的中國市場會變得如此之大？賺到如此之多的錢？2024年，肯德基在中國市場的營收為‌85.09億美元，不知道看到這個數字，百勝是不是連腸子都悔青了？正如星巴克前CEO霍華德·舒爾茨曾所言：“中國市場的潛力如此巨大，如果我們今天離開，明天就再也回不來了。”這也是大部分洋品牌的矛盾心理：既擔憂地緣風險，又難以抗拒市場誘惑。三這種“脫鉤但不完全脫”的策略，正是跨國企業對當前地緣政治環境的最佳適應——既應付了國內政客的嘴，又保住了在中國的碗。算盤打得是很響，但他們忽略了一個最核心的變數。中國，不是俄羅斯。俄羅斯也許可以把麥當勞變成“只有美味”（Vkusno i Tochka），可以把肯德基變成“羅斯蒂克”，但俄羅斯能把雷諾、日產留下的工廠，依靠自己恢復生產麼？不能。因為俄羅斯的工業底子，早就毀在了那個休克的寒冬了。但中國不一樣。當俄國人還在拆洗衣機湊導彈晶片時，中國的供應鏈已經完成了從“給洋品牌打工”到“自己制定標準”的蛻變。你前腳剛走，後腳就會發現：中國的新能源車已經殺到了歐洲，C919已經開始到迪拜亮相，麒麟晶片突破了封鎖，甚至連蜜雪冰城這種賣水的都把店開到了海外。這說明什麼？說明中國製造和中國市場，不僅能脫離洋品牌獨立生存，甚至在效率和成本上，比他們自己幹還要猛。說得難聽點：今天洋品牌退得從從容容，明天再想回來，恐怕就要連滾帶爬了。因為真空期一旦出現，瞬間就會被極度卷的中國本土企業填滿。所以，我們看到一個很有意思的現象：有人在慌不擇路地跑，就有人在悶聲發大財地進。這才是聰明錢的邏輯——別人恐懼我貪婪。看看那些真正看得懂局勢的巨頭在幹什麼：法雷奧集團，2025年在上海搞了智能駕駛生產基地，瞄準的是中國兆級的智能網聯市場；賽諾菲，砸了10億歐元在北京建亞洲最大的胰島素工廠，賭的是中國生物醫藥的未來；施耐德電氣，搞了東亞最大的新能源實驗基地；米其林，掏了10個億升級上海工廠。這些企業傻嗎？不知道地緣政治風險嗎？他們當然知道。但他們更知道，風險和收益是成正比的。這些項目有一個共同點：全是重資產、長周期的投資。這說明他們賭的不是未來一兩年，而是未來十年、二十年的中國國運。樂觀的人在每個危機裡看到機會，悲觀的人在每個機會裡看見危機。中國市場的未來，不屬於那些被華盛頓幾份報告就嚇破膽的懦夫，而屬於那些敢在風浪中下重注的勇者。說到底，這就是一場豪賭。隨著中國持續推進高水平對外開放，不斷完善市場化、法治化、國際化的營商環境，這片土地仍將是全球企業無法忽視的投資熱土。未來的競爭，比拚的不僅是技術和管理，更是對大勢的判斷力。而中國，從不辜負真正的長期主義者。中國的答案早已寫在這片土地的記憶裡：沒有一個冬天不可踰越，沒有一個春天不會來臨。而那些在寒風中依然選擇紮根的種子，終將破土成林，定義下一個春天的模樣。 (雲海觀星社)

幾周前，星巴克中國宣佈出售大部分股權，交易時的整個業務估值 40 億美元（扣除現金和債務）。與此同時，瑞幸市值超過 100 億美元。如果比單店估值，兩者也只差一成多，儘管星巴克門店普遍更大、裝修更好、位置也醒目。2020 年因財務造假從納斯達克退市時，瑞幸有 5091 間店，比星巴克稍多，但營收只有星巴克 1/4，並且每賣一杯虧 5.6 元。五年後，瑞幸的店數是星巴克的 3.6 倍，整體營收則是 2.6 倍，每一杯都有 1.2 元利潤。這是星巴克自己的失誤，也是瑞幸在管理層換血後，尊重產品尊重效率的轉型勝利。星巴克交易幾天後，瑞幸 CEO 郭謹一在廈門市的一場活動上發言，說正積極推動重回美國主機板上市處理程序。雖然之後的營收會上，他表示還沒有具體時間表。但當瑞幸成為中國咖啡品類第一，它面對的競爭環境比五年前挑戰星巴克時更激烈了，因為對手從一個外企變成了幾個創始人帶領的萬店本土茶飲品牌。“咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的。” 本周，瑞幸董事長、最大股東大鉦資本的創始人黎輝在接受採訪時說，“現制飲品市場其實是個統一的市場，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。”瑞幸賣得最多的咖啡從來不是美式，最大的爆款是咖啡基底的生椰拿鐵，更像奶茶一樣的休閒飲品，而不是更具功能的黑咖啡。過去一年多，競爭變得更直接。瑞幸去年做了輕乳茶，今年重推生椰楊枝甘露。它有效阻擊了產品單一的霸王茶姬，但沒法輕鬆打發規模龐大、長期投資倉儲物流、供應鏈的蜜雪、古茗。蜜雪冰城在 5 萬多間門店推廣 5-7 元的雪王咖啡，其他品牌硬著頭皮做 9.9 元產品是價格戰，對它則是消費升級。蜜雪的兄弟品牌幸運咖出師不利，但畢竟生在羅馬，今年再次調整產品、加速擴店，直指瑞幸更密集的一二線城市，要在年底開到 1 萬家。古茗將咖啡作為門店加盟商增收的手段，安裝瑞幸同款自動咖啡機、以冷鏈配送鮮奶，去搶咖啡店的生意。星巴克曾經想在中國保持輕奢定位，給瑞幸留下了機會。瑞幸誕生之初，給咖啡定了接近星巴克的價格，雖然長期打折到 15 元以內，但總有價格回升的可能。五年之後，經過各品牌自發的 9.9 大戰、外賣大戰、消費下行，一杯咖啡或奶茶賣 15 元已經可能被人說 “貴”。一個大連鎖要在中國勝出，要達到新的規模和效率。(晚點LatePost)

當肯德基關閉經營29年的老店，漢堡王半年收縮107家門店，博裕資本卻掏出40億美元買下星巴克中國，又拿下SKP近半股權——這家神秘資本正在下一盤怎樣的棋？百貨商超的閉店潮來勢洶洶。10月最後一周，全國32個品牌關閉了至少33家門店，餐飲類成為重災區。在南京，營業29年的肯德基正洪餐廳悄然關閉；在無錫，漢堡王半年內淨減少107家門店。然而，博裕資本卻選擇了截然不同的道路。2025年11月，博裕投資以約40億美元拿下星巴克中國至多60%股權，基於約40億美元的企業價值。而就在半年前，博裕已通過其關聯方收購了北京SKP的42%-45%股權。一邊是實體零售的收縮調整，一邊是資本巨頭的強勢進攻，冰火兩重天的景象背後，是中國消費市場的一場深刻變局。1撤退與進攻：實體零售的兩極分化實體零售業的調整已進入深水區，不同業態正經歷分化重組。據不完全統計，10月第五周，餐飲、烘焙、咖啡、超市等多業態均出現閉店現象。-   烘焙品牌85度C關閉了北京最後一家門店，該店已營業14年。-   永輝超市在合肥連續關閉11家門店。-   星巴克在英國關閉10家門店，作為全球重組的一部分。這些企業的撤退邏輯高度一致：租金成本高企、客流量下滑、經營業績承壓。漢堡王母公司將關店標準明確設定為“門店平均年銷售額不到30萬美元”，按此計算，其門店日均銷售額及格線需在6000元以上。與此形成鮮明對比的是，博裕資本在寒冬中連續出手。-   5月，收購北京SKP的42%-45%股權，按SKP業務40-50億美元估值，交易金額龐大。-   11月，以約40億美元收購星巴克中國60%股權。兩家被收購企業的共同點是：領導性市場地位、強勁現金流、優質客戶群——這正是博裕資本逆勢佈局的關鍵考量。2博裕圖謀：長線資本的戰略眼光博裕資本不同於傳統的私募股權，其投資策略以“頂級配置、長線思維”著稱。成立於2011年的博裕資本，核心團隊匯聚了聯想前財務長馬雪徵、中投及中信集團等國家級投資平台的資深人士。其資金多來源於主權財富基金、長期保險資金，投資周期可延長至10年以上。這種長期資本特性，與星巴克中國萬店計畫所需的耐心資本高度契合。博裕過往的投資案例顯示其對中國消費市場的深度理解：蒙牛乳業、阿里巴巴、快手、網易雲音樂等行業巨頭均在其投資組合中。這些經驗讓博裕深諳中國消費市場的數位化邏輯，從電商、移動支付到社交媒體生態。博裕的獨特優勢在於彌補外資企業的本土化短板：-   在低線市場拓展中，博裕的政商資源與商業不動產談判能力。-   對數位化生態的深度理解，可補足星巴克在APP功能、社交玩法及配送效率上的短板。-   長期資金優勢，能夠支援需要持續投入的市場擴張計畫。3標的價值：為何是SKP與星巴克博裕選擇SKP和星巴克中國作為逆勢佈局的標的，源於二者獨特的護城河。SKP的價值在於其難以複製的高端零售生態：-   北京SKP在2023年創下265億元的營收，創歷史新高。-   擁有50萬核心VIP客戶，年均消費超百萬。-   全球90%以上奢侈品牌入駐，首發限量款佔比達35%。儘管2024年北京SKP銷售額從265億元下滑到220億元，但其核心客戶資源和品牌壁壘依然穩固。星巴克中國的優勢在於其深厚的市場根基與增長潛力：-   截至2025財年底，星巴克在中國擁有8011家門店，進入1091個縣級市場。-   2025財年第四季度，中國區營業收入8.316億美元，同比增長6%，連續四個季度保持增長。-   雙方共同目標是未來將星巴克中國門店規模逐步拓展至20000家。星巴克中國業務的總價值被估計將超過130億美元，這一估值反映了其潛在的長期價值。4市場變局：奢侈品與咖啡消費的新邏輯博裕的逆勢佈局，建立在對中國消費市場深刻洞察的基礎上。奢侈品市場正經歷結構性調整：-   中國市場已連續六個季度錄得負增長。-   消費者對體驗、情感和文化認同的需求顯著提升。-   LVMH、開雲等奢侈品集團2025年上半年營收與淨利潤同步下降。咖啡市場雖競爭激烈，但格局未定：-   星巴克在APP功能豐富性、社交裂變玩法及配送效率上與中國本土品牌仍有差距。-   瑞幸、庫迪等本土品牌在下沉市場佔據主導。-   博裕的入局有望為星巴克中國植入“本土化作業系統”。博裕看準的是市場低谷期的戰略機遇。當競爭對手紛紛收縮時，逆向擴張可以以更低成本獲取優質資產，並為市場復甦做好準備。5風險與挑戰：美好願景下的現實考驗博裕的大舉進攻並非沒有風險，其面臨的挑戰同樣巨大。星巴克的“夥伴文化”與私募股權追求效率的基因存在潛在衝突。當博裕的專業經理人帶著財務報表與KPI進入組織，成本最佳化可能波及員工培訓與福利，動搖服務根基。奢侈品零售的環境也在惡化。北京SKP的銷售額在2024年從265億元下滑到220億元，減幅高達17%，其“全國店王”地位被南京德基廣場取代。星巴克中國的大規模擴張面臨執行風險。從8000家門店擴展到20000家，意味著需要進入更多低線城市，這些市場的消費習慣與一線城市存在顯著差異。博裕資本需要證明自己不僅是財務投資者，更是能夠提升企業價值的戰略投資者。6資本與實業的融合之道博裕資本的逆勢佈局，預示著中國消費市場未來可能的走向。對於SKP，博裕可能會推動其：- 突破傳統奢侈品賣場模式-   引入運動潮牌、高端餐飲及文化體驗業態-   利用技術手段提升營運效率。對於星巴克中國，博裕可能會：-   嘗試更激進的本土化創新，從茶飲子品牌、小店到本土IP聯名-   在特定區域發起價格補貼，搶佔瑞幸、庫迪主導的下沉市場-   最佳化下沉市場的成本結構，如租金、人力採購。這種“控股投資+長期持有”的策略，與傳統的“參股投資+短期退出”的私募模式形成鮮明對比。當大批品牌在消費寒潮中收縮自保，博裕資本選擇了一條少有人走的路。北京SKP的股權收購與星巴克中國的控股投資，不僅僅是簡單的資產配置，更是對中國消費市場未來的深度賭注。“這場合作既是星巴克用控制權換取資本解放，也是博裕用資本換取改革主導權。” 博裕資本正在建構一個從高端奢侈品到日常咖啡的消費生態閉環，打造其在中國消費領域的“雙翼戰略”。實體零售的寒冬或許還將持續，但博裕的判斷很明確：真正的優質資產從不過時，它們只會轉移陣地。當市場復甦時，那些在寒冬中播種的人，將收穫第一個春天的果實。 (消費NOTE)

星巴克日前宣佈與中國資產管理公司博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業共同營運星巴克在中國市場的零售業務。博裕將持有合資企業60%股權，星巴克保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與智慧財產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權。坊間猜測，擁有300多億美元實力的博裕資本拿下130億美元估值的星巴克中國，這筆併購是否能再為博裕資本創造一次資本10倍回報？博裕資本成立於2010年，圈內名氣不小，首期募資便達到10億美元，2021年已募資5次，出資人涵蓋李嘉誠、新加坡主權財富基金GIC、淡馬錫和紐約州共同退休基金等全球頂級客戶。《紐約時報》報導當初李嘉誠不僅親自給博裕資本10億美元，而且還額外加碼投資博裕資本的GP部分。博裕資本主要賺錢的方式以“主題驅動”，重點佈局消費、醫療、科技及不動產四大領域，通過“資本+資源”雙輪驅動創造超額回報，其在消費領域的投資覆蓋高端零售（北京SKP）、連鎖餐飲（星巴克中國、古茗、蜜雪冰城）、新消費品牌（泡泡瑪特、元氣森林、三頓半）等，尤其是其對蜜雪冰城的投資，助力後者門店數突破3萬家，最終在港交所上市。博裕既有錢，又有管道（投資阿里、小紅書、美團等），還從蜜雪冰城、元氣森林收穫線上線下的營運經驗，中國茶飲市場可能要迎來新的市場競合大變局了。從此前麥當勞轉型為“金拱門”的經驗中可以看出，星巴克中國未來不排除有三方面的本土化改造：一是產品體系，更加貼近中國本土消費者；例如在咖啡之外，推出奶茶，果汁等新型茶品；二是行銷端，加強數字端的行銷，包括小程序，省錢卡，會員體系等；三是走向下沉市場，價格有望更加親民，在更多的縣域甚至社區開展線上線下行銷業務。俗話說：沒有談不成的生意，只有不夠高的價格。眼下星巴克在中國咖啡市場的處境可概括為高端基本盤仍在，但增長動能衰減，市場份額被瑞幸、蜜雪冰城等平價品牌全面擠壓，戰略主動權旁落，需以股權換資源，通過中國本土化改革突破困局。但星巴克長期看好中國市場的增長，如此矛盾的戰略下，星巴克依然捨不得放棄40%股權，希望通過授權費模式鎖定中國市場長期增長紅利，本質是星巴克在 “消費平權化” 浪潮中的必然承壓與轉型嘗試。根據協議，未來10年或更長時間內，合資企業需向星巴克支付特許權使用費，這一設計既緩解了全球業務的短期資金壓力，又避免徹底剝離核心資產的風險 ，星巴克全球CEO倪睿安也坦言保留“相當一部分股份”，體現對中國市場的長期信心。對於博裕而言，這10年以來，他們在消費領域的資源整合能力是其勝出的關鍵，其投資組合涵蓋阿里巴巴、美團、小紅書等網際網路巨頭，可直接匯入數位化工具，打通會員體系，並能提供跨平台協同和供應鏈最佳化經驗。博裕曾幫助蜜雪冰城通過供應鏈整合降低採購成本，並通過數位化提升單店效率，這種“資本+產業”的協同效應，恰好填補了星巴克本土化營運的短板，國際巨頭至今都很難理解為什麼中國市場的盈利模型和全球的差異如此巨大。星巴克中國的業務起起伏伏，目前店舖數8000家左右，全部為自營店，最新更新的季度收入為7.9億美元，較去年同期增長7.7%。反觀2024年星巴克中國全年營收僅為29.58億美元，同比下滑1.4%，增長略顯後勁不足。此次40億美元估值，對應星巴克2025年預期EBITDA的4億-5億美元的8-10倍，也算合理範圍內的估值倍數。星巴克操作邏輯類似麥當勞中國的“輕資產化”改造，通過出讓控股權換取穩定現金流，同時借助本土合作夥伴加速擴張。當前星巴克中國的估值倍數（基於EBITDA的8-10倍）與瑞幸基本持平，但考慮到品牌溢價和下沉潛力，博裕仍押注其長期增值空間。而從交易資產而言，不提品牌在中國的中高端市場心智，星巴克中國2025財年新增415家門店中，60%位於三線及以下城市，但滲透率仍不足30%（覆蓋1091個縣級城市），而瑞幸已通過1.2萬家門店實現70%的縣域覆蓋。而博裕計畫是通過輕量化門店模型（單店面積壓縮至80-120㎡）和供應鏈本地化（雲南咖啡豆佔比提升）降低成本，同時利用其政府資源加速證照審批和選址落地。這實際上就是蜜雪冰城的經驗。星巴克在崑山咖啡創新產業園已實現“生豆烘焙-物流-門店”閉環，博裕若能進一步整合海南自貿港政策，有望將物流成本再降10%-15% 。但因為星巴克咖啡的口感相對而言更佳，大眾廉價化的改造，是否對現有會員體系造成衝擊，值得持續觀察。此外，星巴克中國當前線上訂單僅佔比32%，會員復購率卻達65%，這似乎顯示出使用者更願意去線下點單享受第三空間福利，且品牌忠誠度更高，這點很像山姆，長期作為城市中產人群的標籤存在。但似乎也證明星巴克的數位化工具的深度應用落後於瑞幸，博裕接手可能引入美團阿里的即時配送網路、阿里的巨量資料分析能力，最佳化“專星送”服務體驗，並通過小紅書等平台強化內容行銷。不過這或許會讓整個使用者體驗越來越接近淘寶或者美團，當下中產消費者普遍具有行銷套路過敏，一旦簡單的事變複雜，從資本層面可操作的事，到終端可能就難以推進了。本土化改造可能會讓星巴克中國的品牌再定位，面對瑞幸“9.9元常態化”、“庫迪5.9常態化”的價格衝擊，星巴克或許會出現產品下沉、會員體驗降低等市場新問題。所以星巴克未來市場主要變數，恐怕就是看博裕會是復刻其數次成功的“低價規模化”戰略，還是選擇類似北京SKP“高端+社區”的模式，前者勢必要面臨慘烈的價格戰，後者在當下消費降級大環境下似乎也困難重重。來看看本次併購有那些挑戰：私募股權的中短期回報訴求，可能會與星巴克主打的“第三空間”慢文化產生衝突。通常通過併購獲取控制權的資本，尤其是國內的機構，第一步要求縮減員工培訓投入或關閉虧損門店，然後就是裁員、最佳化、降福利、拆分主體平移合同！這會直接提升資產負債表的利潤值，但可能會降低品牌服務質量，削弱品牌核心競爭力。更重要的是，資本在規模化擴張與品質管控間，如何找平衡點這個問題上，似乎一直比較為難。市場沒有永遠的高端，只有永遠的性價比。當前星巴克在中國面對的競爭對手，都已成巨人般存在。蜜雪冰城、瑞幸、奈雪、茶百道、古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等均以極致的成本控制和規模化營運，完成對下沉市場的覆蓋，同時順利實現資本市場對接。比如博裕自己投資養大的瑞幸通過“AI預測系統+中央廚房”實現供應鏈成本比星巴克低22%，庫迪則以“8.8元價格戰”快速搶佔市場，兩者2025年Q1營收均同比增長超30%。星巴克中國在不損害品牌溢價的前提下應對價格競爭，這點已經被證明很難實現。此外收購簡單，整合難，不僅是人和系統，不排除會有兩種體系的衝突，這是因為品牌底層的文化和戰略訴求不同造成。一般而言，資本收購後，需在12-18個月內完成數位化系統遷移、供應鏈整合及管理層調整。參考博裕對金科服務的改造經驗，其通過“AI工單分配+裝置巡檢系統”確實提升了物業效率，但這一過程耗時2年且遭遇基層員工牴觸 ，最後實際效果的持久性還未可知。而星巴克的8000家門店、6萬員工的龐大體系，也可能使整合難度呈指數級上升。艾媒諮詢資料顯示，2024年中國新式茶飲市場規模超3000億元，未來幾年將維持小幅但穩定的增長態勢，到2028年有望突破4000億元。10月30日，星巴克公佈2025財年四季報和全財年的業績報告。財報顯示，星巴克中國實現了營收連續四個季度增長，達到8.316億美元，同比增長6% 。2025全財年收入達到31.05億美元，同比增長5%。瑞幸年收入300多億，市值105億美元，星巴克中國按現在的營收規模和市佔率，估值130億美元，很難評價是貴還是便宜，鑑於咖啡連鎖單地市場的合理上市後PE20倍左右計算，星巴克中國年盈利應該達到6-7億美元。對於博裕而言，這次收購價可能對比2024年已經翻倍，若本次收購後整合不力或本土品牌持續施壓，星巴克的市場份額或進一步萎縮甚至銷聲匿跡，交易成敗取決於博裕能否在資本邏輯與品牌營運間找到新的動態平衡。有觀點認為星巴克中國也許會謀求在香港上市，到時資本化退出，可能是博裕最好的盈利路徑之一吧。 (科技邊角料)

1. 星巴克中國多數股權出售給博裕資本（Boyu Capital）交易概述：2025年11月3日，星巴克宣佈將其中國業務多數股權（最高60%）出售給香港私募股權基金博裕資本，新合資公司估值40億美元，博裕資本將持有多數股權並主導營運。交易結構：這是一筆典型的PE控制權收購+合資結構。星巴克保留少數股權（40%），博裕資本通過新設SPV注入資金並獲得董事會多數席位。交易對價約24億美元（60%股權），採用現金+業績對賭模式：博裕需在未來3-5年內將中國門店數從7000家提升至1.2萬家，否則觸發回購條款。同時引入“優先分紅權”——博裕享有80%利潤分配優先權，直至收回投資本金+15%年化回報。估值分析：40億美元整體估值對應2025年預計EBITDA約4.5億美元，EV/EBITDA倍數8.9倍，較星巴克全球平均12倍折價26%。折價主要源於中國消費疲軟（2025年同店銷售下滑8%）與地緣風險，但博裕看好“本地化營運+數位化”潛力。參考可比交易：2024年百勝中國以15倍EBITDA出售部分股權，星巴克中國折價反映了外資零售資產的“中國折扣”。投資方背景：博裕資本是中國頂級人民幣PE，管理規模超500億美元，創始團隊包括江志明（馬雲岳父）。博裕近年專注消費升級，此前成功投資了瑞幸咖啡（2023年退出獲8倍回報）。市場影響：此交易標誌外資消費品牌在中國“退讓控制權”潮流加速。2025年以來，已有10+外資零售PE化案例。博裕預計通過關店最佳化+本地供應鏈降低成本20%，3年內推動合資公司上市（港股或A股），潛在退出回報4-6倍。2. KKR計畫收購大窯飲品85%股權交易概述：2025年6月曝光，11月進入獨家盡調階段，美國PE巨頭KKR擬收購中國飲料黑馬“大窯飲品”85%股權，整體估值約150億元人民幣（21億美元）。交易結構：經典槓桿收購（LBO）+賣方滾存。創始人家族保留15%股權並繼續管理，KKR通過美元基金+境內人民幣併購基金提供資金，槓桿率預計60%（銀行團提供12年期貸款，利率SOFR+350bps）。附加“雙向對賭”：2026-2028年淨利潤復合增速不低於35%，否則創始人需回購10%股權；超額完成則KKR讓渡5%股權。估值分析：150億元估值對應2025年預計營收85億元、EBITDA 18億元，EV/EBITDA 8.3倍，較元氣森林2024年15倍估值折價45%。低估值源於大窯“下沉市場”屬性（三四線城市佔比80%），但高增長（2025年預計銷量增長42%）與高毛利（58%）支撐了溢價。參考2024年喜茶20倍EBITDA，大窯估值更接近“傳統飲料+新消費”混合模型。投資方背景：KKR亞洲基金規模超200億美元，在中國消費領域戰績顯赫（南孚電池、現代牧業均10倍+退出）。市場影響：若成交，將是2025年最大消費PE交易，證明“下沉市場”飲料賽道仍被頂級美元PE青睞。預計推動功能飲料行業整合，2027年港股IPO退出機率80%。3. 凱輝基金&賽諾菲設立20億元醫藥創新基金交易概述：2025年4月落地，11月完成首關，凱輝基金與賽諾菲合資設立“凱輝-賽諾菲創新藥基金”，總規模20億元人民幣，專注臨床階段創新藥。交易結構：典型的CVC+PE聯合基金。賽諾菲出資40%並提供全球臨床資源，凱輝出資60%並主導投資決策。採用“2+3+5”年限結構，管理費1.5%，Carry 20%。每筆投資附帶“優先購買權”——賽諾菲可按成本價+8%年化溢價收購項目公司。估值分析：基金平均單筆投資1-2億元，對應Pre-IND項目15-25億元估值，臨床II期項目40-80億元。較2024年平均估值上漲30%，主要因“併購六條”政策刺激藥企併購需求。參考2025年百濟神州以60億元收購臨床III期資產，凱輝基金估值更具進攻性。市場影響：這是2025年最大醫藥CVC基金，標誌全球藥企加速在中國佈局“License-in+股權投資”模式。預計3年內投資15-20個項目，5年退出回報率目標4倍。4. 普洛斯26億元中國資料中心基金首關交易概述：2025年4月，普洛斯宣佈首隻中國資料中心基金募集26億元，已完成首關並投出首個項目。交易結構：基礎設施REITs式封閉基金，期限8+2年。LP包括保險、銀行、地方引導基金。採用“核心+增值”策略：70%資金投成熟營運資產，30%投開發項目。管理費1.2%，優先回報8%，Carry 18%。估值分析：基金IRR目標12-15%，對應資料中心資產Cap Rate 6.5-7%。較2024年7.5%壓縮100bps，反映利率下行預期。參考萬國資料2025年市值對應Cap Rate 6.2%，普洛斯估值更保守但現金流穩定。市場影響：2025年算力基礎設施最大單筆基金，印證“東數西算”政策紅利。預計2027年推動公募REITs退出。5. 淮河能源10.7%股權併購退出（國開基金）交易概述：2025年4月18日，淮河能源收購電力集團10.7%股權，國開發展基金退出11.94億元。交易結構：國有資產協議轉讓+現金支付，無槓桿。國開基金2015年投資成本約3億元，持有10年退出。估值分析：退出帳面回報3.98倍，IRR約15%。對應電力集團2025年PB 1.2倍，較火電行業平均0.8倍溢價50%，主要因新能源裝機佔比提升至45%。市場影響：2025年最大政策性基金退出案例，證明“10年期+”耐心資本可獲得穩健回報。6. 華海清科收購芯崳半導體6.67%股權交易概述：2025年4月，華海清科收購芯崳半導體6.67%，中小海望基金退出0.82億元。交易結構：上市公司+PE合作併購。華海清科支付現金+發行股份，中小海望基金全現金退出。估值分析：退出回報4.08倍，IRR 100.16%。對應芯崳2025年PS 12倍，半導體裝置溢價合理。市場影響：典型“上市公司+PE”併購退出模式，2025年以來此類退出佔比升至28%。7. 天圖投資&歐萊雅美麗領航基金交易概述：2025年，天圖投資與歐萊雅設立“美麗領航基金”，規模未披露，專注美業早期項目。交易結構：CVC+VC聯合，歐萊雅提供品牌資源，天圖主導投資。附帶“優先合作權”。估值分析：早期項目平均估值1-3億元，較2024年上漲20%，消費復甦預期驅動。市場影響：2025年最大美妝CVC基金。8. 賽諾菲95億美元收購Blueprint Medicines交易概述：2025年6月2日，賽諾菲宣佈95億美元潛在總金額收購Blueprint（含里程碑）。交易結構：現金要約收購+CVR（或有價值權），里程碑最高20億美元。估值分析：95億美元對應Blueprint 2025年營收預測EV/Sales 28倍，罕見病藥物溢價。市場影響：2025年全球最大藥企併購。9. 匯川技術12.5億元收購貝思特交易概述：2025年11月，匯川技術12.5億元收購貝思特100%股權。交易結構：現金+股份，附帶3年業績對賭（淨利潤不低於1.5億元/年）。估值分析：12.5億元對應2025年PE 15倍，工業機器人溢價合理。市場影響：先進製造垂直整合典型案例。10. 普華永道預測2025年中國併購規模增長24%交易概述：雖非單筆，但PwC報告指出2025年中國併購交易量預計增長24%，其中PE驅動佔比超60%。結構特徵：上市公司+PE設立併購基金成主流，平均規模超10億元。估值分析：平均EV/EBITDA 7.5倍，較2024年下降1倍，政策紅利驅動。市場影響：2025年併購潮核心驅動力。 (艾智Edge)

01最近，咖啡業巨頭星巴克公司與博裕投資達成策略合作，雙方將成立合資企業，負責星巴克在中國市場的營運。根據協議，博裕將以40億美元對價，持有合資企業60%股權，星巴克保留40%，並授權品牌及相關權益。博裕是當前中國規模最大的私募投資機構之一，其核心成員都是前巨頭企業的高階主管，資深的金融界人士。博裕成立十多年，投資了200多家企業，包括完美日記、北京SKP、蜜雪冰城等引人注目的項目。博裕拿下星巴克中國控制權，很容易被解讀為：外資餐飲品牌在中國市場潰敗──這樣的說法不能說全錯，但過於簡單粗暴了。對餐飲業而言，外資企業轉型調整，輕資產和本土化是最常見的出路。這種轉型往往是雙贏的，肯德基和麥當勞就走過這條路。022016年11月，美國百勝餐飲集團宣佈，將百勝中國分拆，獨立上市。百勝集團不再持有百勝中國股份，而是坐收品牌租金，額度為百勝中國營業收入的3%。新引進的春華資本與螞蟻金服，成為百勝中國最重要的股東。這場股權變革背後，是當時百勝中國的焦灼不安。百勝中國當時隸屬於百勝集團，旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘三大品牌經營權，是百勝集團在全球市場最重要的類股。經過多年高速發展後，外資餐飲品牌的弊端曝光：百勝集團在全球以特許經營為主，但為控制中國市場，卻力推直營模式，佔比達90%。這就導致門市租金和用人成本過高，拖累了擴張速度。肯德基在一二線城市趨於飽和，必勝客邊緣化，塔客鐘幾乎沒有存在感。外資總部對中國市場的數位化進程反應很慢，百勝中國旗下各點餐APP很難用，產品也沒有本土化。 2015年第三季度，百勝中國銷售額僅成長2%，低於市場預期，引發百勝股價大跌。這成為百勝集團分拆中國業務的導火線。百勝中國獨立後，積極自救，降低特許經營門檻，尤其在三線以下城市，以及高鐵站、服務區等樞紐大量開店。2016年，百勝中國門市數量約7,300家，目前約1.7萬家。考慮到疫情和經濟大環境的背景，這樣的成績實屬不易。消費者的感受也有明顯改變。肯德基的餐品在快速本土化（包括推出小籠包、熱乾面這樣的地方特色美食），爭議歸爭議，銷售其實在成長。肯德基也時常推出「瘋狂星期四」之類的促銷活動，深受年輕人喜愛。2024年，百勝中國營收113億美元，淨利9億美元，年增超過10%，是中國最賺錢的速食連鎖企業。肯德基穩居中國門市數量最多的速食品牌（1.1萬家），必勝客也煥發新春，成為中國西式休閒餐飲領導品牌。現在的百勝中國，除品牌屬於百勝集團，其他方面都算中國的連鎖餐飲巨頭。麥當勞身上，也有相似的故事。2017年，麥當勞（McDonald's）將其中國內地及香港業務80%股權，出讓給中資（中信系）主導的財團。新成立的金拱門（中國）有限公司，負責中國內地及香港的運作。透過這次轉型，麥當勞在中國的業務只佔20%股權和品牌所有權，再無主導權。同樣的，麥當勞中國也煥發了新春。03本次星巴克與博裕投資策略合作，和百勝中國和麥當勞中國的轉型往事，有許多相似之處。星巴克作為全球咖啡巨頭，1999年進入中國，出於各種考慮，長期維持直營模式。其門市多位於核心商圈，租金和人力相對較高。例如，一線城市核心商圈的星巴克門市，每月租金可達100-20萬元，人力成本佔超過30%。星巴克有自信的底氣。它的門市高大，座位充足，小資氛圍極為濃厚。作為大城市休閒聊天的「第三空間」典範，商務人士和中產階級都願意在這裡坐下聊天。星巴克咖啡賣得很貴，一杯動輒三四十，四五十的也有，不影響很多人買單。近幾年，星巴克「直營+第三空間」的模式，遭遇了本土咖啡品牌的嚴峻挑戰。瑞幸、庫迪等咖啡品牌，以「9.9元/杯」甚至更低價格搶佔市場，吸引大量對價格敏感的年輕消費者。他們高頻推出新品，不斷調整口味，並經常整活行銷，打造爆款咖啡（例如生椰拿鐵、橙C美式）。年輕人喝咖啡，不以聊天談事為主，他們喝咖啡和喝其他飲料沒區別，格外看重新鮮感和個性化。市場調性悄悄變化，咖啡的調性降低了，原本高端持重的星巴克，也逐漸有了老登氣息。年輕人更青睞時尚和個人化品牌——而且，新品牌咖啡的價格，確實便宜得讓人難以拒絕。星巴克原本的消費模式，是「坐下來說話」。隨著生活節奏加快，中產階級消費者傾向即買即走，沒有閒暇停留。星巴克在黃金地段二三百平米的大店，租金貴而坪效低，往往坐滿蹭網的學生黨，極大影響了星巴克的調性。相較而言，新興咖啡品牌主打外送和緩存，店面大小無所謂，裝潢也不重要。只要咖啡做好，年輕人拿了就走，不多停留一秒鐘。根據統計，瑞幸「緩存店」佔比高達92%。瑞幸的競爭對手，其實已經不是星巴克，而是街頭街角的奶茶店。04在激烈的市場競爭下，星巴克不能不有所反應。博裕40億美元策略性投資注入以後，又會帶來那些改變？這是一個值得展望的話題。首先是門市數量增加。星巴克官方宣佈，將在全國8千家門市基礎上，拓展至2萬家。依靠傳統直營模式不容易做到，開放特許經營，將是下一步動作。新門市大機率不會是大店，而是向「緩存店」過渡。今年，星巴克已經在調整中國市場的門市模型，單店面積從傳統的200平方米，壓縮至80-120平方米。星巴克也調整價格策略，在外送平台發放大量優惠券，每杯降價5-10元。許多新品被推出，例如「茶咖」系列（茉莉拿鐵、鐵觀音烏龍拿鐵等），以此吸引年輕人注意。博裕投資入主後，星巴克的「瑞幸化」轉型大概會更激進。這是及時的調轉方向，還是陷入困境後，迷惘的邯鄲學步？商業世界的成敗，不容易看清。唯一能確定的是，星巴克在中國的業務急需改變，好能渡過危機，活下去。瑞幸把喝咖啡的門檻降低了許多，讓更多人接觸並能經常喝咖啡，這是它的偉大之處。把星巴克和瑞幸對比，兩者無高下之分。但星巴克為因應衝擊，轉型改變，在某種意義上，也讓人傷感。星巴克在美國本土，是普普通通、無特殊意義的咖啡品牌。進入中國二十多年，它從運作方式、店員服務，再到供應鏈體系，都已高度中國化，並形成了一種大城市獨有的文化調性——這種文化調性大概也是中國市場所獨有。星巴克向中國新興的上班族和中產階級引進一種生活方式。他們以一種從容自得，舒適得體的方式，坐下閒聊，交流工作，討論商務。這是一個半正式、輕鬆簡單的溝通場景，介於工作場合和私人空間。此前中國少有這樣的社交場合，最接近的地方，大概就是「吃個飯」（其實又是沉重的負擔）。星巴克創造了一個內容簡單、氣氛良好的空間。在中國的商業世界裡，為有公司提供這樣的服務。這也是星巴克擁有眾多粉絲的原因。如今，這樣的星巴克已經撐不下去，讓人很遺憾。用最近流行的話說，當多數人做不到從容容遊刃有餘，更多是匆匆忙忙連滾帶爬，星巴克也不得不變，好讓自己活下去。在蜜雪冰城和瑞幸大行其道的商業潮流下，相信很多人會懷念星巴克。希望星巴克煥發新春，並能維持它最珍貴的特色。 （功夫財經）