造車的人，現在最想甩掉車。
過去一年多，主機廠幾乎集體下場造機器人。
據不完全統計，國內已有十余家主流車企明確佈局人形機器人——小鵬、理想、蔚來、零跑、比亞迪、長安、上汽、奇瑞、小米、賽力斯、廣汽、吉利、北汽、一汽、東風，幾乎叫得上名的都來了，造車的人，忽然都想去造人了。
因此，做汽車的公司都在面對同一個問題：怎麼處理汽車。
特斯拉的答案是拆。它把弗裡蒙特工廠裡Model S和Model X的生產線整條拆掉，改成Optimus人形機器人的產線，光是拆除就用了46天，改造前後花了約4個月。為了這場轉型，特斯拉把2026年的資本開支計畫一口氣拉高到250億美元以上，是過去年均水平的近三倍，其中相當一部分砸向了弗裡蒙特工廠年產100萬台Optimus的產線改造。馬斯克把停產這兩款旗艦車，稱作它們的“光榮退役”。
小鵬的答案是燒。它沒拆產線，但一位內部人士告訴《圓周智行》，“現在就是燒車的錢給機器人研發。”而眼下，車還在失血，上半年淨虧31.2億。燒向的機器人業務倒是融到了錢：2026年8月，小鵬機器人完成首輪超9億美元融資，IDG資本領投，高榕創投參投，騰訊、阿里巴巴作為戰略投資者入局，投後估值超63億美元（約合430億人民幣），一舉刷新中國人形機器人行業的私募融資紀錄，何小鵬親自兼任機器人業務CEO。
拆，或者燒。特斯拉敢拆產線，是因為它手裡有250億美元的資本開支，背後還有AI和能源撐起的現金流；小鵬敢燒錢，是因為它剛給機器人業務融來了超9億美元、還有騰訊阿里的站台。
這兩家是少數有額外資金來源的車企，所以敢下狠手。但大多數車企沒有這樣的底氣——它們做機器人，先得過汽車這關，而這一關比它們想像的要難過得多。因為汽車不是一個可以被犧牲的舊業務，是它們的命根子。
所有人都以為，車企造機器人有天然優勢：有供應鏈、有工廠、有製造經驗。可現在看來，恰恰是汽車本身，成了它們轉型路上最沉的包袱。
帳上的窟窿
車企轉型機器人，第一件事是找錢。錢從那兒來？只能從汽車來。
但汽車這台提款機，已經取不出錢了。
以小鵬為例。上半年整體毛利大概67.5億，但真正靠賣車掙來的只有34億左右，汽車毛利率才12.1%；剩下那34億，是靠給大眾做技術服務、賣碳積分掙的。可研發加銷售管理費用，半年就花了102億。
賣車那點毛利，根本覆蓋不了這部分開銷。
這意味著什麼？如果把這102億看作車企必須承擔的基本盤，賣車毛利只能覆蓋約三分之一，剩下約三分之二，得靠非賣車收入、融資或外部輸血。換句話說，汽車業務的毛利，連它自己的研發和銷售都養不活。
這不是一家的問題。中國汽車流通協會乘聯分會負責人崔東樹近日發文表示，2026年1-7月，汽車行業利潤率僅為3.6%，相對於下游工業企業利潤率6.5%的平均水平，汽車行業仍偏低。
但問題就在這裡：汽車不賺錢，但你不能不養它。
純機器人公司融到100塊，可以全部砸在機器人上。主機廠手裡100塊，80多塊必須先填進汽車的營業成本，剩下十幾塊要覆蓋銷售、管理、研發，真正能騰出來給機器人的，是零頭裡的零頭。
這不是誇張。看它們實際投給機器人的錢。長安成立機器人公司，註冊資本4.5億，其中長安汽車自身出資2.25億；賽力斯旗下機器人主體公司，註冊資本5.5億。這些數字，和車企動輒幾十上百億的研發總投入相比，只是零頭。
但你不能因此就把汽車砍掉。汽車是車企唯一的現金流來源，是養活整個體系的命根子。砍掉汽車，不是省出錢來做機器人，而是整個公司先癱瘓。
所以車企面對的不是“汽車幫不了機器人”，而是“汽車一邊拖著機器人，一邊還不能被甩掉”。它不產生餘錢，卻必須持續消耗資源；它不給機器人輸血，卻讓機器人永遠拿不到足夠的血。
這才是真正的困局。
用不上的優勢
車企本能地認為，做機器人是自己的優勢：有供應鏈、有製造經驗、有現成的工廠。但仔細看就會發現，這些優勢有一個共同的前提：它們只在"成熟品類"裡成立。
車企最擅長的事，是把一個已經存在的產品，做得更便宜、更可靠、規模更大。汽車就是這樣，一百年了，供應鏈成熟、需求明確、商業模式清晰。
但機器人不是汽車。機器人是一個還不存在的物種——沒有成熟的供應鏈，沒有明確的需求，沒有跑通的商業模式。做機器人需要的，是從0到1定義一個新產品的能力。
馬斯克說得直白："Optimus 的生產初期會極其緩慢，因為一切都是全新的，這不像製造汽車。"何小鵬也表達過，造機器人比造車難20倍。
我們詢問了多家車企的員工，得出的結論是：機器人在車企裡，還不是主業。
比亞迪的機器人，屬於車企事業部下面的一個部門，主要做的是給生產線用的工業機器人。多位比亞迪員工表示，內部"當然還是更看重汽車"。
奇瑞把機器人業務劃在"奇瑞國際"類股。一位奇瑞員工說，這塊業務"還在起步階段，沒有出太多成果"，機器人的應用主要是醫院諮詢、交警巡邏這類公共服務場景。
理想的機器人"還在預研，整體保密"。
小鵬是這幾家裡沖得最快的。但即便是它，招聘也還是"先抽車部牛逼的，再社招，再校招"車企最順手的人才來源，還是汽車。一位小鵬機器人部門的員工說，團隊裡"有很多工程師是從車端業務轉過來的"。
招聘的優先順序，暴露了車企的路徑依賴——它們最順手的，還是汽車的人。
這種路徑依賴，不止在用人上，更在技術上。
車企做機器人，最順手的起手式，是把它當成一台“長了腿的自動駕駛”：把汽車的視覺感知、BEV、端到端、VLA大模型那一套遷移過來。這在邏輯上確實相通，智駕的感測器、算力、訓練資料，和機器人有大量可復用的模組。
但也埋下一個隱患：自動駕駛的技術路線，是為“一個帶輪子的盒子在結構化道路上跑”設計的，它的前提是道路規則明確、邊界清晰、目標單一。機器人要面對的，是開放、混亂、沒有標線的物理世界，要在廚房、工廠、家裡處理無窮無盡的接觸和操作。把自動駕駛的路徑依賴帶進來，等於拿著高精地圖的思維，去走一條沒有路的地方。
說到底，車企會這樣，是因為它們的強項和機器人的命門對不上：機器人的核心不是本體，是大腦。電機、減速器、執行器，這些硬體是傳統車企擅長的；但決定機器人能不能用起來的，是軟體、是 AI 模型、是資料——這些，恰恰是車企最缺的。
技術上的錯配只是其一。更大的障礙在人才端：真正有能力做機器人軟體和AI的人，不願意去車企主導的機器人公司。
一位在傳統車企做過自動駕駛的工程師王遠（化名）說得更直接：
"傳統車企搞自動駕駛的時候，已經經歷過一輪周期了。純軟體人才和傳統機械人才，根本合不來，內部各種矛盾。所以現在選機器人公司，我都會主動避開傳統車企牽頭的。"
車企的優勢在機械，機器人的命門在軟體。優勢用不上，短板卻致命。而純軟體人才，經歷過上一輪自動駕駛的教訓，已經不願意再進傳統車企了。
改不掉的慣性
汽車對車企的拖累，不只在帳本上，更在思維方式上。
做汽車這件事，把車企訓練成了一種特定的物種：重資產、重流程、慢迭代、硬體為王。一款車從立項到量產，要三五年；一條產線投下去，幾十上百億；一個決策，要過無數道流程。
機器人的邏輯完全相反。它是軟體驅動的，要快迭代、要快速試錯、要產品定義。今天的大模型，明天可能就過時；今天的方案，下周可能就要推翻。
這種思維上的錯配，體現在三件事上。
第一是節奏。車企習慣了汽車的慢——一款車從立項到量產，三五年是常態。小鵬機器人部門的一位員工說，何小鵬的意思是"走長線，不著急捲強度"。但機器人的迭代以月計。車企把汽車的節奏帶進機器人，本身就慢了半拍。
第二是薪酬。車企的薪酬體系，是為汽車工程師設計的。但AI人才的市場價是另一個量級。給機器人團隊高薪，汽車團隊心理失衡；不給高薪，又招不到AI人才。奇瑞墨甲機器人的一位員工說，"很累，經常加班，待遇不會比汽車好，離職的人很多"。這個兩難，是做機器人的車企繞不開的。
第三是留不住人。車企做機器人，最大的短板是人才。“蔚小理”三家的智駕一號位，已經全部流向了機器人賽道。理想一家就堪稱“重災區”：前智駕一號位、高級副總裁郎咸朋，離職創辦崑崙行機器人，估值已超10億美元；前CTO王凱、前自動駕駛研發負責人賈鵬、前智駕量產負責人王佳佳，三人聯手創辦了至簡動力，半年融了5輪、累計20億；前端到端智駕負責人夏中譜去了無界動力任聯席CTO；前AI首席科學家陳偉、前第二產品線總裁張驍創辦斜躍智能，理想還直接投資了這家公司；前智駕產品總監趙哲倫則加入了維他動力。理想CEO李想甚至公開說，要把這些去機器人創業公司的人再招回來。最懂AI的人，都在離開車企。
這種錯配的結果，是車企自己都搞不清真實狀態。
對外，它們都說汽車和機器人"多線平行"；內部，員工看到的卻是"車是根本，但機器人現在在主攻"。它們以為汽車還是穩定的現金流來源（小鵬機器人部門的員工說"小鵬機器人靠山大，車那邊總是盈利的"），但財報上的數字是另一個故事：汽車業務已經巨虧，機器人還在燒錢。
這種盲目樂觀，恰恰是造車思維的一部分：相信規模，相信資產，相信過去。
特斯拉能“甩掉”汽車，是因為它連"車企"的思維也一起甩掉了。它敢拆掉 Model S/X 的產線，不僅因為這兩款車只佔交付量的不到3%，更因為特斯拉已經把汽車從"核心產品"降格成了"現金牛"，汽車是賺錢的工具，而不是公司的未來。然後以一家AI公司的邏輯去造機器人。國內車企甩不掉汽車，也就甩不掉造車的思維——它們還在用造車的方式，去造一個不是車的東西。
這一圈繞下來，車企轉型機器人，是否是一道無解的題？
它們想靠機器人擺脫汽車，但機器人要靠汽車養；它們想靠汽車養機器人，但汽車自己已經養不活自己。
轉來轉去，都在原地打轉。而把車企困在原地的，正是它們的命根子，也是它們轉型路上最大的累贅。 (圓周智行)