（華人今日網）沃爾瑪公司（Walmart）3日成為史上第一家市值達到1兆美元的零售商，躋身由科技巨頭主導的「兆美元俱樂部」行列。沃爾瑪公司3日成為史上第一家市值達到1兆美元的零售商。(圖源：yahoo)路透社報導，沃爾瑪成功關鍵在於其難以被競爭對手複製的策略：吸引尋求價值與便利的高收入顧客，同時維持核心低收入客群的忠誠度。過去十年來，沃爾瑪股價攀升468%，超越標準普爾500指數的264%漲幅。近5年來，沃爾瑪將線上商品數量擴增至超過5億件、推出1小時內送達服務、開辦Walmart+會員方案與Amazon Prime競爭，並行展出價值40億美元的廣告業務，有效提升毛利率。重要的是，沃爾瑪早早就積極投入人工智慧（AI），投資數十億美元推動供應鏈自動化，帶來生鮮蔬果更新鮮、配送速度更快、庫存預測更精準、搜尋體驗更優越等營運優勢，幫助其連續15季超越倫敦證券交易所集團（LSEG）彙整的美國同店銷售（Same Store Sales）預估。在越來越多消費者轉向線上購買生鮮雜貨的趨勢下，投資人對沃爾瑪AI投資的正面反應進一步推動股價上漲。沃爾瑪目前佔據美國每4美元雜貨支出中就有1美元的市場份額，在當前具挑戰性的消費環境中處於有利位置。中低收入家庭正面臨通膨壓力、就業市場降溫、關稅，以及近期美國政府停擺帶來不確定性等因素，都使沃爾瑪的「天天低價」策略更具吸引力。沃爾瑪投資人塞茲摩（Charles Sizemore）稱讚公司傑出的成就，並指出沃爾瑪是一家善用科技降低成本的傳產公司，達成過去被視為屬於科技股的兆美元市值現象。此外，沃爾瑪已與OpenAI及Google建立合作關係，將沃爾瑪的線上購物工具整合進它們的搜尋聊天機器人，目標是縮小與亞馬遜公司（Amazon.com Inc.）搭載生成式AI購物助理Rufus之間的差距。 (洛杉磯生活互動)

服務消費是我們認為2026年應該非常重視的藍海機會。2024 年中國服務消費規模已達約 18 兆元，作為經濟結構轉型在消費領域的直接對應，這一市場未來必定突破 30 兆元大關。儘管正站在新一輪行業敘事的起點，但由於仍處於發展早期，目前尚未形成清晰的投資錨點。以服務消費中的核心類股——零售行業為例，一邊是政策層面暖風頻吹，持續釋放支援訊號；另一邊卻是外賣大戰、電商廝殺愈演愈烈。在這樣的格局下，中國零售業似乎難逃競爭致衰的宿命。在做大做強服務消費的新時代發展主題下，中國零售行業如何打破 "無長牛" 的魔咒、迎來重整山河的發展機遇？01 全球規律推演中國服務消費增長潛力近兩年來，頂層設計層面關於服務消費的相關政策密集落地、環環相扣，建構起全方位的支援體系。首先是2024 年 7 月，國務院率先出台綱領性檔案《關於促進服務消費高品質發展的意見》，明確了文旅、健康、數字、綠色四大重點發展領域，同時挖掘基礎型消費潛力、激發改善型消費活力、培育壯大新型消費。到了 2025 年政策推進節奏進一步加快：1 月，商務部、國家發改委等部門接著推出 48 條具體舉措，9 月的《關於擴大服務消費的若干政策舉措》更是把落地路徑細化到位，近期總工會等部門還重點提到了文體產業…另外，還有財政金融支援、引導社會資本、保障休息休假權益這些助力。圖：2024年以來服務消費重要政策彙總 資料來源：國信證券為何國家從 2024 年開始密集出台服務消費政策，2025 年進一步提速？從全球發展經驗來看，這正是經濟發展到特定階段的必然選擇。經濟發展的客觀規律表明，當人均 GDP 達到一定水平後，消費結構從“商品消費主導”向“服務消費主導”轉型是必然趨勢。美國早在20 世紀 70 年代就完成這一跨越，1970 年服務消費支出首次超過商品消費，2024 年服務消費佔比已達 68%，涵蓋醫療、教育、金融、娛樂等多個領域，成為經濟增長的核心引擎。日本的轉型始於 90 年代，1989 年服務消費佔比首次與商品消費持平，即便經歷 "失去的二十年"，家庭服務消費支出仍穩步增長，2024 年服務消費支出已達商品消費的 1.4 倍，佔比高達 56%。美日經驗清晰顯示，人均GDP 突破 1 萬美元是消費結構升級的關鍵節點，原因是居民消費從“生存”向“發展、享受”轉型，服務消費佔比自然會快速提升。當人均 GDP 超越 1.5 萬美元時，服務消費將正式佔據主導地位。從中國發展現狀來看，2025 年人均 GDP 估算達 1.4 萬美元。2024 年服務消費佔比已升至 46%，正臨近這一關鍵轉型拐點。據中改院預測，到 2030 年中國服務消費佔比將突破 50%，正式邁入服務型消費社會。值得注意的是，轉向服務消費不僅是人均 GDP 提升的必然結果，更是跨越中等收入陷阱的核心抓手，同時能創造大量就業崗位，政策順勢而為正當其時。圖：日本服務消費與商品消費佔比變化資料來源：國海證券02 轉型服務消費，零售行業迎價值重塑契機如前文所述，服務消費在需求側的增長具有確定性，但當前行業發展緩慢的核心癥結在於供給側的短板。因此“十五五”規劃建議強調，擴大優質消費品和服務供給，為零售行業轉型指明了方向。服務消費是居民為滿足生活與發展需求，購買非實物形態服務的經濟行為。與標準屬性較強的商品消費不同，服務消費更突出其內含 "情緒價值" 的非標屬性，對體驗感、個性化要求更高。對照服務消費的核心品類（傳統生活服務中的餐飲住宿、家政保潔、教育培訓等；現代服務中的文旅體育、醫療健康、數字服務等；融合型服務中的即時零售、本地生活等），不難發現，當前多數消費場景中的服務體驗仍有較大提升空間，這也正是零售行業轉型機遇所在。圖：服務消費分類資料來源：中郵證券服務消費的崛起不僅是消費結構的升級，具體到本文關注的零售業，有可能是一次全方位的價值重塑。當前中國零售行業增加值佔GDP的比重，遠低於海外主要國家，供給側的不足是核心掣肘。而服務消費能有效提升差異化競爭力。比如通過引入配送、售後、體驗等增值服務，企業可以擺脫單純的價格戰，建構更深的使用者粘性。圖：各國服務業增加值佔GDP比重 資料來源：華泰證券03 零售歷史之困，也到了該終結的時候從商超、專賣店、電商、再到即時零售，到處都是價值毀滅。盤點中國零售行業現狀，各細分賽道均面臨激烈競爭：傳統商超掙扎求生、專業零售舉步維艱、電商格局持續動盪、剛興起的即時零售迅速從藍海變紅海，"內卷式競爭" 導致行業價值不斷損耗。傳統商超的核心問題在於盈利模式的脆弱性——長期依賴通道費、後台費的聯營模式，本質上是二房東角色，缺乏自主選品、定價和供應鏈管理能力，“千店一面”現象嚴重。隨著電商衝擊和消費者覺醒，商超的劣勢被無限放大。中國超市行業的資產周轉率普遍低於2，僅為美國超市龍頭的一半左右；坪效更是差距顯著，永輝超市坪效連山姆十分之一還不到。再是專業零售店，曾試圖通過品類聚焦建構競爭力，但始終未成氣候。比如家電領域的蘇寧、國美，曾憑藉連鎖模式佔據管道優勢，但過度依賴廠商返利和通道費，缺乏對供應鏈的深度整合能力，最終消亡。多數專賣店追求品類擴張和門店數量增長，導致營運複雜度提升，缺乏“單 SKU 規模經濟” 思維；而海外成功的專業零售企業，如日本的 Lopia、Seico Mart，均通過聚焦核心品類、精簡 SKU，建構了強大的品類規模效應和供應鏈壁壘。專賣店，在京東、天貓等電商平台的高效物流和低價策略，且品牌直接下場做DTC後更是再難翻身了。電商雖然效率領先，但“內卷式競爭” 導致格局持續動盪。2015至今，淘系份額從絕對領先逐步下滑，抖音快速崛起。分散化格局下，頭部平台不得不持續投入流量補貼，導致盈利能力承壓。且行業呈現“品類割據” 態勢——淘系主導化妝品、服飾等長尾品類，京東強勢於 3C、日用等高價值標品，拼多多在生鮮、日用品等爆品品類佔據優勢。即時零售行業，2025 年的外賣大戰價值毀滅的激烈程度，更是到了需要國家來介入才能緩和的境地，參考《外賣反內卷，國家這次動真格了》。04 破局之道，從0開始重構零售零售的發展，是對“人貨場”的不斷解構與重構，成功者的秘密在於降低交易成本、提升流通效率。更具體的說，優秀零售的本質是建立效率模型並將其擴張。1）沃爾瑪的成功在於建立效率模型並擴張在《阿里們沒做到的事，為什麼沃爾瑪做到了？》一文中，我們發現永輝、蘇寧、京東、阿里們的困境，本質上是未能抓住零售的核心——效率，而陷入了對管道、模式或流量的盲目追求，最終在過剩經濟中被越來越“挑剔”的消費者拋棄。而正面典型沃爾瑪的選擇始終是，站在消費者這側：降低成本、提升周轉、最佳化體驗，最終建立“效率模型”，然後對模型持續進行迭代和複製。最終體現的就是極強的適應能力，從倉儲式會員、到全球化、到線上化，打造了全管道的效率模型。無論是線上還是線下，無論是本土還是全球，誰能更好地降低成本、提升效率、滿足需求，誰就能在千變萬化的競爭環境中始終屹立不倒。圖：沃爾瑪轉型全管道零售成功在於將效率模型複製資料來源：錦緞繪製2）服務消費時代，更應站在消費者一側在商品消費時代，海外零售企業就將效率優勢讓利給消費者。Costco、沃爾瑪等企業的經營利潤率長期保持在 2-3% 的低位，亞馬遜也曾多次拒絕漲價，選擇通過降價讓利於消費者，建構長期良性循環。隨著服務消費佔比提升，消費者“從物質需求到精神需求、從基礎功能到品質體驗” 的遞進愈發明顯。隨之而來的是，零售企業的競爭，已從單純的商品比拚轉向“商品+服務+體驗” 的綜合競爭。線上下零售哀鴻遍野的這幾年，山姆中國每年的增速都超過9%，單店平均銷售額高達 17 億元；胖東來的成功，很大程度上源於對體驗的極致追求。其提供 84 項免費服務，涵蓋家電檢測、首飾清洗、服裝修改等多個場景。海外企業同樣重視體驗升級。美國的塔吉特通過在門店設定咖啡區、親子遊樂區，延長消費者停留時間；日本的無印良品提供家居展示和配送安裝服務，打造一站式生活解決方案。這些體驗式服務不僅提升了消費滿意度，更建構了差異化競爭力，而這正是中國零售企業需要補的關鍵一課。05 按圖索驥，我們看到的幾縷微光美日經驗表明，服務消費不僅能拉動經濟增長和就業，更能推動零售企業從商品銷售向價值創造轉型。中國零售行業新圖景也有了方向——從管道之爭轉向效率和服務之爭。那些能夠抓住服務消費趨勢，堅守零售本質，深耕供應鏈、最佳化效率、提升體驗的企業，終將打破“零售無長牛”的魔咒。C2M真正內涵是從消費者出發重構供應鏈。中國擁有聯合國產業分類中全部工業門類，製造業上下游配套齊全，尤其在小家電、家居用品、服飾鞋包等品類，產業帶集聚效應顯著，具備從研發、生產到出貨的快速響應能力，是全球最適合發展 C2M （消費者直連製造商）模式的國家。C2M 模式的核心的是通過需求端反向驅動生產端，壓縮中間環節，實現優質低價。這一概念走紅數年後，已有部分企業取得顯著成效，比如小米、茶飲、零食量販等。儘管近期小米深陷輿論危機，但其C2M正是它能將每一個業務都做到行業前列的原因，從手機、到家電、再到汽車。小米表面是性價比，本質是通過 C2M 模式壓縮中間利潤，規避高加價率商品。其核心品類均通過規模化定製降低成本，同時依託線上管道減少流通費用，最終實現優質低價的使用者價值。另一個我們認為比較正面的案例是完成上游垂直供應鏈整合的茶飲和咖啡行業。截至 2025 年，國內新式茶飲門店數接近40萬，市場規模超過 3500 億元，成為全球最大的單一市場。中國茶飲之所以在新式，在於供應鏈深耕，將觸角向上甚至伸向了茶園和果園。比如茶飲中的頭部品牌，蜜雪和古茗具備明確的供應鏈壁壘，各式原材料及時配送到門店，能夠保證產品推新成功率高、品質統一，而且價格還親民，不少單品的單價已經低於瓶裝飲料。甚至完全可以確信的說，當前中國的茶咖企業，已躋身全球效率最高的連鎖企業行列了，如果東南亞、美國市場能夠複製成功，則茶咖就是類似沃爾瑪的“建立效率模型並成功複製”的典型案例。圖：按主要細分市場劃分的中國現制飲品市場GMV 資料來源：灼識諮詢，國盛證券另一例零食量販發展就更為早期，其成功的點在於，對管道和自身的盈利模式進行了徹底的革命，把管道加價壓到最低，解決了質價比的問題，同時自身的行銷費用極低，儘量讓利給消費者。在最不被待見的休閒零食環節，由於零售環節最先從營運貨架走向營運商品，量販零售商成為消費者代理人，明顯提升管道通路效率；而且零食量販不僅僅是在順應新消費趨勢下顛覆了傳統零售管道，甚至觸角也在向上延伸至改變品牌，著實將產業鏈重整了一遍。圖：零食折扣店與商超管道加價率分析資料來源：中金公司06 離消費者更近，品牌直接下場做零售在哀鴻遍野的全球服裝產業中，近期優衣庫再次超預期的財報把公司股價推向歷史新高。在此前的文章中，我們就分析到，優衣庫是披服裝外衣的優秀零售公司：即使單店面積巨大，但優衣庫的坪效仍超過4萬元，超出其他品牌一倍以上。優衣庫的成功關鍵在於深度繫結優質供應鏈，帶給消費者質價平衡的體驗：精簡 SKU，單款起訂量達 10 萬件，易於規模量產並指定專線生產，供應商數量少而精，前五大供應商佔比超 60%，大幅壓降生產成本；深入供應鏈上游，與東麗簽署戰略協議合作研發 Heattech、Ultra Light Down 等功能性面料，與中國申洲國際通過近 30 年 "匠計畫" 相互成就，保障產品質量；嚴控加價率，國內加價率不足 3，價格帶覆蓋 39-1299 元，品牌均價不到 160 元，僅為 ZARA 的一半，與海瀾之家相仿。對比國內服裝品牌，海瀾之家、森馬、太平鳥等加價率普遍在 3.8-5 倍之間，差距顯著。近年來，國產運動服裝品牌紛紛推進門店調改與 DTC 管道改革，正是在彌補供應鏈與管道效率的歷史欠帳。資料來源：Wind家電中國國產品牌是另一個值得重點觀察的行業。在中國不僅僅只有質價比（加價率全球最低），還同時在品牌與管道上都形成了極強的競爭力——“產品-品牌-管道”三維度沒有短板。而進入2026年，最核心的任務是要將國內的效率模型在海外複製。但在出海上的這三個評價指標上，內資家電品牌還是略顯稚嫩的。如果說早期出海是順水行舟，那麼 2026 年，家電在海外對品牌和管道的建設，在我們看來不亞於第二次創業，當年在國內痛苦走過的路，想必要在海外還要再走一遍。當前中國家電行業仍處於品牌出海的起步階段，新的機會體現在海外電商滲透率持續攀升，這可能成為家電企業管道建設的核心機遇，這一趨勢與國內早期電商發展軌跡高度契合。還可以借跨境東電商的東風，建構本土化電商營運體系。依託國內成熟的跨境電商生態，是家電企業海外電商佈局的捷徑。亞馬遜、Shopee 等全球主流平台，以及Temu 等新興跨境電商，為家電企業提供了現成的流量入口與物流基礎設施。這些在小家電領域是有跡可循的，石頭科技、科沃斯、安克創新等公司也通過與亞馬遜等線上方式，快速實現了品牌出海，然後再進行線下管道的建設。資料來源：錦緞研究院總結07 出海掘金，跨境電商是效率模型的外延儘管 2025 年面臨關稅挑戰，中國跨境電商規模仍創歷史新高。由於海外市場競爭烈度顯著低於國內，中國電商的效率優勢在跨境領域持續顯現。相較於傳統外貿，跨境電商流通環節更少、效率更高，尤其B2C 模式可實現產品直達境外消費者，節約貿易成本，讓中國高性價比產品高效銷往全球。以東南亞市場為例，成功的核心是中國效率模型的適配性輸出：TikTok 利用內容流量優勢，通過 "直播帶貨 + 短影片種草" 快速觸達消費者，形成 "內容→流量→交易→物流" 的閉環；極兔物流憑藉規模效應和精細化營運，實現低成本全區域配送（含偏遠地區），單量穩居東南亞第一，二者結合形成的競爭力顯著優於本土平台 Shopee。08 結語服務消費的趨勢性崛起，為中國零售企業破局“內卷毀滅性競爭”，提供了難得的歷史機遇；尤其是近期對外賣內卷式競爭導致價值毀滅的群體性反思，更是體現了從業者需切換認知的緊迫性。未來的零售長牛股，必然是那些能夠建構有效效率模型，並將效率優勢轉化為消費者價值的企業——它們既要像沃爾瑪那樣，將高效刻入基因，也要像山姆、胖東來那樣重視消費者體驗和服務價值，更要像TikTok 、極兔那樣，具備模型複製和全球化擴張的能力。正如沃爾瑪的成功不是偶然，在服務消費轉型潮中，中國零售的長牛股，也必將誕生於對效率的極致追求和對消費者的深刻洞察之中。 (錦緞)

最近，我們看到了一幅來自電商資料洞察機構SmartScout的圖表：在全球亞馬遜賣家數量排名前20的城市中，赫然有15座位於中國。位居榜首的中國城市深圳，擁有超過10萬名（102,588）亞馬遜賣家，是美國排名最高的賣家城市布魯克林（11,815）的近9倍，也超過了榜單上所有美國城市（布魯克林、邁阿密、洛杉磯、休斯頓、紐約等）賣家的總和。如果你把這些城市放在地圖上看，可能更為直觀：中國珠三角地區呈現出一個巨大而密集的紫色光團，而北美大陸的光點則顯得稀疏而分散。這就是全球零售業底層結構性現實的縮影。亞馬遜——這個市值高達2.61兆美元的商業帝國——為什麼有如此多的賣家聚集在中國？這又意味著什麼？01 解構亞馬遜的“中國引擎” 從“人口紅利”到“生態系統紅利”亞馬遜，全球最大的線上零售帝國，其繁榮的第三方市場是其商業模式的核心，貢獻了超過60%的銷售額。資料顯示：截至2025年9月，來自中國的賣家數量歷史性地突破了50%大關，達到50.03%，首次佔據亞馬遜全球活躍賣家基數的半壁江山。如果回到10年前的2015年，中國賣家在美國站新註冊使用者中僅佔7.1%，而到了2024年，新註冊使用者這一比例已飆升至62.3%。更值得關注的是，在高收入群體中，也就是年銷售額超過100萬美元的賣家裡，中國賣家的佔比高達57%，遠超美國本土的39%。上圖中，中國的“硬體矽谷”——深圳是賣家最多的城市——擁有超過10萬的亞馬遜商家，其數量是紐約和布魯克林的六倍之多。為什麼呢？為什麼是深圳？中國？原因主要是亞馬遜與中國產業帶長達十年的“雙向奔赴”所形成的強大飛輪效應 (Flywheel Effect)。2010年代中期，亞馬遜意識到其平台的商品豐富度和價格競爭力高度依賴第三方賣家，當時它主動向中國這個“世界工廠”敞開大門，尤其是通過 FBA (Fulfillment by Amazon) 服務，極大地降低了中國商家進入全球市場的門檻。FBA解決了中國賣家最頭疼的海外倉儲、物流、配送和客服問題，使他們能與本土賣家站在同一起跑線上競爭。這本質上是亞馬遜用其強大的基礎設施，賦能了中國的製造能力。最初，中國賣家依靠低成本優勢進行“鋪貨”模式。但隨著競爭加劇，他們迅速進化，形成了以深圳為核心的“熱帶雨林式”電商生態。這個生態系統包括：1，極致敏捷的供應鏈：在華強北，一個電子產品的“微創新”想法，可以在24小時內找到所有元器件，72小時內做出樣品。這種產業的完整性和集聚性，極大地降低了協同成本和時間成本，是全球任何其他地方都無法比擬的。同時，供應鏈還非常有彈性，無論是“黑五”的訂單高峰，還是某個爆款產品的突然湧現，龐大的產能和靈活的用工機制可以迅速匹配。2，高度專業化的服務商：周邊聚集了海量的代營運公司、物流服務商、智慧財產權顧問、行銷專家，將電商營運的每一個環節都做到了極致的專業化分工。3，人才叢集效應：大量精通平台規則、資料分析和海外行銷的年輕人才聚集於此，形成了知識溢出和快速迭代的氛圍。因此，亞馬遜獲得的不僅僅是海量的中國賣家，而是接入了一個高效、完整、且在不斷自我進化的商業生態系統。這才是其“中國引擎”的核心動力。所以，所謂的“供應鏈轉移”或“去風險化”，挑戰重重。據Jungle Scout 2024年的報告，即使“脫鉤”了這麼久，亞馬遜上超過70%的商品由中國製造，這一比例是美國本土製造的2.4倍。從電子產品到家居用品，即便是許多知名的“美國品牌”，其背後也深深烙印著“Made in China”。麥肯錫的報告也指出，中國高素質的勞動力和完備的供應商生態系統，仍是吸引全球製造企業的關鍵。你可以轉移一個工廠，但你無法轉移一整個產業生態系統。這正是“中國製造”的真正壁壘。而且這種深度依賴並不僅限於線上。沃爾瑪、Costco等線下零售巨頭同樣如此。據估計，沃爾瑪非食品類商品中約70%-80%來自中國。02 中國電商創新 模式輸出當下，中國的影響力更進了一步。以阿里巴巴、京東為代表的電商平台開創的“新零售”模式，正在深刻影響全球零售業的變革。這種以消費者資料為核心，深度融合線上服務、線下體驗和現代物流的模式，打破了傳統零售的邊界，實現了“人、貨、場”的重構。與此同時，以Temu和SHEIN為代表的新一代中國跨境電商平台，正以顛覆性的低價策略和高效的供應鏈模式，席捲歐美市場，甚至對亞馬遜構成了直接挑戰。比如，亞馬遜是平台模式，賣家自主營運，自負盈虧。而Temu和SHEIN開創的“全託管”模式，讓工廠/賣家只需專注於生產和供貨，將定價、行銷、物流、銷售等所有複雜環節交由平台處理。這本質上是將中國供應鏈的能力發揮到了極致，平台直接連接工廠與全球消費者，剔除了所有中間商，實現了效率和成本的最佳化。其二，SHEIN的成功核心在於其“小單快反”模式。通過即時抓取時尚趨勢資料，以極小的訂單量進行測試，一旦發現爆款，迅速利用其背後柔性的供應鏈網路進行大規模生產。這徹底顛覆了傳統服裝行業“設計-生產-銷售”的漫長周期，最大限度地降低了庫存風險。從Zara到Shein，兩代供應鏈，兩代總部，兩代城市？Temu和SHEIN的崛起，本質上是背後中國強大、靈活的供應鏈能力的極致體現。他們也標誌著中國在全球零售中的角色發生了質變：從輸出“商品”，到輸出“模式”和“標準”。它們利用同樣的中國供應鏈，卻創造出了比亞馬遜更具效率和價格優勢的商業機器，這反過來迫使亞馬遜不得不調整策略以應對競爭。03 從“中國依賴” 到“中國共生”毫無疑問，無論是亞馬遜還是全球零售業，都已經與中國形成了深度捆綁的共生關係。的確，對亞馬遜而言，過度依賴單一來源地既是優勢也是風險。未來，它或許可能會更加積極地扶持其他國家（如印度、越南）的賣家，以實現賣家地域的多元化。但同時，它也無法放棄中國這個最高效、最成熟的供應基地。脫離中國，意味著全球零售的貨架將變得空蕩，價格將失去競爭力，創新將失去重要的靈感來源。但地緣政治的不確定性、貿易壁壘的增加以及中國自身勞動力成本的上升，都在促使全球供應鏈進行重構。中國製造業自身也面臨著向高端化、智能化、綠色化轉型的緊迫任務。我們相信，未來，儘管挑戰重重，但中國作為全球零售核心樞紐的角色，不僅不會被削弱，反而會在產業升級和模式創新的驅動下，以一種更加成熟和多元的方式，繼續定義全球商業的未來。 (TOP創新區研究院)

近日，中國商務部等5部門辦公廳印發通知，確定第一批全國零售業創新提升試點城市共38個。據介紹，這38個試點城市根據此前商務部等部門印發的《零售業創新提升工程實施方案》要求，在各地申報試點的基礎上，經專家評審並向社會公示。包括北京市、石家莊市、太原市、包頭市、上海市、蘇州市、鄭州市、武漢市、長沙市、廣州市、深圳市、重慶市、西安市、拉薩市、銀川市、石河子市等，建議試點側重方向包括“一店一策”場景化改造、供應鏈提升、數位化賦能、多元化創新、政策創新等。通知提出，省級相關部門要指導試點城市按照當地歷史文化、資源稟賦、行業基礎、規劃佈局，側重2－3個試點探索方向，因地制宜推動試點建設差異化、特色化發展。要問需於企，問計於企，調動企業創新轉型的積極性，依靠市場化力量“一店一策”推動存量商業設施改造提升。要加強政策激勵，推行清單管理，選出有特色、有代表性、引領帶動性強的項目。通知要求，試點城市要在項目規劃、改造審批、土地用途變更、投融資方面依法給予盤活便利，統籌用好現代商貿流通體系建設試點、一刻鐘便民生活圈建設、城市更新行動、大規模裝置更新、設立服務消費與養老再貸款、地方招商引資等政策，加大支援力度，最佳化經營環境。 (深視新聞)

唐納德·川普總統的關稅政策令全美商界領袖膽顫心驚，但卻有幾家零售業巨頭的首席執行官在這場風暴中顯得相對鎮定。 上個月，川普威脅對墨西哥、加拿大和中國全面加征關稅。儘管北美鄰國暫時獲得兩次豁免，但朝令夕改的政策制定方式仍引起了市場恐慌，尤其是在川普拒絕排除這些政策可能在今年晚些時候引發經濟衰退的可能性之後。 一些商界領袖已對新增關稅發出嚴厲警告，福特（Ford）首席執行官吉姆·法利甚至斷言此舉將“對美國工業造成前所未見的打擊”。但多位零售業的首席執行官在近期的財報電話會議上，對貿易戰前景卻表現得相當樂觀，理由是其已經實現了供應鏈多元化，且擁有應對關稅的歷史經驗。 沃爾瑪（Walmart Inc）首席執行官董明倫上個月表示：“關稅是我們多年來一直在應對的課題，未來我們也將繼續面對這個問題。”家得寶（Home Depot）首席執行官泰德·德克爾呼應了這一觀點，稱“我們經歷過類似局面，我相信我們擁有最優秀的團隊，足以應對任何可能廣泛影響整個行業的關稅環境”。塔吉特（Target）首席執行官布萊恩·康奈爾上周同樣表現得相當冷靜，他向投資者表示該公司“以往曾成功應對關稅挑戰”。

黃光裕：一件事有三分把握，我就敢去做。 國美車市宣佈進軍汽車經銷商行業 2021年2月，黃光裕說，“力爭用未來18個月的時間，使企業恢復原有的市場地位。”現在，已經過去了將近46個月，55歲的黃光裕還在努力拚搏。這一次黃光裕和他身後的國美，似乎要正式進軍汽車零售業了。 近日，據媒體消息稱，國美車市戰略發佈會暨生態合作夥伴大會在京舉行，國美正式推出汽車流通品牌——國美車市。國美創始人黃光裕也現身致詞，表示國美不是要造車，而是要以一種全新的模式賣車。

深入觀察，深度思考，大膽幹！ 將企業命名為「唐吉訶德」的安田隆夫，有著「堂吉訶德」般的魔幻人生。他打造了日本最會賺錢的零售企業，創造了連續35年營收、獲利雙成長的產業紀錄，但卻常被稱為： 「零售業怪物」。 今年8月，全球最大便利商店、日本7-Eleven要被加拿大零售商ACT（Alimentation Couche-Tard）收購的消息一度傳得沸沸揚揚。雖然這場極具「蛇吞象」色彩的戲碼最終因為7-Eleven的母公司柒和伊控股（Seven&i Holdings）認為ACT提出的390億美元收購報價未能反映其價值戛然而止，但還是讓市場看到7-Eleven正處於業績頹勢的境況。

今天的閃電倉和上一個階段的生鮮前置倉擁有類似的構思，卻得出不同的結果。 一次計畫外的周末旅行，一趟臨時的出差行程，一場來勢洶洶的感冒，一次心血來潮的深夜廚房烹飪。 事發突然，你有太多要馬上買到的商品了 —— 洗漱用品、一次性內衣褲、資料線、藥品、調料等等。一天 24 小時中你的這些即時需求，如今在中國幾乎每個地區，打開外賣應用搜尋商品，你的需求幾乎都能得到滿足。 這背後的供給支撐體系，除了實體零售門店，還有幾萬家閃電倉。10 月 15 日，美團在即時零售大會上宣佈其閃電倉數量達到 3 萬家。美團計畫未來三年其閃電倉規模將達到 10 萬家，年營收超過 2000 億元。