萬達困局：76億執行壓頂與85座廣場易主，王健林的輕資產突圍戰

萬達困局：76億執行壓頂與85座廣場易主，王健林的輕資產突圍戰

2025年9月28日，國家企業信用資訊公示系統的一則限制消費令，讓大連萬達集團股份有限公司（下稱“萬達集團”）及其掌舵人王健林再度成為輿論焦點。甘肅省蘭州市中級人民法院出具的文書顯示，因1.86億元債務未履行，王健林被禁止乘坐飛機頭等艙、高鐵一等座及入住星級酒店等高消費行為。這則看似尋常的司法懲戒，實則是萬達集團債務危機持續發酵的縮影——截至2025年8月，其被執行總額已突破76億元，股權凍結資訊達47條，而兩年間出售的萬達廣場數量已超85座。曾經的“商業地產帝國”正經歷前所未有的考驗，王健林主導的“賣賣賣”策略，究竟是斷臂求生的良策，還是難以填補債務黑洞的權宜之計？

債務圍城：從百億執行到股權凍結的連鎖反應

萬達集團的債務警報早已拉響。2025年8月11日，北京金融法院新增的一則執行文書顯示，萬達集團單案被執行標的高達24.02億元，這使得其現存10條被執行人資訊的總金額瞬間突破76億元關口。而僅僅半個月後，蘭州中院的1.86億元執行案件接踵而至，直接觸發了對王健林的限制高消費措施。更值得警惕的是，不同信源披露的債務資料存在差異，抖音平台的行業監測顯示，萬達集團被執行總金額已達142.93億元，股權凍結資訊增至57條，標的企業涵蓋萬達商管、萬達文化產業等核心類股。

債務壓力的核心來源是萬達商管的巨額有息負債。債券報告顯示，截至2024年6月末，萬達商管合併口徑有息負債達1375.61億元，其中302.69億元需在一年內償付。但另一組資料顯示，其短期債務實際規模可能更高——2025年9月的市場監測顯示，萬達商管短期債務約662億元，而帳面現金僅100億元，資金缺口高達562億元。短期債務的集中到期與現金流的嚴重失衡，迫使萬達陷入“借新還舊”的惡性循環，而金融機構的信貸收緊進一步堵死了融資通道。

股權凍結則加劇了萬達的流動性危機。2025年以來，萬達商管已遭遇七輪股權凍結，南京中院對大連新達盟、福州萬達廣場等核心項目公司的兩筆股權凍結期限長達三年，涉及金額超1.4億元。這些被凍結的股權如同“枷鎖”，不僅限制了萬達通過股權質押融資的能力，更削弱了其資產處置的靈活性——當47家核心子公司的股權被司法鎖定，萬達幾乎喪失了通過核心資產變現緩解壓力的關鍵路徑。

資產大甩賣：85座廣場背後的生存之戰

面對債務圍城，王健林的應對策略直白而決絕——出售資產。這場“賣賣賣”運動始於2023年，截至2025年9月，全國至少已有85座萬達廣場完成易主，相當於萬達巔峰時期全國佈局總量的近五分之一。

2023至2024年間，萬達的資產出售尚屬“零散拋售”，兩年間累計出售超30座萬達廣場，以單項目或區域打包的方式回籠資金。進入2025年，出售節奏驟然加快且規模升級：5月，太盟投資聯合騰訊、京東、陽光人壽等組成的“豪華買家團”，以約500億元價格收購48座萬達廣場，涉及北京、廣州、成都等39個城市的核心商業項目；7月底，滁州萬達廣場悄然變更股東；同期，快錢金融30%股權以2.4億元掛牌出售；而萬達酒店管理公司早在4月就以24.97億元賣給了同程旅行。

這場資產拋售覆蓋了萬達商業版圖的核心類股。作為曾經的“壓艙石”，萬達廣場承載著租金收益與品牌價值雙重功能，但在債務壓力下淪為“變現籌碼”。值得注意的是，萬達試圖通過“售資產留營運”的模式保留造血能力——2025年初出售的5座萬達廣場及太盟收購的48個項目，均由萬達商管繼續負責營運，通過收取管理費和租金分成維持現金流。這種模式被解讀為輕資產轉型的“加速版”，即剝離重資產負擔，專注於商業營運與品牌輸出。

然而，巨額出售款仍難填債務窟窿。500億元交易款加上其他資產出售收益，合計約550億元，但僅萬達商管的短期債務就達662億元，即便全額覆蓋仍有112億元缺口。更嚴峻的是債務的複利效應，以2025年8月新增的24.02億元執行標的為例，按10%年息計算，每日產生的利息就高達65萬元，資產出售速度已追不上債務擴張腳步。

危機溯源：激進擴張與轉型遇阻的雙重困境

萬達今日的困局，並非偶然。回溯其發展歷程，早年的激進擴張與後來的轉型遇阻，共同埋下了危機的種子。

2000年後，萬達憑藉“政府合作拿地+銀行貸款開發”的模式快速擴張，萬達廣場在全國城市“遍地開花”。這種模式依賴低成本融資支撐重資產投入，但建成後的萬達廣場前期租金收益往往難以覆蓋債務成本與利息，導致債務雪球越滾越大。更致命的是2016年的港股退市豪賭——當時萬達簽下對賭協議，承諾2018年實現A股上市，否則需以12%年息回購380億股權。隨著監管政策轉向，上市夢碎，回購條款觸發成為債務危機的“導火索”。

多元化戰略失誤進一步加劇了財務壓力。巔峰時期，萬達大舉進軍文旅、影視、酒店等領域，這些行業普遍具有前期投入高、回報周期長、受市場波動影響大的特點。以文旅項目為例，單個項目投資往往超百億，而疫情衝擊下的消費疲軟直接導致現金流斷裂，成為債務新增的重要來源。

外部環境變化則成為危機的“催化劑”。房地產調控政策持續收緊，切斷了傳統的融資與變現管道；電商崛起與消費習慣變遷，擠壓了實體商業的租金空間；疫情三年的持續影響，讓購物中心客流量與銷售額雙雙下滑；金融機構的風險規避傾向，進一步收緊了萬達的信貸額度。多重壓力疊加下，萬達的重資產模式徹底失靈，輕資產轉型雖早有佈局，但進度遠不及債務惡化速度。

轉型迷局：輕資產能否撐起萬達未來？

在資產出售的同時，萬達明確將“聚焦輕資產營運”作為未來核心戰略。這一戰略並非新命題——王健林早在2015年就提出輕資產轉型，但直至債務危機爆發才真正“破釜沉舟”推進。

當前的輕資產模式主要包含兩類：一是“委託管理”，即接受第三方業主委託，負責萬達廣場的招商、營運與管理，收取固定管理費和利潤分成；二是“品牌輸出”，向合作方授權使用“萬達廣場”品牌，提供標準化營運體系支援。從理論上看，這種模式可規避重資產的資金佔用與政策風險，通過規模化營運實現穩定收益。太盟收購的48座萬達廣場保留萬達營運權，正是這種模式的典型實踐。

但輕資產轉型面臨多重挑戰。首先是品牌價值稀釋風險，大規模出售核心資產可能削弱消費者與合作夥伴的信任度，而營運質量下滑將進一步損害品牌溢價。其次是盈利穩定性存疑，管理費與租金分成的收益規模遠低於自有資產的租金與增值收益，若管理項目數量不足，難以支撐集團龐大的營運成本。最後是合作協同難題，新業主與萬達的利益訴求可能存在分歧，如太盟等財務投資者追求短期回報，而萬達需兼顧長期營運，矛盾可能影響項目質量。

市場已出現微妙的訊號。太盟投資執行董事邱天漢進入萬達商管董事會，被解讀為資本方深度介入管理的開端，可能推動萬達商管最佳化營運效率、壓縮成本。同時，萬達正在與債權人協商債務展期與分期償付方案，試圖為轉型爭取時間。但頻繁的訴訟與執行案件已對其商譽造成不可逆的影響，投資者與商戶的信心恢復尚需時日。

行業鏡像：商業地產的轉型陣痛

萬達的困境並非個例，而是中國商業地產行業轉型陣痛的縮影。隨著房地產進入“存量時代”，傳統重資產模式的弊端集中爆發：資金佔用量大、資產流動性差、抗周期能力弱，疊加電商衝擊與消費升級，行業整體面臨重構。

萬達的資產出售潮已引發連鎖反應。多家商業地產企業跟風推進輕資產轉型，如新城控股加速出售非核心區域吾悅廣場，華潤置地強化商業管理輸出業務。而太盟、陽光人壽等資本方的入局，則揭示了行業新的價值邏輯——優質商業營運能力與穩定現金流成為核心競爭力，而非資產持有規模。

對於行業而言，萬達的案例提供了雙重啟示：一方面，激進擴張與多元化需與企業資金實力、營運能力匹配，過度槓桿化終將付出代價；另一方面，輕資產轉型並非“萬能解藥”，需建立在成熟的營運體系、強大的品牌力與規模化基礎上，否則可能陷入“既無資產又無收益”的困境。

結語：巨頭突圍的未知之路

王健林的公開表態顯示，其“不會轉移資產、套現”，將全力推動企業化解危機。但現實挑戰依然嚴峻：76億元以上的被執行金額、超千億的有息負債、品牌信任度的受損，以及行業轉型的不確定性，共同構成了萬達突圍的“四重門”。

短期來看，萬達需通過債務重組與資產最佳化緩解現金流壓力，爭取與債權人達成普遍共識，避免債務危機進一步升級。中期需夯實輕資產營運能力，通過提升管理項目的出租率與坪效，證明模式可行性，吸引更多合作項目。長期則需重構核心競爭力，在數位化營運、體驗式消費等領域突破創新，適應消費市場變化。

從“中國首富”到“被限高消費”，王健林的個人經歷與萬達的命運起伏，折射出中國商業環境的劇烈變遷。這家曾經的商業帝國能否在債務泥潭中重生，輕資產轉型能否真正落地，不僅關乎萬達自身的未來，更將為中國商業地產行業的轉型提供重要樣本。答案，或許需要時間給出最終評判。 (i財智)