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Manus 向上，智譜向右：中國工程師紅利，只有出海才能兌現價值？
兩條路徑，一種宿命
清晨的科技圈被一條消息刷屏了：成立不久的 AI Agent 創業公司 Manus 被 Meta 以 20 億美金的價格收入囊中。創始人肖弘更直接獲封 Meta 副總裁。
就在 Manus 在新加坡慶祝“技術套現”的同時，國內大模型領頭羊智譜清言也在同一時間啟動了香港上市的招股。招股書顯示，智譜預計市值超 511 億港元，但繁華背後卻是沉重的財務壓力——2025 年上半年虧損 17.5 億元，平均每月“燒掉”近 3 億。按此速度，帳上現金僅夠維持 9 個月。
同樣是頂尖的華人技術團隊，一個在 Meta 的生態裡輕裝上陣，一個在資本市場的博弈中求生。這種巨大的體感差異，真的只是因為“出海”與否嗎？
估值博弈：被“土壤”攤薄的價值
我們將坐標拉長到全球視野。智譜即便頂著“中國 OpenAI”的光環，其市銷率（P/S）在 64 倍至 78 倍之間，相較於國內 AI 應用公司已是巔峰，但對比美國同行卻略顯落寞。
大洋彼岸做企業服務的 Anthropic，2025 年營收預計超過 50 億美金，二級市場隱含估值高達 3500 億美金，更不用上篇文章提到的Palantir，市值已經突破4500億美金。
就算有美股的泡沫和對AI價值的高估，可那又怎麼樣呢？泡沫的繁榮也是繁榮，總比理性的貧瘠強，普通人創業，首先要獲得市場和資本的認可，讓創始人和投資人先賺到錢。
可為什麼智譜既有 Anthropic 的訂閱邏輯，又有 Palantir 的服務屬性，市值卻難以跨越數量級的鴻溝？
答案不在技術指標，而在於中國企業級市場的“三大泥潭”：私有化部署、定製化開發、資料治理。
這並非新鮮事，但為何難以破解？我曾經以為這不過就是中國企業現階段的無奈之舉，直到我無意中翻開一百多年前傳教士明恩溥的那本《中國人的性格》，才發現如今中國企服市場的每一個痛點，都能在百年前的社會心理中找到底層編碼。
社會心理一：互相猜疑
這種心理在企服市場中的體現就是猜疑的高牆與私有化的執念。
明恩溥觀察到，中國民居最顯著的特點就是環城、環村、環房而建的高牆。這種防禦不是針對外敵，而是針對彼此。
“據說，人與人之間之所以相互不信任，原因有兩個：一是不瞭解對方；二是太瞭解對方。”
書中舉例：
一個婦女聽到院內喧嘩便勃然大怒，認定人們在議論她；
一個僕人被辭退，會固執地猜疑所有人都在背後中傷；
中國人分錢時，大家很難相信既定方案，總覺得錢被別人剋扣了。
這種深植骨髓的“不安全感”，完美對應在當下的數位化決策中。
許多大中型企業不惜支付數倍溢價，也要搞私有化部署，理由如出一轍：“資料交給別人，我不放心。” 甚至有企業寧可雇上千人團隊從頭研發商業成熟產品，美其名曰“自主可控”，實則是擔心資料被外人窺視。
在這些決策者心中，私有化部署等於絕對安全。這正如明恩溥描述的“高牆心理”——寧可把現金埋在自家的床底，也不願存入銀行。
他們寧願相信月薪八千、三本畢業的自家維運，也不信大廠投入幾十上百億研發的技術能力和安全機制。這種心理帶來的效率損耗，正是中國企業軟體難以規模化增長的第一個病灶。
社會心理二：“順而不從”與定製化黑洞
為什麼中國企業的個性化需求如此之多？是因為業務真的特殊嗎？未必。更多時候，是為了遷就不合理的舊流程和人的操作習慣。明恩溥將其總結為“順而不從”。
書中寫道：
給苦力一把快鐮刀，他笑著接過，轉身卻繼續用那把鈍滯的舊刀，理由是“舊的更好用”；
給洗衣工脫水機，他棄之不用，寧可手搓得破爛不堪；
園丁不按吩咐修牆，反而插滿樹枝，被質問時還能講出一堆優越性。
有位地方官命僕人去遠方取水，僕人卻私自到近處取甜水，只要結果滿意，官員便不追究其抗命
這種“會捉老鼠就是好貓”的實用主義，在企業數位化中演變為對標準化軟體的天然抵制。管理層呼籲標準化，下級表面尊重，實際操作中卻繞過規則。如果上級持續施壓，壓力便逐級下移，直至消解，一切恢復如初。
這種博弈導致廠商不得不針對每個企業、甚至每個部門開發特定的補丁。定製化開發不是在適配業務，而是在適配那些不願改變的“舊習慣”。
社會心理三：漠視精確帶來的“資料負債”
“大數對得上就行”，是中國企業資料治理的隱秘真相。明恩溥提到，中國人對數字的敏銳度往往讓位於“模糊的體面”。
AI的底層邏輯是資料，而資料要求的是絕對的精確。但我們的傳統心理中，似乎自帶一層“模糊濾鏡”。
明恩溥發現：說老人七八十歲，可能才滿七十；去看戲花了173弔錢，口述時一定是“兩百吊”，因為“沒區別”。
這種對數字的無所謂，直接導致了企業內部的資料斷層。
當年我代表就職的企業與合作方簽署了一個970萬的軟體合同，於是對方在簽約喜報中就體現了合作金額“千萬大單”，反正看起來接近1000萬就行，實際上還差了整整30萬。
我服務過一家年營收數百億的集團，不管是集體總部還是眾多二級單位之間，的資料幾乎沒有一個能完全對上。真正用的好就一個財務系統，做核算出報表，你搞你的我搞我的，對不上就對不上，以財務資料為準。
這種對精確性的漠視，導致了國內企業普遍面臨極高的“資料債務”。
當 AI 進入這些企業時，面對的是一堆邏輯混亂、口徑不一的髒資料。為了讓 AI 說句“人話”，廠商不得不投入大量精力在底層治理上，這種苦活累活，讓任何業務都變得沉重且低效。
結語：在鹽鹼地外尋找“增長範式”
鹽鹼地裡固然能種出莊稼，但需要極高的改良成本。
Manus的成功，本質上是利用了中國的工程師紅利，但在產品設計之初就對準了規則明確、生態成熟的海外市場。這為新一代軟體創業團隊提供了一個極其清晰的生存指南：跑出原型，然後快速融入國際化生態。
而對於像智譜這樣根植本土的先行者，真正要獲得商業上的成功，還需要極大的戰略定力和資本支撐。未來相當長一段時間內，國內市場或許會繼續維持這種“高投入、慢回報”的常態，這是由社會心理和商業環境共同決定的。而那些希望快速兌現技術價值的團隊，出海不再是選項，而是必然。
無論如何，還是要祝福Manus，他們證明了本土教育背景的技術團隊一樣能做出世界頂尖的產品，同時還能賺到錢；
同時也要致敬智譜，走入資本市場，迎接更大的挑戰。 (岩聊數位化)