【導讀】廣大開發中國家的民眾，尤其是年輕人，愈發將中國與“現代”“進步”等觀念聯絡起來。中國品牌正在成為億萬消費者的首選。 在越南河內街頭，計程車司機會在行車間隙用手機收看中國微短劇；一些人騎著雅迪電動車疾馳而過，另一些人則待在中國品牌電動汽車裡躲避喧囂、塵土與熱浪；待在家裡的青少年則使用類似於微信的社交軟體Zalo聊天（騰訊是Zalo母公司的外國投資方之一），或者在阿里巴巴旗下的來贊達平台購物。 越南的這一幕正在廣大開發中國家普遍上演。如今，中國品牌與中國產品的普及程度，堪比20世紀八九十年代的利維斯、萬寶路、麥當勞等美國品牌。在南非，海信電視機、洗衣機等家電產品銷量一馬當先；在巴西，小米公司的產品早已家喻戶曉，新入駐的蜜雪冰城客流爆滿。中國正在成為向各國民眾提供日常商品與服務的國家。 無處不在的中國產品正以北京難以想像的方式提升著中國的國際影響力。廣大開發中國家的民眾，尤其是年輕人，愈發將中國與“現代”“進步”等觀念聯絡起來。中國國內市場的白熱化競爭使中國企業積極進軍非洲、亞洲和拉美，然後迅速完成本土化適配，深度融入當地人的生活。這些奮力開拓的企業，為中國塑造了積極的海外形象。

不久前的一個周末，我在首爾聖水洞散步。這裡是韓國最“潮”的街區，也是年輕人的聚集地。走著走著，意外看到了這樣一幕：一家名為“霸王茶姬”的中國奶茶店門口，排起了長長的隊伍。喜歡追趕潮流的韓國MZ世代們不顧炎熱的天氣，帶著興奮的表情等待入場，只為喝上一杯來自中國的奶茶。 這一幕，放在十年前，簡直不可想像。那時，對於韓國人來說，中國品牌幾乎就是“便宜但質量一般”的代名詞，購買中國品牌往往只是因為性價比。還記得小米剛登陸韓國市場時，憑藉出色的品質，行動電源、手環等產品一度熱銷，可與此同時卻出現了“大陸的失誤”這樣的調侃，言下之意是：這個中國品牌居然質量不錯，真是個意外。 而如今，隨著“C-Brand”概念在韓國悄然走紅，中國品牌正快速擺脫低端標籤，開始在韓國年輕人的日常生活中佔據一席之地，逐漸成為潮流與高品質的代名詞。 2024年12月25日，韓國遊客金敏炯在上海豫園商城拍照。近期，許多韓國遊客“扎堆”來到上海旅行，韓國也流行起了“周五下班去中國”。圖源：新華社

為什麼今天的中國科技企業，開始敢於公開說自己要去全球高端市場？ 這個問題，放在十年前並不容易回答。彼時，中國製造出海最容易被世界理解的方式，仍然是“更便宜”，更成熟的供應鏈、更快的製造響應、更強的成本控制。產品可以賣到全世界，但價格、標準和品牌想像力，仍然常常由別人定義。 但現在，情況正在發生變化。中國科技企業不再只是把產品賣向全球，也開始嘗試在全球市場上重新定義產品、價格和品牌位置。追覓正是這個轉折點上，一個足夠鮮明的樣本。在最新接受央視專訪時，追覓科技創始人俞浩談到高速數字馬達、德國市場和高價出海，也談到追覓從清潔電器走向大家電、汽車、機器人等更大賽道的野心。 相比社交平台上更容易被看見的個人聲量，這場採訪真正值得注意的，是追覓如何把一次企業增長，放進技術支點、全球定價和長期目標的框架裡。

你發現了嗎？這兩年有一個彆扭的事情，明明很多中國產品的進步很快，性能和體驗都已經達到全球領先水平，可全球消費者、甚至包括很多中國消費者，還是會下意識地覺得，真正值錢的還是歐洲、日本和美國的品牌。也正因為這樣，中國品牌張雪機車的兩場勝利，才格外值得注意。3月28日和29日，在WSBK，也就是世界超級摩托車錦標賽葡萄牙站上，法國車手瓦倫丁·德比斯駕駛張雪機車820RR連續奪冠。第一回合，他甚至領先第二名3.685秒。對這種高水平賽事來說，接近4秒的差距可以說是天壤之別。別人還在最後一個彎，他卻已經沖線了，畫面極其震撼，也被大家反覆轉發。簡單介紹一下，WSBK是量產摩托最高等級賽事之一，張雪機車這次參加的是這個賽事體系的中量級組別，聚集了杜卡迪、雅馬哈、川崎等一系列老牌車廠。能連續兩回合奪冠，比賽成績本身就說明，張雪機車不是曇花一現，而是已經具備了和國際一線對手正面對抗的能力。不過，我們認為，更重要的是，張雪機車這次奪冠，其實給所有中國企業打了個樣。那就是，中國製造已經能把很多產品做到全球領先，但如果想得到全球市場的真正認可，還得用最直觀的結果告訴別人，你是真的最強，從而扭轉市場的認知。具體做法就是到別人的主場去贏下比賽。一場必然的勝利首先，張雪機車奪冠，是個人極致追求和中國製造系統能力疊加的結果。過去一提到中國製造，大家先想到的是卷，也就是配置高、成本低、產品迭代快。但這些優勢解釋不了這場勝利。先看820RR-RS這台車。它的核心，是一台自主研發的三缸發動機。賽道版輸出大約145到153匹馬力，整車重量控制在168到173公斤左右，比一些同級進口車輕了約30公斤。張雪自己總結奪冠原因時，說的是“實力加車手狀態好，加一點運氣”。這句話聽起來很克制，但也說明，還得有實力。當然，這種實力不是指某個參數特別高。發動機有高轉速和高扭矩，車身也足夠輕，但同時底盤要能扛住高速彎，並通過電控系統把這些性能穩定地釋放出來。這幾個地方都不能有明顯短板，整車才真正有競爭力。那這種實力是怎麼長出來的？第一層原因，其實是重慶。張雪機車出自重慶，因為這裡已經形成了很完整的產業鏈。從發動機、車架到零部件、材料、加工、測試，各個關鍵環節在本地都具備較完整的配套能力。而且，產業的發展使得當地還集聚起來了大批熟悉整車開發、零部件製造和調校測試的工程師與技術人員。畢竟做高性能摩托，很多時候比的並不只是某一個人的靈感，而是誰能更快把問題拆開，再逐項解決。第二層原因，在於張雪機車足夠的極致。張雪從修車學徒一路走到今天，二十年來一直沒有離開過摩托車這個行業。不過，更關鍵的是，他和研發團隊一直把重點放在發動機、整車平台和賽道驗證這些硬環節上。原因也很簡單，高性能摩托真正的門檻，從來不在外觀，而在核心系統能力。重慶的產業鏈、工程師和配套能力，加上張雪個人和研發團隊的長期投入，最終形成了高於其他車隊的研發效率。這放平時是生產優勢，而在比賽時，就是更好的成績。比賽不會等你慢慢調整，研發效率的差別也會直接影響比賽結果。要知道，張雪機車在澳大利亞揭幕站的成績並不好，只拿到第14名。但經過約30天調校和改進，他們卻在葡萄牙站實現逆襲。這說明，張雪機車不只是能夠把車造出來，還能把賽道反饋迅速轉化為研發和調校的具體動作。這本身就是個人的極致追求和完整系統能力的直接體現。走！去踢館！不過，寫到了這兒，我想你可能也發現了，不只摩托車行業，中國已經有大量產業同樣具備完整的系統能力。這些產業想再往上走，也要像張雪機車這樣，通過比賽獲得認可。比如，在汽車行業，尤其是電動汽車領域，中國車企的技術和產品性能已經領先全球。但問題是，一旦中國的高端車要賣到200萬、300萬，大家的第一反應還是，你憑什麼賣這麼貴？這也是為什麼中國製造容易陷入內卷。不是產品做不出來，而是賣不上價。市場不願支付溢價，企業就只能在成本和配置上競爭。可超豪華品牌為什麼能賣那麼貴？不是因為它成本更高或參數更強，是因為它在使用者心裡已經形成了穩定的價值認知。要知道，汽車不只有使用價值，還有很強的社交屬性和象徵意義。很多時候，一輛車不只是交通工具，更是在體現車主的實力、審美、品味和追求。然而，品牌認知不會憑空形成，它來自長期的技術積累、賽事成績、品牌歷史和市場驗證。久而久之，人們會默認，這個品牌代表著更高的技術和性能，也代表著一種廣泛認可的身份象徵。於是，使用者也就願意為它支付高額溢價。法拉利和保時捷的品牌高度，就和F1、勒芒這些頂級賽事的優異成績長期繫結，它們早就在全球最主流、最被認可的賽場裡，證明過了自己的能力。勒芒24小時耐力賽，法拉利再次奪冠因此，希望張雪機車這次奪冠，能讓更多中國企業意識到，要往高端市場走，就不能自說自話，而是要去對方認可、同時也最看重的領域裡去獲勝，用最直觀的成績去扭轉全球市場的認知，真正打動全球消費者。說到底，你講再多參數，別人也未必信，但在主流賽事裡把對手贏了，很多話自然也就不用再多說了。我們相信，接下來，不只是摩托車，中國的各行各業會冒出越來越多的“張雪”——他們背靠中國產業生態，並真正掌握了核心能力，同時又敢於在別人的場子裡取勝。他們將獲得全球的尊重，並將帶領中國製造走向全球。 (全球風口)

一張榜單，三個關鍵訊號如果只看表面，這是一個簡單的排名，但如果你認真拆一下，會發現它背後其實揭示了三件非常重要的事情：中國餐飲，已經成為全球門店數量第一大力量行業競爭，從“品牌”轉向“供應鏈+加盟體系”餐飲行業，正在出現明顯的兩極分化下面我們一條一條來看。第一：中國品牌，數量上已經全面反超先看一個最直觀的結論：在全球門店數量TOP20中，中國品牌數量已經超過美國。這意味著什麼？👉 中國已經成為全球連鎖餐飲擴張能力最強的國家從榜單可以看到：蜜雪冰城：48467家（全球第一）瑞幸咖啡：31048家華萊士：19571家古茗、滬上阿姨、塔斯汀、絕味鴨脖……這些品牌，大量集中在1萬～3萬家區間這不是偶然，而是一種能力體現：中國餐飲企業，已經具備了“工業化複製門店”的能力第二：兩種完全不同的商業模式這張榜單最值得研究的，其實不是“誰多誰少”，而是：👉 中美餐飲品牌，在走兩條完全不同的路美國模式：品牌驅動 + 全球擴張代表：麥當勞星巴克肯德基漢堡王特點非常清晰：單店盈利能力強品牌溢價高全球佈局擴張速度相對穩一句話總結：賺的是消費者的錢中國模式：供應鏈驅動 + 加盟裂變代表：蜜雪冰城瑞幸咖啡古茗 / 滬上阿姨塔斯汀絕味鴨脖核心特徵：加盟驅動下沉市場為主客單價低擴張速度極快一句話總結：賺的是體系的錢（加盟 + 供應鏈）第三：蜜雪冰城為什麼能做到全球第一很多人看到榜單第一是蜜雪冰城，會有點意外。但如果你理解它的模式，其實非常合理。它做對了三件事：1）價格極低（5–10元區間）2）下沉市場做到極致（縣城、鄉鎮）3）供應鏈高度標準化（糖、奶、粉體系）這三點疊加的結果是：開店門檻低加盟複製快市場空間巨大本質上，它不是一個“奶茶品牌”，而是：一個以供應鏈為核心的管道擴張機器第四：中國餐飲的真正優勢這張榜單其實告訴我們一個更深層的邏輯：中國餐飲的優勢，並不在“品牌”，而在：巨大的本土市場完整的供應鏈體系高度成熟的加盟模式這三點疊加，使得中國品牌可以做到一件事：👉 快速鋪店，快速佔領市場第五：但風險同樣存在不過，這種模式並不是沒有問題。你如果再往深看一步，會發現：同質化嚴重加盟商生命周期短品牌忠誠度不高也就是說：很多品牌可以“快速做到1萬家”，但未必能“活20年”這就是為什麼：麥當勞、星巴克可以穿越周期很多新消費品牌卻起落很快第六：行業正在走向分化未來餐飲行業，很可能會分成兩類公司：第一類：長期穩定型品牌強單店盈利高能全球化類似：麥當勞、星巴克第二類：高速擴張型門店增長快依賴加盟周期性強類似：部分茶飲、滷味、快餐品牌而這張榜單，其實就是這兩類公司的一個“同框對比”。最後的結論如果用一句話總結這張圖：這不是一張餐飲榜單，而是一張中國商業模式輸出能力的排行榜。中國餐飲，正在用“供應鏈 + 加盟制”的方式，重塑全球連鎖行業的擴張邏輯。但最終能留下來的，一定不是開店最多的，而是：👉 既能擴張，又能長期賺錢的那一批公司。 (瑞時e觀察)

圖源丨unsplash在很多中國家長的記憶裡，小學門口總有這樣一幕：孩子們圍在一起，舉起手腕輕輕一碰，下一秒，手錶裡就多了一個好友。這個看似簡單的動作，在過去十年間悄悄塑造了一條獨特的消費賽道——兒童智能手錶。而在這個賽道盡頭，站著一個統治級的名字：小天才（imoo）。全球兒童手錶市場的頭號玩家在消費電子行業，很少有品牌能夠在細分品類中建立接近統治級的優勢。但在兒童智能手錶市場，imoo卻成為一個例外。小天才隸屬成立於2010年的廣東小天才科技有限公司，長期專注於兒童智能產品領域，imoo是其在海外市場的品牌名。2015年6月，第一代小天才電話手錶 Y01 上市，開創了“兒童電話手錶”這一全新品類，並迅速引爆國內市場。2019年初，在國內市場競爭逐漸白熱化之際，小天才將目光投向海外，以 “imoo” 作為全球品牌切入國際市場。如今，imoo的產品已進入全球 100多個國家和地區。根據 Counterpoint Research 資料，2024 年第二季度，imoo 在全球兒童智能手錶市場的份額達到 48%，穩居第一。圖源：imoo官網這意味著，全球每賣出兩塊兒童智能手錶，就有一塊來自imoo。這一領先優勢幾乎呈現“斷層式”。同一時期，排名第二的華為市佔率為11%，第三名小米為4%，兩者相加仍難以接近imoo的一半。即便把範圍擴大到整個智能手錶市場，imoo同樣表現不俗。2025 年第二季度，imoo 在全球智能手錶品牌中排名第四，佔據7%的市場份額，領先三星，僅次於蘋果、華為和小米。圖源：Counterpoint對於一個幾乎只做兒童手錶的品牌來說，這樣的成績並不常見。換句話說，兒童智能手錶已經從一個小眾品類，成長為全球智能穿戴的重要細分市場。而imoo正是這一賽道最大的受益者。精心設計的“社交綁架”從硬體角度看，兒童智能手錶並不是一個技術門檻極高的產品。定位、視訊通話、拍照等功能，在智能裝置中都已經相當成熟。但imoo之所以能夠長期領先，在於它成功地將手錶打造成孩子進入同齡人圈子的 “入場券” 。其最鋒利的武器，便是那個看似簡單“碰一碰加好友”功能。只需要兩塊imoo手錶輕輕碰一下，就能互相加入好友，並通過手錶傳送語音、表情或資訊。圖源：imoo官網看似簡單的功能，其實隱藏了關鍵設計：不同品牌之間無法互加好友。正是這一點，小天才逐漸形成了一個封閉的兒童社交網路。當一個小學生身邊的朋友圈都在使用小天才時，沒有它的孩子就會陷入“社交孤島”。正如一位家長所言：“不買最新款，擔心會剝奪她的社交權利。”孩子們的需求從“必須買”，迅速異化為“必須買最新款”。在Z系列、D系列、Q系列之間，甚至在Z11與Z10之間，形成了一條清晰的“鄙視鏈”，完美復刻了手機圈的“計畫性淘汰”邏輯。這種封閉社交生態和排他性設計直接帶來了極高的使用者黏性。據公開資料，小天才使用者復購率高達82%。當然，僅靠抓住孩子的心理還不夠，還必須打動付錢的家長。imoo深知“消費者與使用者分離”的奧秘。圖源：imoo官網對於家長，它是一顆完美的“定心丸”：從最初的GPS定位升級到如今的樓層定位3.0，甚至能在商場內精準找到孩子；SOS一鍵求救、電子圍欄等功能，配合家長端對好友加入和應用下載的絕對管控，強化了“可控安全”的心智。這套“孩子喜歡 + 家長放心”的雙重邏輯，構成了小天才最核心的產品護城河。把“社交貨幣”賣向全球過去兩年，小天才的出海速度明顯加快。公開資料顯示，2024年公司跨境電商收入同比增長292%，產品已經進入100多個國家和地區，服務超過2000萬家庭。進入2025年，這一增長勢頭仍在持續。第三季度全球出貨量同比增長高達169%，尤其在東南亞市場表現搶眼。在印尼雅加達，甚至出現過一位母親拎著一桶硬幣去給孩子購買 imoo 手錶的場景。這背後，是一套逐漸成型的全球化產品策略。小天才通過全價格帶佈局，覆蓋了不同消費能力的家庭。其產品線分為三個層級：高端旗艦 Z系列、中端 D系列 和入門級 Q系列，價格區間從 599元到2599元 不等。通過這樣的梯度設計，小天才既能夠在高端市場建立品牌形象，也能夠在新興市場擴大使用者規模，實現對不同消費層級的覆蓋。正是這套策略，讓imoo跨越了文化和收入的障礙，逐漸成為新興市場孩子眼中的“奢侈品”和“社交必需品”。在海外，imoo並非簡單照搬國內模式，而是進行了深刻的本地化調整：在注重隱私的歐美市場，廣告弱化社交屬性，強調資料安全、GDPR合規及全天候健康監測功能，主打“安全守護”。圖源：imoo官網而在治安焦慮更嚴重的東南亞、拉美等地，則更突出GPS防走失和緊急聯絡功能。圖源：imoo官網為了保證使用體驗，小天才還部署了國際專線伺服器，並將地圖系統切換為Google地圖，同時與澳大利亞、印尼等本地營運商合作推出兒童專屬通訊套餐。在行銷層面，imoo同樣展現出強烈的本地化策略。它並未生硬地翻譯中國廣告，而是在TikTok、Instagram上佈局多國本地化帳號，展示“碰一碰”的神奇、翻轉雙攝拍照的酷炫。圖源：TikTok同時，imoo還與各國育兒KOL合作，製作《如何說服爸媽購買小天才》等爆款視訊，讓孩子成為購買決策的推動者。圖源：TikTokIP聯名則進一步強化了產品的情感屬性。從冰雪奇緣到漫威聯名款主題表盤，這些設計讓imoo在海外孩子眼中更像是一件潮玩，而不僅僅是電子裝置。為了消除海外家庭購買的最後一公里顧慮，小天才建立了覆蓋225個國家和地區的全球客服支援網路，並在多個主要市場設立本地服務中心，用堅實的服務體系支撐起了品牌的高端溢價。從中國校園裡的“防丟神器”，到全球兒童手腕上的“社交標配”，小天才完成了一次頗為獨特的出海。它賣的不只是一塊手錶，而是一套圍繞兒童社交與安全建構的使用場景。當孩子們在不同國家的校園裡舉起手腕“碰一碰”時，小天才真正輸出的，其實是一整套被驗證過的消費邏輯。而這，或許才是它在全球市場最難複製的能力。 (創業邦出海進行時)

中國品牌出海，最常犯的一個錯是：總想“教世界理解我”。覺得自己產品好、價格低、效率高，只要把邏輯講清楚，老外自然會接受。但真正賺到全球錢的公司，從來不幹這件事。它們只做一件事：把自己藏起來，把當地人的情緒放到第一位。蘋果，就是最典型的例子。越大的品牌，越怕“冒犯”很多人對“出海本土化”有個誤解：覺得那是小公司、弱品牌才需要做的事。但現實剛好相反——品牌越大，越不敢踩文化雷。蘋果這種體量的公司，全球每一張海報、每一個動作，背後都是無數次風險評估。它不是不敢堅持自我，而是太清楚一件事：在別人的主場，你表達“自我”的權利，遠沒有你想像中那麼重要。“砍掉一隻手”，不是妥協，是生存前段時間，有人注意到一個細節：蘋果在全球宣傳 iPhone 輕薄時，大量使用一個“捏手🤏”的手勢——在大多數國家，這是再正常不過的表達。但唯獨在韓國官網，這個手勢被徹底刪除了。不是換角度，不是換模特，而是——直接沒了這隻手。原因並不複雜：這個手勢在韓國的語境裡，已經被長期用作對男性的羞辱符號。你可以覺得敏感，可以覺得玻璃心，但蘋果不討論這些。它只算一筆帳：如果保留這個手勢，那怕只有 1% 的機率引發輿論危機，這個風險，也不值得承擔。於是，蘋果選擇了最“慫”、但也最聰明的做法——寧可畫面空一點，也不踩雷。這不是妥協，這是頂級公司的生存本能。真正的出海，不是表達自己，而是消失很多中國品牌在出海時，內心其實有一股執念：我是誰我從那來我有什麼優勢我代表什麼價值觀但現實是——消費者根本不關心你是誰。他們只關心三件事：你有沒有冒犯我你是不是讓我不舒服我用你，會不會被捲入麻煩蘋果在韓國“砍掉一隻手”，本質上是在做一件事：讓自己在當地“不可被注意”。這才是最高級的本土化。對比一下，你就知道差距在那很多中國品牌出海時在做什麼？一邊說要本土化一邊又執著於“讓世界理解中國品牌”一邊強調文化輸出一邊忽視最基礎的文化避雷甚至還有品牌，會在海外反覆強調：我們是中國的我們代表東方我們有五千年文化但在一個陌生市場裡，這不是加分項，而是不確定性。而蘋果的邏輯是：我不需要你理解我我只要你別討厭我名創優品，其實也是同一套邏輯這也是為什麼，很多人罵名創優品“裝日本”，但從商業角度看，它其實做得很“到位”。不是認同它的方式，而是看清它的底層邏輯：它不是想當日本品牌，而是想“像當地品牌一樣不突兀”。同樣的邏輯：在不同市場，用不同身份在不同文化裡，降低存在感不解釋、不爭論、不輸出價值觀你可以說它油滑，但不能說它不懂出海。給中國製造業和出海者的一句實話如果你是做製造業、做品牌、做出海的，我說一句可能不太好聽的話：出海不是一場表達欲的釋放，而是一場長期的自我壓抑。不是你多厲害，而是你多能忍。能不能忍住不解釋，忍住不辯解，忍住不“證明自己”。蘋果能做到這一點，不是因為它沒文化，而是因為它太清楚：錢，從來不會為你的立場買單，只會為“舒服”買單。最後一個問題，留給你如果有一天，你的品牌出海：為了不冒犯當地市場需要“刪掉”你最習慣的一種表達甚至讓你看起來不像自己你，會願意嗎？ (上官華-上上策)

編者按：當出海越來越成為一家中國公司核心戰略時，如何征戰全球市場就成為一個極其專業的話題。在全球化的演變中，已有不少中國品牌站立潮頭。鑑於此，硬氪特推出「Insight全球」專欄，從品牌成長與變遷，探索中國品牌出海的前沿方向與時代契機，為出海玩家與行業提供思考與啟發。這是我們專欄第58期——一家手機殼企業CASEKOO，多次登上亞馬遜Best Seller榜單，穩居品類銷量前五。在消費電子配件領域，手機殼似乎很難講“門檻”。平價手機殼貢獻了行業55%的產能。中國電商平台上，不乏9.9元包郵的選項；海外市場的大部分賣家也將產品定價在10美元以下。此外，手機殼產品同質化嚴重，很難建立起品牌忠誠度，使用者消費路徑依賴電商平台，而並非特定品牌。但手機殼企業之中，卻誕生了一批高利潤、高營收的出海企業。除了Casetify，另一家叫CASEKOO的中國品牌同樣將手機殼賣出高價。看似普通的透明手機殼，售價高達20美元左右，功能款甚至賣到了30美元以上，銷量不降反升，2020年起多次登上亞馬遜bestseller榜單，如今穩居品類前五。更令人意外的是，CASEKOO的年銷售額已經過億，今年預計實現兩位數增長。這種反差背後，並非簡單的“消費升級”。CASEKOO起步於一條隱秘而清醒的路：在看似沒有技術壁壘的標品裡，死磕那些使用者“看不見”的產品細節。同時，不做跨境電商習慣做的大而全的生意，而是“做減法”，砍掉多餘的SKU，放棄低端市場，鑽研一個垂直品類的核心痛點。01 海外起家：透明殼也要做成“顯微鏡級”產品2017年，CASEKOO創始人Ralph決定在自己的老本行——跨境電商領域創業做手機殼。彼時正值亞馬遜剛剛開放賣家自主投放廣告功能的窗口期，率先掌握這一新功能的賣家能夠享受平台紅利，在eBay工作多年的Ralph敏銳地嗅到了這一先機。當時的手機殼市場充斥著兩極分化：一邊是價格低廉但質量堪憂的公模產品，另一邊是Spigen、OtterBox等傳統線下大牌。區別於前者，CASEKOO線上上電商賽道鎖定了一群高淨值使用者——亞馬遜Prime會員（年費199美元）與蘋果手機使用者的交集。這群使用者看上去價格敏感度不同，但在同類產品中，他們往往願意為了高品質支付溢價。同時，換機頻率高，對於他們來說，既然花了1000美元買新iPhone，就不介意多花30美元買個好殼來展示它。這種定位讓CASEKOO避開了與低價白牌的內卷。當同行還在通過降價、降質來爭奪10美元以下的市場時，CASEKOO主攻基礎款透明殼的細節體驗，產品賣20美元，但復購率和市佔率不降反升。這種商業模式的本質，是從賺取“資訊差”的流量生意，轉向贏得“信任感”的品牌生意。（圖源/企業）由此，“做超出使用者預期的標品”成為CASEKOO切入市場的策略，簡單、直接，甚至有些冒險。支撐這些的，是大量使用者“看不見”卻能“感受到”的產品細節。以最常見的透明手機殼為例，“發黃”是困擾無數使用者的痛點。TPU（熱塑性聚氨酯）材質天生結構疏鬆，分子間隙大，油脂和灰塵極易滲入，氧化後必然變黃。市面上的廉價產品往往選擇無視這一物理特性，依靠低價走量。對此，CASEKOO研發出特殊的填充材料，將TPU材料的分子間隙“塞滿”，讓油脂即使滲入也只能停留在表層，一擦即淨。同時，產品表面還有抗油污塗層，進一步延緩變黃速度。用了很久發現沒有像以往一樣變黃，這種“超出預期”的驚喜，就是品牌信任的起點。作為核心的功能場景，CASEKOO在“防摔”上做得很極致。他們在手機殼四角內建了隱藏式氣囊結構，配合精密凹槽有效分散撞擊力，為手機提供可靠緩衝。通過SGS防摔認證，裝配CASEKOO手機殼的手機在約1.2米高度（日常桌面至地面的常見高度），進行多角度、多次跌落仍保持完好。此外，在一體化支架上，CASEKOO注意到使用者對於靈活調節與充電的雙重需求。在支架內部採用12顆N52高性能磁鐵，通過“海爾貝克”專利磁陣排列，確保與iPhone MagSafe磁吸快充緊密貼合。使用者在實際使用時，不僅可以順滑調節支架角度，磁吸充電時也能自動精準對位。還有更多“隱秘”的細節。比如，在手機殼邊框的高頻抓取位加上防滑紋路，讓使用者從桌上拿起手機時有“吃力點”；將充電口開口做得更大來減少插充電線頭時偶爾對不齊的情況，同時將邊緣倒圓角，解決容易劃手的問題；這種“顯微鏡級”的產品打磨，使使用者在使用過程中形成了“說不清那裡好但就是挺好”的印象。在基礎款上建立質量優勢後，CASEKOO從2023年開始嘗試圖案款。彼時，使用者需求已經被精細化探索，亞馬遜上的手機殼生態進入卷參數、卷廣告曝光的飽和階段。從產品功能的理性層面以外，CASEKOO開始探索使用者情緒價值的滿足。情緒價值是最具有高溢價潛力的因素之一。比如，當看到一個打動他的手機殼圖案或者聯名IP，使用者可能會忽略產品參數甚至是價格。同時，產品功能體驗好，大多讓使用者記住亞馬遜，而獨特的專屬圖案可能讓使用者記住CASEKOO。因此，圖案款成為其擴大流量入口、建構品牌的新選擇。（圖源/企業）而圖案款手機殼的頭部玩家CASETIFY，它通過IP聯名和個性化設計的快速迭代，建構了強大的文化溢價品牌效應。CASEKOO深知差異化定位的重要性，選擇繼續以透明款的產品品質與細節體驗為基礎，向更細緻的創新功能靠攏。在圖案款上，區別於CASETIFY個性化風格，CASEKOO選擇通用性強而有記憶點的審美設計，最終形成走量加品牌的產品組合。02 探索中國市場2024年，CASEKOO做出了一個反直覺的決定：殺回競爭最激烈之一的中國市場。目的並非簡單的市場擴張，而是希望中國市場能成為CASEKOO品牌與行銷的試驗場。除了來自中國品牌的文化基因，CASEKOO還看重幾個因素：中國移動網際網路極度發達，KOL的合作響應速度極快；從品牌主張，到通過社媒傳播，再到銷售轉化驗證，行銷手段的跑通速度是海外的3倍。而在亞馬遜，依靠廣告競價、關鍵詞排名等平台流量分發機制，再加上高品質產品和適當的電商行銷，打造爆款對CASEKOO來說已經是“經驗活”。但在品牌建構階段，流量思維和手段不再適用，CASEKOO面臨著價值觀傳遞與使用者情感聯結建構的新課題。為了做使用者破冰，CASEKOO做了一個有趣的回收計畫：在抖音、小紅書等社交媒體回收使用者任意一款手機殼，降低使用者初次購買門檻，同時解決了使用者在手機型號更換過程中，手機殼大量淘汰閒置的問題。完成回收後，CASEKOO與愛回收返航新生達成合作，用綠色環保的方式處理舊殼。第一期活動結束，CASEKOO回收了近1000款手機殼，有些參與者甚至不是為了優惠券，而是認同環保理念，最後產生“這家公司有點意思”的印象。此外，CASEKOO也在快速建構中國的行銷矩陣，從品牌一致性定位，到具體的PGC、PUGC內容產出，再到IP建構（如主理人、紅人代言以及IP聯名）。平台方面，CASEKOO在中國採取弱化電商等轉化平台，強化社媒平台的策略。隨著泡泡瑪特的爆紅，年輕人的情緒消費逐漸浮上水面。相比於“賣貨”，這些使用者更看重品牌個性，CASEKOO一旦抓住年輕人的目光，在中國的收穫也會相當豐厚。 (硬氪)