分析了亞馬遜賣家數量前20的城市，震驚了……

最近，我們看到了一幅來自電商資料洞察機構SmartScout的圖表：

在全球亞馬遜賣家數量排名前20的城市中，赫然有15座位於中國。

位居榜首的中國城市深圳，擁有超過10萬名（102,588）亞馬遜賣家，是美國排名最高的賣家城市布魯克林（11,815）的近9倍，也超過了榜單上所有美國城市（布魯克林、邁阿密、洛杉磯、休斯頓、紐約等）賣家的總和。

如果你把這些城市放在地圖上看，可能更為直觀：

中國珠三角地區呈現出一個巨大而密集的紫色光團，而北美大陸的光點則顯得稀疏而分散。

這就是全球零售業底層結構性現實的縮影。

亞馬遜——這個市值高達2.61兆美元的商業帝國——為什麼有如此多的賣家聚集在中國？這又意味著什麼？

01 解構亞馬遜的“中國引擎” 從“人口紅利”到“生態系統紅利”

亞馬遜，全球最大的線上零售帝國，其繁榮的第三方市場是其商業模式的核心，貢獻了超過60%的銷售額。

資料顯示：

截至2025年9月，來自中國的賣家數量歷史性地突破了50%大關，達到50.03%，

首次佔據亞馬遜全球活躍賣家基數的半壁江山。

如果回到10年前的2015年，中國賣家在美國站新註冊使用者中僅佔7.1%，而到了2024年，新註冊使用者這一比例已飆升至62.3%。

更值得關注的是，在高收入群體中，也就是年銷售額超過100萬美元的賣家裡，中國賣家的佔比高達57%，遠超美國本土的39%。

上圖中，中國的“硬體矽谷”——深圳是賣家最多的城市——擁有超過10萬的亞馬遜商家，其數量是紐約和布魯克林的六倍之多。

為什麼呢？

為什麼是深圳？中國？

原因主要是亞馬遜與中國產業帶長達十年的“雙向奔赴”所形成的強大飛輪效應 (Flywheel Effect)。

2010年代中期，亞馬遜意識到其平台的商品豐富度和價格競爭力高度依賴第三方賣家，當時它主動向中國這個“世界工廠”敞開大門，尤其是通過 FBA (Fulfillment by Amazon) 服務，極大地降低了中國商家進入全球市場的門檻。FBA解決了中國賣家最頭疼的海外倉儲、物流、配送和客服問題，使他們能與本土賣家站在同一起跑線上競爭。

這本質上是亞馬遜用其強大的基礎設施，賦能了中國的製造能力。

最初，中國賣家依靠低成本優勢進行“鋪貨”模式。但隨著競爭加劇，他們迅速進化，形成了以深圳為核心的“熱帶雨林式”電商生態。

這個生態系統包括：

1，極致敏捷的供應鏈：

在華強北，一個電子產品的“微創新”想法，可以在24小時內找到所有元器件，72小時內做出樣品。

這種產業的完整性和集聚性，極大地降低了協同成本和時間成本，是全球任何其他地方都無法比擬的。

同時，供應鏈還非常有彈性，無論是“黑五”的訂單高峰，還是某個爆款產品的突然湧現，龐大的產能和靈活的用工機制可以迅速匹配。

2，高度專業化的服務商：

周邊聚集了海量的代營運公司、物流服務商、智慧財產權顧問、行銷專家，將電商營運的每一個環節都做到了極致的專業化分工。

3，人才叢集效應：

大量精通平台規則、資料分析和海外行銷的年輕人才聚集於此，形成了知識溢出和快速迭代的氛圍。

因此，亞馬遜獲得的不僅僅是海量的中國賣家，而是接入了一個高效、完整、且在不斷自我進化的商業生態系統。這才是其“中國引擎”的核心動力。

所以，所謂的“供應鏈轉移”或“去風險化”，挑戰重重。

據Jungle Scout 2024年的報告，即使“脫鉤”了這麼久，亞馬遜上超過70%的商品由中國製造，這一比例是美國本土製造的2.4倍。從電子產品到家居用品，即便是許多知名的“美國品牌”，其背後也深深烙印著“Made in China”。

麥肯錫的報告也指出，

中國高素質的勞動力和完備的供應商生態系統，仍是吸引全球製造企業的關鍵。

你可以轉移一個工廠，但你無法轉移一整個產業生態系統。這正是“中國製造”的真正壁壘。

而且這種深度依賴並不僅限於線上。

沃爾瑪、Costco等線下零售巨頭同樣如此。

據估計，沃爾瑪非食品類商品中約70%-80%來自中國。

02 中國電商創新 模式輸出

當下，中國的影響力更進了一步。

以阿里巴巴、京東為代表的電商平台開創的“新零售”模式，正在深刻影響全球零售業的變革。這種以消費者資料為核心，深度融合線上服務、線下體驗和現代物流的模式，打破了傳統零售的邊界，實現了“人、貨、場”的重構。

與此同時，以Temu和SHEIN為代表的新一代中國跨境電商平台，正以顛覆性的低價策略和高效的供應鏈模式，席捲歐美市場，甚至對亞馬遜構成了直接挑戰。

比如，亞馬遜是平台模式，賣家自主營運，自負盈虧。

而Temu和SHEIN開創的“全託管”模式，讓工廠/賣家只需專注於生產和供貨，將定價、行銷、物流、銷售等所有複雜環節交由平台處理。

這本質上是將中國供應鏈的能力發揮到了極致，平台直接連接工廠與全球消費者，剔除了所有中間商，實現了效率和成本的最佳化。

其二，SHEIN的成功核心在於其“小單快反”模式。通過即時抓取時尚趨勢資料，以極小的訂單量進行測試，一旦發現爆款，迅速利用其背後柔性的供應鏈網路進行大規模生產。這徹底顛覆了傳統服裝行業“設計-生產-銷售”的漫長周期，最大限度地降低了庫存風險。

Temu和SHEIN的崛起，

本質上是背後中國強大、靈活的供應鏈能力的極致體現。

他們也標誌著中國在全球零售中的角色發生了質變：

從輸出“商品”，到輸出“模式”和“標準”。

它們利用同樣的中國供應鏈，卻創造出了比亞馬遜更具效率和價格優勢的商業機器，這反過來迫使亞馬遜不得不調整策略以應對競爭。

03 從“中國依賴” 到“中國共生”

毫無疑問，無論是亞馬遜還是全球零售業，都已經與中國形成了深度捆綁的共生關係。

的確，對亞馬遜而言，

過度依賴單一來源地既是優勢也是風險。

未來，它或許可能會更加積極地扶持其他國家（如印度、越南）的賣家，以實現賣家地域的多元化。

但同時，它也無法放棄中國這個最高效、最成熟的供應基地。

脫離中國，意味著全球零售的貨架將變得空蕩，價格將失去競爭力，創新將失去重要的靈感來源。

但地緣政治的不確定性、貿易壁壘的增加以及中國自身勞動力成本的上升，都在促使全球供應鏈進行重構。

中國製造業自身也面臨著向高端化、智能化、綠色化轉型的緊迫任務。

我們相信，未來，儘管挑戰重重，但中國作為全球零售核心樞紐的角色，不僅不會被削弱，反而會在產業升級和模式創新的驅動下，以一種更加成熟和多元的方式，繼續定義全球商業的未來。 (TOP創新區研究院)