為什麼今天的中國科技企業，開始敢於公開說自己要去全球高端市場？
這個問題，放在十年前並不容易回答。彼時，中國製造出海最容易被世界理解的方式，仍然是“更便宜”，更成熟的供應鏈、更快的製造響應、更強的成本控制。產品可以賣到全世界，但價格、標準和品牌想像力，仍然常常由別人定義。
但現在，情況正在發生變化。中國科技企業不再只是把產品賣向全球，也開始嘗試在全球市場上重新定義產品、價格和品牌位置。追覓正是這個轉折點上，一個足夠鮮明的樣本。在最新接受央視專訪時，追覓科技創始人俞浩談到高速數字馬達、德國市場和高價出海，也談到追覓從清潔電器走向大家電、汽車、機器人等更大賽道的野心。
相比社交平台上更容易被看見的個人聲量，這場採訪真正值得注意的，是追覓如何把一次企業增長，放進技術支點、全球定價和長期目標的框架裡。
更大的問題也由此浮現出來，中國品牌憑什麼走向更高的位置？
高端化，先要有自己的技術支點
高端化當然需要品牌、管道和行銷，但這些都必須建立在產品能力之上。否則，更高的定價很難經得起成熟市場的長期檢驗。對一家科技企業來說，真正能支撐品牌向上的，正是某個足夠關鍵、足夠難、並且能夠不斷向外延伸的核心技術。
2017年，追覓科技在蘇州成立時，清潔家電市場的核心矛盾之一，正是關鍵技術被外資品牌掌握。
彼時，戴森已殺入中國市場，憑藉高速數字馬達築起堅不可摧的技術護城河。在吸塵器領域，馬達轉速直接決定吸力、效率與整機體驗，外資品牌馬達轉速已突破10萬轉，國內產品卻普遍停留在2萬轉。
這個數字背後的含義不是參數的差距，而是完整的技術代差。兩個轉速區間對應的是兩種不同的物理邏輯和工程路徑。俞浩在央視專訪裡的描述直白又殘酷，10萬轉的馬達和2萬轉的馬達“其實是兩個物種”。
追覓選擇從這裡切入，並不只是因為看到了市場空缺。俞浩給出的選擇標準有兩個：第一，產品要能進入千家萬戶。第二，技術壁壘要足夠深，並且能夠隨著研發積累持續擴大。高速馬達同時滿足這兩個條件。清潔電器幾乎家家都用，而高速馬達作為核心部件，其技術難度足以支撐一家公司在相當長時間內保持競爭壁壘。
更具遠見的判斷在後面。俞浩在採訪中明確說，“高速馬達應用範圍遠不止用於清潔，它可以用於未來所有的機器人，可以驅動萬物。”這句話道出了追覓當時選擇這個切入口的底層邏輯，這其實是一個能向外延伸的技術平台。選對了這個支點，未來每一次品類擴展都有根基可依，而不是靠行銷和管道來硬推。
這份預判，很快得到了驗證。追覓團隊的無人機背景，成了意外的助力。飛行器研發積累的控制演算法與流體力學技術，與高速馬達研發需求高度契合，讓追覓攻克馬達技術的速度遠超預期。俞浩原以為需要五到十年，最終僅用兩年便完成突破。
高速馬達的突破成為了追覓在整個智能硬體領域持續佈局的起點。此後，追覓陸續將這一核心技術延伸至洗地機、吹風機、割草機器人等產品線，並開始向更大品類邁進。
這背後對應著一條不同於傳統中國製造的成長路徑。過去很長一段時間，中國消費電子和家電企業的競爭優勢，主要來自製造成本、規模能力和供應鏈響應速度。這些優勢是真實的，幫助中國製造業在全球分工體系中佔據了重要位置，卻也有著清晰的天花板。如果產品本身不掌握核心技術，品牌就很難向上走，定價權也始終受制於人。
追覓想進入高端市場，選擇的不是先講一個更昂貴的品牌故事，而是先把技術支點打牢，再談產品體驗、品牌溢價和全球定價權。俞浩在央視採訪裡強調，追覓當時評估這件事的方式，是“站在十年角度”，不是只看眼前能不能賺錢，而是看到這項技術積累十年後會帶來什麼。
這種思維方式在當時的中國科技創業圈並不主流。2017年前後，流量、平台、生態是更常見的關鍵詞，講技術研發周期動輒五年十年的公司並不容易拿到融資，也很難快速在媒體上講出一個好故事。
這也正是追覓作為時代樣本的意義所在。中國製造向中國創造轉型，不能只停留在敘事層面，最終必須落到一個個具體的技術選擇上。只有當核心技術能夠支撐產品代差，產品代差才能支撐更高定價。而更高定價反過來，才可能支撐持續研發、全球管道和品牌位置的上移。
從性價比到定價權
有了技術支點，追覓要回答的第二個問題，是如何把技術能力轉化為全球市場裡的定價權。
追覓掃地機進入德國市場之後，把產品定價定在了1499歐元。同類外國品牌的主流定價是899歐元。追覓比對方的價格貴了將近70%。俞浩在接受央視採訪時描述這個結果時，語氣平靜，“我們在德國接近50%的市場佔有率，是很誇張的比例。”
一家成立不到十年的中國公司，在德國這個消費者普遍偏愛本土或歐洲品牌的市場裡，用高於競品的價格拿下了接近一半的市場份額。這個故事很勵志，但其實它背後有一套能夠被理解、被分析的商業邏輯，俞浩把它叫做“N+1”。
所謂“N-1”，就是指過去很長時間裡中國企業出海的默認路徑——參照國際品牌現有的產品，稍微減少一點功能，以更低的價格切入市場。
這種路徑有其歷史合理性。在中國製造業技術積累尚淺的階段，性價比是真實的競爭優勢，也幫助中國產品在全球供應鏈體系中確立了位置。但它的代價也很清楚，品牌難以向高端延伸，定價權始終留在外資手裡。即便產品質量在逐步追近，市場對中國品牌的預期定價仍然被鎖定在低價區間。
在俞浩看來，“N+1”是對這套邏輯的系統性顛覆。世界最先進的產品已經做到N的水平，追覓要做的是比這個水平更好一些，同時賣出比它更高的價格。
這個定義裡有兩個同步發生的動作，產品體驗領先，以及主動要求更高的定價。兩個動作缺一不可。如果只領先不要價，技術研發換不來商業回報，要是一味追求高價沒有領先，肯定會在市場碰壁。
追覓掃地機之所以能在德國定出1499歐元的價格，首先是因為產品體驗上存在真實的代際差。俞浩在央視採訪裡用了“功能機到智慧型手機”這個比喻。彼時，歐洲同類品牌的主流產品是隨機碰撞式導航，掃地機在房間裡隨機遊走，碰到障礙物再轉向。追覓的產品已經可以精確路徑規劃、圖像識別、自動清洗拖布，完成了整整一代的技術跨越。
這意味著即使是追覓產品線裡最便宜的型號，體驗也已經好過歐洲品牌裡較貴的那些。用俞浩的話說，“我最便宜的，也比他便宜的貴；我貴的，比他貴的更貴。”
真正值得注意的是，俞浩對“更貴”的理解，並不只是提高售價，而是把價格看作一種全球商業位置的選擇。
第一個維度是管道。如果產品定價更低，能進入的是追求廉價的管道。一旦產品定價更高，就能給管道留下更充足的利潤空間，反而更容易進入高品質管道。這個判斷揭示了一個在直覺上有些反常的規律，有時候恰恰是高價才能打開更寬的管道入口。
第二個維度是競爭地位。“N+1”策略讓追覓在高端市場直接和行業頭部競爭，而不是在低價市場和一大堆同質化對手內耗。
第三個維度是品類擴張空間。這一點是俞浩表述中最值得注意的部分。他的判斷是，用“N-1”打法出海，本質上是靠價格戰破壞當地的商業生態，合作夥伴、分銷商、零售商都會承受壓力，這條路很難從小品類做到大品類。但如果用“N+1”，讓產業鏈上下游都有利潤空間，才能從清潔電器走向大家電，進而走向汽車。
因此，定價不是一個單純的數字問題。它決定了一家公司在全球產業鏈中如何被看待，以及能走多遠。這三個維度放在一起，解釋了“N+1”為什麼是一套可以支撐長期全球化戰略的方法論。
當然，這套邏輯能走通有一個時代前提。俞浩在採訪中提到，他在2020年前後有了一個更宏觀的判斷：中國的研發和工業能力已經到了可以做出比日本、德國產品更好的東西的階段。
這並不是一種憑空自信，而是基於對製造業實際能力演進的一種評估。恰恰是在這個判斷成立之後，“N+1”才具備了現實基礎。
這一點也揭示了一個更大的背景。中國製造業完成了足夠長時間的積累之後，部分行業的技術能力已經進入領先區間。這背後是工程師紅利取代了簡單的勞動力紅利，它證明了中國企業有能力在硬科技領域建立自己的技術壁壘，並將這種壁壘轉化為產品體驗和品牌溢價。
這也是追覓作為時代樣本的第二層意義。中國品牌可以比外國品牌貴，可以在成熟市場拿到高份額，可以在全球評測榜單上排在最前面，高端化的本質背後，是更高價格有真實的產品體驗、技術壁壘、管道體系和全球服務能力支撐。
如果越來越多中國企業不再只做跟隨者，而是敢於重新定義產品、價格和市場位置，全球科技與商業的坐標系就會慢慢發生變化。
高端化之後，是更長的驗證
中國品牌走向全球高端市場，不意味著故事已經抵達終點。相反，這往往只是更長一輪驗證的開始。
過去，中國企業出海最難的是進入全球市場。只要產品足夠穩定，價格足夠有競爭力，供應鏈足夠可靠，就有機會在海外管道中找到位置。但當中國企業開始主動進入更高價格帶、爭奪高端市場和全球品牌位置時，競爭的性質也隨之發生了變化。
這時，企業要面對的也不只是單一產品的銷售結果，而是核心技術能否持續迭代，產品定義能否跨越品類，管道和服務能否覆蓋全球市場，組織能力能否承受更高的複雜度。
這也是中國製造向中國創造轉型中，最容易被忽視的一面。外界更容易看到的是一家企業，在海外市場賣得更貴、增長更快、聲量更大，但真正決定它能否持續站穩高端市場的，是背後那套更慢、更重，也更難被外界理解的能力系統。
追覓被放在這個框架裡觀察，意義也正在這裡。
它在清潔電器賽道中，已經走出了一條相對清晰的路徑。從高速數字馬達這樣的核心技術切入，用產品代差支撐更高價格，再通過成熟市場的銷售結果，這個發展過程足以讓追覓成為一個值得觀察的時代樣本。
但樣本不是結論。按公開報導和追覓方面披露的資訊，追覓正在同步推進大家電、汽車等多個新品類的擴張。2025年，追覓正式官宣進軍造車，目標在2027年推出首款超豪華純電車型，並在人形機器人、商業航天等領域密集佈局。
把這些放在一起，追覓當前呈現的面貌，是一家在核心業務高速增長的同時，向多個重資產賽道同步出擊的企業。從清潔電器走向大家電、汽車、機器人等更大賽道，意味著企業正在進入更複雜的產業空間。
不同品類之間，技術能力可以遷移，但不可能簡單複製。高速馬達積累出的工程能力，能在多大程度上支撐更高複雜度的系統產品，一個高速增長的企業，能否讓組織、資金、供應鏈和全球服務能力跟上擴張速度，這些問題都還需要時間回答。
這並不削弱追覓的樣本意義。恰恰相反，一個時代樣本之所以值得討論，往往不是因為它已經完成了所有證明，而是因為它把時代正在發生的變化、以及變化背後的風險，一起暴露了出來。
今天，中國科技企業開始敢於公開說自己要去全球高端市場。這背後當然有產業能力積累之後的底氣，也有新一代企業對全球品牌位置的主動爭取。但從“敢說”到“走到”，中間隔著漫長的商業驗證。
高端化，最終要落在產品、技術、管道、服務和組織能力的持續兌現上。所以，追覓現在真正代表的，不只是一個企業的增長故事，而是這一代中國科技企業共同面對的新問題：當它們不再滿足於做全球市場裡的低價替代，而是開始走向更高的位置時，能否持續拿出與這個位置相匹配的能力。
追覓現在做的，是先把自己想抵達的地方說出來。那些真正值得抵達的地方，起初往往都不太合時宜，甚至顯得可笑。但商業世界最終看的，是誰能在被質疑、被圍觀、被市場反覆檢驗之後，仍然有能力一步步走到那裡。 (南風窗)