這既是他的個人IP，也是一代義烏企業家在“雞毛換糖”後重新出發的精神註腳。
一個以縣級市命名的機場，頻頻迎來搭載著全球旅客和貨物的飛機。它們日復一日地，見證著一座“世界超市”的忙碌與鼎盛。
這裡就是義烏機場。離義烏機場不到十分鐘路程處，有一片工業區正經歷大規模的重建。曾經扎堆於此的數十家製造業工廠，如今換了新顏，大多廠房重新出租，唯有雙童吸管的自有廠區，還保持著20年前的模樣。
那是“吸管大王”樓仲平打拚了一輩子留下來的事業。今年62歲的樓仲平，逐漸感到孤獨，不少老一輩的義烏生意人紛紛轉身做了包租公或讓後代接班，像他這樣還每天守著一家中小企業，甚至還屹立在創業潮頭的老義烏人，不多了。
樓仲平是一個“名人”，他是電視劇《雞毛飛上天》的原型之一。但也因此，他的人生似乎被標籤化。“吸管大王”的故事，被簡化為吃苦耐勞的生存法則的成果。
但若仔細剖開他30年的創業軌跡，會發現，裡面藏著一套如同生物進化般的企業經營智慧：從雞毛換糖的草根起點，到“隱形冠軍”的專注堅守，到60歲再創業的格局與韌性，如今的樓仲平，不僅把自己活成了一位草根企業家，更像一名商業文明的布道者，把自己活成了一道光，“照亮更多人”。
父親的一巴掌，
商業人生第一課
標準的確立，讓雙童在行業內獲得更多話語權，也一下子打開了對吸管產業的深入洞察，開啟了精細化研發的階段。
多年後，樓仲平還記得父親給他的那一巴掌。
當時他14歲，跟著父親在江西鄉下當挑貨郎。在義烏，家家戶戶都會用生產剩下的糖，來和別家換取雞毛、別針等可用作生產或生活的玩意。這便是義烏挑貨郎“雞毛換糖”的經典來由。
而這個生意還有一個核心要義，是學會讓利。當時的樓仲平剛剛初中輟學，還年輕氣盛，他不理解，父親做生意時為何要多給別的孩子一顆，自己想吃卻沒得吃；也不理解，為什麼在聽到別的挑貨郎的撥浪鼓聲響後，父親要帶著自己離開此處。
不服氣的情緒很快爆發。又有一個小孩來討糖吃，樓仲平一怒之下，把孩子推倒了，孩子額頭磕破流血了。為了表示歉意，父親向孩子的家人跪下道歉，還掏出了許多糖作為賠禮。
回到家後，父親打了樓仲平一巴掌，告訴他一個道理：“出門在外，出面求財，是要受委屈的。”
這巴掌教會樓仲平的一個道理是：“競爭是弱者的遊戲，不爭才是商業的智慧。”因為爭，意味著兩敗俱傷。他試過因搶生意而爭到頭破血流。那是在一趟從義烏到烏魯木齊的火車上，從事“包子軍”工作（義烏早期依靠人力往全國各地送貨）的樓仲平，後腦勺被同行用啤酒瓶砸傷了，這事最終在他的身上留下了終生的疤痕。
如今的樓仲平，常年戴著一頂帽子，那是因為“後腦勺沒有一塊平整的（皮膚）”，樓仲平告訴南風窗。
雖然傷疤依然在，但樓仲平的商業思維和企業家心胸，在歷經了20多種小商品生意之後，逐漸達到了另一種境界。
1994年，機遇落在樓仲平身上，他抓住義烏當地政府推行的“以商促工、貿工聯動”政策紅利，從別人手裡盤下兩台吸管生產機器，專心做起吸管的生意來。
一根吸管，幾乎改變了樓仲平的商業人生。1990年代，國內吸管行業仍處於一片草莽創業階段，小作坊無標生產，尺寸、材質、衛生指標混亂，外貿出口頻繁遭遇海外質檢壁壘。
危機之下，樓仲平想起了父親“不爭”的理念，他獨闢蹊徑，瞄準同行盲目仿製跟風下的行業弊病——缺乏標準化，沿著這個思路，他著手買來當時還是新鮮物的“大塊頭”電腦，並開始牽頭制定標準。
從1998年4月國內第一項吸管企業標準發佈起，此後近30年裡，雙童主導落地四項國家標準、兩項ISO國際標準，分別覆蓋傳統塑料吸管、可降解環保吸管兩大核心賽道。
築建護城河
在創業過程中，很多人曾看不起一根吸管背後微薄的利潤——只有0.0008元。
但在樓仲平看來，吸管看似不起眼，實則是螺螄殼裡做道場。
如今在雙童的中國吸管博物館裡，一面展示牆擺放了上千種雙童各類細分產品，包括婚慶用品、給兒童喂藥用的，還有世界盃等賽事以及IP周邊文創，甚至如今佈滿大街小巷的各種新式茶飲品牌所用器具等。
這些創新和專利產品讓樓仲平愛不釋手，那是他這輩子打下的“江山”。
受訪期間，他從展示牆上拿起一根兩頭吸管，那是團隊自主研發的帶止回閥結構的吸管，這套標準化結構解決氣壓回流問題，兩人同時飲用也不會造成口水回流滋生細菌。這套吸管方案，早在2005年讓雙童順利拿下專利。
沿著標準化生產和創新驅動，在樓仲平的規劃下，雙童一步步打下江山。1998年，第一個裝載著雙童生產吸管的貨櫃，駛入美國市場，殺入沃爾瑪等零售巨頭的領地。雙童因此營收連年成倍暴漲，2002年其八九成營收被五家美國大客戶包攬，一度穩坐全球行業前排。
可後續的發展並不順利。工廠機器開足馬力生產後，產能突然過剩了。與此同時，國際貿易爭端頻發，北美大客戶強力持續壓價，利潤空間逐漸被蠶食。
採訪中，講到雙童在世紀初遭遇的第一次危機，樓仲平想起了如今社會上普遍存在的“內卷”現象。在他看來，兩者的困境是類似的，如果用第一性原理來解釋，那便是因為“價格沒有底線，但成本是有底線的”，企業一旦失去了價格談判的主動權，被客戶壓價和成本“兩面夾擊”，那麼利潤自然會流失。對企業來說，這意味著既要掌握定價權，也要有“得罪”客戶的底氣。
這種警示，被樓仲平帶到了雙童的經營管理中。他下過一個死命令——不允許單一客戶的訂單量超過工廠30%的產量，而是轉頭去開拓更多客戶源。2004年後，雙童調轉航向，主動捨棄大單路徑，深耕歐盟、日本與國內高端細分客群。正是這種“放棄大客戶，尋找小客戶”的理念，讓雙童在後續的發展中，積累了最多時兩萬多的客戶數量。
2008年，全球金融危機爆發，風雨飄搖中，樓仲平帶著企業和員工順利穿越“風暴”。如今回頭看，專利和客群，是樓仲平早早為企業的長期生存和發展打下的護城河。
21世紀的第二個十年很快拉開序幕，此時的雙童已手握全球2/3吸管專利，拿下全球1/4中高端市場份額，穩穩站在產業鏈上游。
而樓仲平“吸管大王”的稱號，逐漸聲名鵲起。他把一根小吸管，做成全球市場份額第一的生意。
孤獨而正確的事
熬出頭之後，樓仲平經常會被問，怎樣把一家企業做大？
他往往會迅速否決掉這個提問的前置性判斷。
儘管已經做成全球細分領域裡的“隱形冠軍”，但樓仲平沒有忘記雙童的本質——中小企業。性質和所屬的領域決定了，雙童很難像其他重工業企業一樣做大，更不能盲目擴張。因此，樓仲平在企業內部早早立下兩條鐵律：堅決不貸款、堅決不上市。
不做大，那就做強——靠著專利和市場，成為細分領域的“隱形冠軍”。如今樓仲平已經做到了，下一步，他想的是，要做長。
在他的經營哲學裡，百億企業可以依靠資本或風口速成，但一旦過度依靠外部資本槓桿，企業極易在周期波動中崩塌。而能夠穿越多輪周期、持續自我進化的百年企業，是鳳毛麟角。
在他眼中，企業存在的社會價值，是持續解決社會需求、吸納就業、創造稅收，倘若一家企業失去自我革新能力、無法化解經營難題，依靠外力救助續命，便是無社會價值的 “殭屍企業”。
對於自己企業家的身份，他總喜歡在前面加一些親民的定語“草根”“農民”。多年打拚的經歷讓他覺得，“企業家是不能尋求安定的，求安就失去了活力”，他走到今天，靠的是從不放棄持續學習的能力。
一直以來，樓仲平的心中都有緊迫感：“未來的時代是我們看不懂的時代”，所以多年來，他在多個場合呼籲企業經營必須依靠科學素養。
這種觀點源於他親自的實踐。創業的30多年裡，他自主完成了邏輯學、經濟學、哲學、人類學等跨學科學習，如今62歲的他還在北大攻讀管理學博士，用系統化知識搭建標準化經營思維。
在樓仲平身上，有一種近乎苛刻的自律。雙童工作人員透露，樓仲平每天早上8點就到公司，一日三餐不是在公司裡吃就是在家裡吃。
樓仲平的兒子樓東來，是這樣形容自己的父親的：不抽菸，不喝酒，不打牌。樓仲平少有的娛樂活動是，到工廠樓頂自建的生態園裡散步、賞花、種菜、摘果。父親這種枯燥自律的生活和工作，一度“勸退”了兒子接班的想法。樓東來轉而帶著義烏人的基因在上海闖蕩，自行創業。
在義烏，樓仲平是出了名的不愛應酬和社交。遇到需要配合的應酬或接待時，大多是如今公司總經理李二橋來負責。
推掉應酬省下的時間裡，樓仲平都留給了學習和輸出。他大量看書，叔本華《論人性》篇章——“人身上兩種截然對立的心性，皆源於人不停將自身命運與他人對比；對比的結果，決定了人一切行為的動機：嫉妒築起人與人之間高牆，同情消融隔閡”，讓他懂得感恩從褲腿帶泥的出身，到全球“吸管大王”的成長；而培根的《新工具》和卡爾·波普爾的《客觀的知識》則時時警醒他，不能停止對知識的追求。
這種獨特的行事風格，會讓樓仲平覺得，自己始終是孤獨的。但他知道，自己做的是正確的事。
走向開闊
這幾年，樓仲平逐漸退出了企業的一線管理工作，卻更忙了。如今的他，一心撲在了雙童商學的上課培訓中。一個月30天裡，他有20多天時間都在講課，課堂裡的“學生”，大多是中小企業家，也有不少“廠二代”“企二代”，還有一些高校師生。
這40年來，樓仲平親歷了義烏的發展，但他始終覺得，外界依然對義烏抱有不少誤解，以為只要建立像商貿城這樣的市場，就能復刻義烏20年的發展奇蹟。而早年不少地區的產業調整轉型也因此走入誤區。
也有部分不看好義烏發展模式的聲音，給吸管、襪子、玩具等日用輕工業貼上低端、可替代強、抗風險性低等標籤。然而，無論是機械性復刻義烏市場，還是用停滯的眼光看待發展中的義烏，這種固化的思維與路徑，都與義烏模式背道而馳。
在樓仲平看來，所有偏見，都源於外界看不懂義烏商業文明裡層層遞進的完整進化路徑，只復刻批發市場外殼，忽略紮根土地的人文土壤。
在他看來，義烏的商業基因，其實是生存倒逼出來的。山多地少、農耕條件有限，只能自己創造條件，這是一種靈活變通的思維；“雞毛換糖”，“讓四保六”的傳統，則是互利的思維；在旁人看不起、看不見、不願深耕的微小螺殼裡，依靠知識迭代創造新價值，做出大道場，這是一種屬於隱形冠軍的創新精神。而這些經商之道，深深地刻在樓仲平等義烏企業家骨子裡，成為一種生存本能。
多數實業企業家焦慮“廠二代”接班難題，樓仲平卻早早放下執念，走出一條完全不同的傳承路徑。他的子女並未進入雙童任職，而是選擇自主創業。在樓仲平看來，義烏人自帶商業基因，年輕人本該奔赴屬於自己的賽道，不必困在父輩的產業裡重複老路。
除此之外，樓仲平也在經營著自己的自媒體事業。他保持高強度輸出已有20年了。早在 2006 年，他就開始寫部落格，進入21世紀第二個十年，他開始玩微博，如今積累的粉絲已近百萬。
最初接觸自媒體，樓仲平只是將之作為連結全球客戶的一個平台，可後來，他的粉絲列表裡，出現了越來越多生意人和企業管理工作者。
這十年，全球進入短影片時代和直播時間，樓仲平也沒有落下，廠房展廳、博覽會展位、書桌前都能成為錄製現場。
作為一名穿越了30年商業周期的實幹者，樓仲平把自己數十年因困而變的義烏經驗掰開了、揉碎了，講給螢幕前的中小企業家聽。
在他的視訊裡，幾乎沒有炫酷的轉場或精緻的濾鏡，更多的是一個年逾60歲的企業家，用帶著義烏口音的普通話，坦誠地拆解自己踩過的坑、交過的學費。他會講述2005年投資電商平台虧損1500萬元的慘痛教訓，也會分享如何將雙童從一家傳統吸管工廠“裂變”為16個創業體、26個經營體的平台型組織。
過去“雞毛換糖”時期父親教給他的“讓利”理念，在自媒體時代再次發揮了作用。樓仲平以一種“用小我做大我”的執念開始做企業管理的知識分享，不希望自己經歷的創業的艱辛，重複發生在當今的創業者身上。 (南風窗)