當消費者不想逛大超市，又無法在普通便利店買齊一頓飯需要的材料時，誰來接住這筆生意？羅森想做的是這個。
190平方米，2800個品項。
比便利店大一點，比超市小一大截。
開出這家店的，是日本便利店巨頭羅森Lawson（以下稱羅森）。它要做一件便利店從來不做的事：賣菜。
日本便利店發展了幾十年，業態邊界一直很清楚。
便利店解決的是“現在就要”。面積不大、距離夠近、營業時間夠長，顧客可以買到飯糰、便當、咖啡、飲料和少量日用品。超市解決的則是“一家人的一頓飯或幾天生活”。消費者願意多走一段路，推著購物車，一次買回蔬菜、肉品、雞蛋、牛奶、調味料和家庭所需的各種商品。
不過，日本羅森最近開出的新業態，卻刻意走進便利店和超市之間。
今年5月28日，羅森與旗下Lawson Store 100在東京小平市開出第一家“L Mini Mart”。官方沒有把它稱為新型便利店，而是直接定義為“貼近社區生活的迷你超市”。
這家店由原來的Lawson Store 100改造而來，店舖總面積約249平方米，賣場面積約189.1平方米，換算下來約57坪，營業時間從早上7點到晚上11點，經營約2800個品項。未來會根據店舖面積，將品項控制在2500至3500個之間。
它保留了便利店距離近、營業時間長、購物速度快的特點，同時增加蔬果、肉品、蛋奶、豆腐、冷凍食品、調味料及家庭日常所需的食品。
羅森想做的，不是把便利店簡單放大，也不是把超市縮小一點，而是嘗試回答一個零售業越來越常遇到的問題：
當消費者不想逛大超市，又無法在普通便利店買齊一頓飯需要的材料時，誰來接住這筆生意？
▋賣的不是更多商品，是一頓飯的完整
走進一般便利店，如果只是想馬上解決一餐，選擇很多。
飯糰、便當、三明治、泡麵、炸物、沙拉、關東煮，買了就能吃，最多隻需要微波加熱。日本便利店在即食食品上的成熟程度，本來就是全球零售業學習的對象。
但如果顧客想回家煮一頓飯，普通便利店就不一定夠用了。
店裡可能有雞蛋、牛奶和少量蔬菜，也可能有小包裝肉品，卻很難像超市一樣，讓消費者從主菜、配菜到調味料一次買齊。結果是，顧客雖然經過便利店，最後還是得到超市採購。
L Mini Mart補的就是這段缺口。
第一家小平仲町店增加了市場直送的蔬菜與水果，並實驗每周兩次從市場匯入當季蔬果。精肉部分包括雞肉、豬肉與牛肉，雞蛋、豆腐、牛奶等日配商品的品項，也比原來更多。
根據日本零售媒體現場觀察，部分日配品的賣場面積擴大到原來的約3倍，生鮮與冷凍食品也成為門店最明顯的調整項目。
這些變化看似只是多了幾排冷櫃，實際改變的卻是門店的使用方式。
一般便利店賣的是已經完成的“一餐”，L Mini Mart希望同時提供組成一餐的材料。消費者可以買現成便當或一人份熟食，也可以買肉、蔬菜和豆腐回家料理，還能一次買齊一家人要用的雞蛋、牛奶和冷凍食品。
商品從“立即食用”延伸到“回家準備”，門店所爭取的客群也跟著改變。
普通便利店的主要客群，可能是通勤者、學生、臨時補給的行人；L Mini Mart鎖定的，則更接近30歲至40歲的家庭消費者、單身住戶及生活節奏較快的都市居民。
他們不一定願意為了買幾樣東西走進大型超市，但也不希望每次都用便利店的價格購買即食商品。
L Mini Mart要做的，就是讓這些顧客在回家路上，用十分鐘完成一頓飯或明天早餐的採購。
▋消費者買食品的方式，已經變了
小型超市並不是新業態，日本過去就有My Basket、Maruetsu Petit等都市型小型食品超市，羅森自己也經營Lawson Store 100。市場上早已有類似店型，L Mini Mart的出現，為什麼仍然值得注意？
原因不在於“小”，而在於日本消費者的生活正在改變。
羅森在官方說明中提到，疫情期間，因為遠端辦公與居住選擇變化，曾經出現從城市移往郊區的討論。但隨著社會活動恢復，人口又重新向都市集中。東京轉入人口增加，都市住宅區的日常食品需求也隨之變化。
人口集中不代表家庭規模變大。
日本單身家庭、小家庭及高齡家庭持續增加，消費者採購食品的方式，也與過去一家四五口的家庭不同。
以前逛一次超市，可能買夠一家人三天或一周所需；現在一個人住或兩個人生活，不需要大量囤貨。買太多吃不完，反而造成浪費。
另一方面，都市住宅空間有限，冰箱也不一定適合存放大量食品。消費者更可能少量、多次採購，今天買今天或明天要吃的東西。
這種生活方式正好落在便利店與大型超市之間。
當消費者只是缺兩顆洋蔥、一盒雞蛋、一份肉和一瓶牛奶時，他需要的不是一座擁有上萬個品項的大超市，而是一家能夠把日常必需品選好、價格不要太貴，又能快速買完的小店。
L Mini Mart的機會就出現在這裡。
它不是用商品數量與大型超市競爭，而是用“剛好夠用”換取顧客的時間。
▋用舊店改造，是低成本試錯
L Mini Mart第一家店不是從空地重新蓋起，而是由Lawson Store 100小平仲町店改造。後續門店也以既有店舖轉換為主。
這個安排很重要。
新業態最怕一開始投入過大。重新找店、簽租約、裝修、購買裝置，再建立一套新的採購與物流系統，試錯成本很高。一旦業態不成立，企業很難及時調整。
從現有Lawson Store 100轉型，至少有幾個好處。
原來的門店本來就位於社區，已有一定客源，也具備經營食品的基礎。店舖不需要從零開始教育消費者，原有冷藏裝置、後場空間與物流系統，也有部分可以繼續使用。
Lawson Store 100原本就位於便利店與小型超市之間，主打價格與生活食品。L Mini Mart不是完全推翻原有模式，而是進一步把重心往食品超市移動。
羅森相關負責人在開店說明中明確表示，Lawson Store 100過去就嘗試站在便利店與超市之間，而L Mini Mart這次是“更明確地向超市靠攏”。
L Mini Mart不是在普通羅森裡塞進幾個蔬菜貨架，而是重新決定門店靠什麼吸引顧客。即食商品仍然會保留，但蔬果、精肉、日配、冷凍食品和調味料，才是店型要強化的核心。
從既有門店改造，也說明羅森可能不只是尋找新的開店機會，而是在思考原有店舖接下來應該怎麼活。
當便利店密度已經很高，繼續用相同店型爭奪相同客流，未必是最好的辦法。把部分社區型門店轉換成迷你超市，可能比再開一家標準便利店更有意義。
▋商品少不難，難在每一坪留給誰
L Mini Mart約190平方米、2800個品項。這個規模介於便利店與超市之間，看起來靈活，經營難度卻不低。
大型超市空間充足，可以讓同一個品類擁有多個品牌、規格與價格帶。小型店沒有這樣的條件，每增加一個商品，往往就要淘汰另一個商品。
所以，小型超市經營的關鍵不是“有什麼”，而是“為什麼留下這個”。
以醬油為例，大型超市可能陳列十幾個品牌和不同容量；190平方米的小店可能只能留下幾種。蔬菜也不能什麼都有，必須優先選擇家庭最常購買、周轉速度最快的品項。肉品要考慮份量、價格、保存期限與商圈人口結構，冷凍食品則要兼顧一人食與家庭需求。
選錯一個商品，在大型超市裡可能只是貨架上的一個小錯誤；在小型賣場裡，卻會直接浪費有限空間。
這也是L Mini Mart強調“精選”的原因。
但零售經營最難的，往往就是“替顧客選擇”。
企業可以根據銷售資料決定那些商品賣得最好，卻不能只留下暢銷品。顧客判斷一家店是否方便，有時看的不是銷量冠軍，而是某個需要時買不買得到。
鹽、醬油、食用油、麵粉等商品，不一定每天大量銷售，卻是一家社區食品店必須存在的基礎。少了這些商品，顧客就無法在店裡完成一頓飯的採購，最後仍要再去別處。
所以，小型超市的商品結構不能只看單品銷售，也要看商品之間能不能形成完整的生活場景。
便利店可以賣很多單獨成立的商品。一杯咖啡、一個飯糰、一瓶飲料，顧客買任何一個都能完成消費。食品超市的商品卻經常彼此關聯，肉品需要搭配蔬菜和調味料，早餐需要面包、雞蛋和牛奶。
L Mini Mart如果只是增加生鮮，卻沒有把一餐所需的商品連起來，就很難真正成為迷你超市。
▋生鮮能帶來客流，也會帶來損耗
從零售經營角度來看，增加生鮮是最有吸引力，也是風險最高的一步。
青菜、肉品、豆腐、牛奶能夠提高顧客到店頻率。消費者可能一個星期只買一次洗衣精，卻可能每兩三天就補充牛奶、雞蛋和蔬菜。
便利店過去依靠飲料、鮮食、香菸與服務帶動客流，小型超市則希望通過生鮮與日配品，讓附近居民形成固定採購習慣。
但生鮮不是擺上貨架就會自動產生銷售。
市場直送蔬果可以營造新鮮感，也能讓門店與普通便利店形成差異；另一方面，天氣、價格、品質和到貨量都會影響銷售。一場大雨、人流減少，或當天商品外觀不好，都可能讓原本應該售出的蔬菜變成損耗。
肉品的管理更加複雜。品項太少，顧客覺得選擇不足；品項太多，周轉速度跟不上。份量過大不適合單身家庭，份量太小又難以滿足家庭客群。臨近保存期限時，還要及時降價處理。
羅森擁有成熟的物流與資訊系統，這是它經營L Mini Mart的優勢。但便利店擅長的鮮食供應鏈，與超市的生鮮供應鏈並不完全相同。
便利店便當、飯糰與三明治，多數按照銷售預測生產，再由配送體系送到門店。蔬果與精肉則會受到產地、季節、市場價格和鮮度影響，需要不同的採購與管理能力。
L Mini Mart的實驗價值，也就在這裡。
它要驗證的不只是顧客願不願意在羅森買菜，還要驗證羅森能不能在有限空間裡，把生鮮做出足夠周轉，同時控制損耗。
如果銷售增加，卻被報廢吃掉毛利，這個模式就很難大規模複製。
▋價格要接近超市，成本卻不會消失
L Mini Mart另一個重點是價格。
官方提出EDLP，也就是天天低價，希望日常必需品能夠維持消費者容易接受的價格，同時搭配每周和每月的促銷商品。
這是一個必要選擇。
消費者可以接受便利店即食商品比超市貴一點，因為他購買的是方便、速度與立即食用。但當門店開始銷售雞蛋、牛奶、蔬菜和肉品，顧客就會自然拿它與附近超市比較。
一盒雞蛋貴多少、一瓶牛奶差多少、一份肉的單價高不高，消費者很容易判斷。
如果價格仍然保持傳統便利店水平，L Mini Mart可能只能滿足臨時補買，很難成為日常採購地點。只有價格接近小型超市，顧客才可能把一部分原本屬於超市的消費移過來。
但問題也隨之而來。
便利店的租金、人力與長時間營業成本，不會因為改叫迷你超市就消失。L Mini Mart雖然不是24小時營業，營業時間仍比不少食品超市長。
它既要提供接近超市的價格，又要承擔小店經營的固定成本。要讓這張帳成立，就必須在採購效率、商品周轉、庫存控制和人時生產力上做得更準確。
這也是迷你超市看起來簡單，實際不容易經營的地方。
顧客希望它像便利店一樣近、一樣快，又希望它像超市一樣齊、一樣便宜。業態必須同時滿足兩邊的期待，卻不能把兩邊的成本全部背在身上。
▋總部多一個品類，門店多一串工序
從總部角度看，L Mini Mart是一項店型創新；從店員角度看，則意味著工作內容改變。
一般便利店已經有結帳、補貨、鮮食加熱、咖啡、寄件、取貨、繳費及清潔等大量工作。加入蔬果與精肉後，現場還要面對鮮度檢查、價格調整、損耗處理、冷櫃維護和更頻繁的補貨。
蔬果賣場要維持整潔，受損或外觀不佳的商品要及時挑出；肉品與日配要持續檢查保存期限；冷凍食品增加後，收貨與上架的時間也會拉長。
如果門店只增加商品，卻沒有調整排班、裝置和作業流程，員工壓力一定會上升。
經營過便利店的人都清楚，總部眼中的“增加一個品類”，到了門店現場從來不是只多擺幾件商品。
它會多出訂貨、驗收、陳列、補貨、盤點、清潔與報廢。任何一個環節沒有處理好，都會反映在損耗、客訴或人員負擔上。
所以，判斷L Mini Mart是否成功，不能只看銷售額比原店增加多少，還要看工時增加多少、損耗率高低、每坪銷售有沒有改善，以及毛利能不能覆蓋新增成本。
零售業最怕的是營收看起來增長，門店卻越來越忙，最後沒有留下利潤。
▋中國零售也要回答同一道題
L Mini Mart雖然出現在日本，它所面對的問題，中國同樣存在。
中國城市裡的大型超市正在調整，一部分門店縮小面積，一部分強化生鮮與熟食，也有企業發展社區店、折扣店和倉店。另一方面，便利店不斷增加鮮食、咖啡、烘焙與冷凍食品，希望提高客單價。
兩邊都在向中間靠近。
超市想變得更近、更快，便利店想變得更完整。最後競爭的，可能正是消費者住家附近的幾百平方米。
但中國企業如果要學習L Mini Mart，不能只看到“便利店加生鮮”。
很多社區店經營不理想，不是因為沒有賣菜，而是商品結構不夠完整、價格沒有優勢、鮮度不穩定，或者損耗與人力成本太高。
生鮮確實能帶來客流，卻也最容易製造虧損。沒有穩定供應鏈、訂貨能力與現場管理，只靠幾組蔬果架，很難變成真正的社區食品店。
與此同時，中國即時零售發展比日本更快。消費者不願意走進大超市時，不一定會選擇樓下的小店，也可能直接用手機下單。
這意味著社區小型店除了距離近，還要考慮線上訂單與到家服務。門店既是顧客購物的賣場，也可能成為附近訂單的履約點。
但不管線上還是線下，最終仍然要回到商品。
如果商品沒有價格競爭力、庫存不精準、常用品項經常缺貨，就算30分鐘送到，也不會形成穩定消費。
▋要驗證的是，“剛好夠用”能否成立
羅森目前沒有急著大規模開店，而是先開出小平仲町店，之後再於東京板橋及神奈川平塚增加門店進行驗證。
這樣的速度是合理的。
L Mini Mart還需要回答很多問題。
30歲至40歲的家庭客群，是否真的願意把它當成日常採購地點？市場直送蔬果能不能建立鮮度印象？2800個品項夠不夠滿足家庭需求？EDLP價格能不能帶來穩定客流？生鮮損耗和現場工時能不能控制？從Lawson Store 100轉換以後，銷售提高的同時，利潤有沒有改善？
這些問題，沒有辦法只從開業人潮中得到答案。
零售新業態真正的考驗，通常發生在開店三個月、半年以後。當媒體不再報導，消費者的新鮮感消失，門店能不能進入附近居民的固定生活路線，才會決定它是否成立。
L Mini Mart值得觀察，不是因為羅森第一次賣蔬菜和肉，而是它承認了一件事：今天的消費者不一定需要更大的店，也不一定滿足於傳統便利店。
它還承認了另一件事：與其繼續開更多便利店，不如讓已經開在社區裡的門店換一種活法。
有時候，顧客要的只是一家離家夠近、商品剛好夠用、價格可以接受，而且不必花太多時間的店。
過去零售業習慣用業態替消費者分類，便利店就是便利店，超市就是超市。但消費者從來不在意企業把門店歸在那一種業態。他只在意今天回家前，能不能在一個地方把晚餐與明天早餐需要的東西買齊。
L Mini Mart如果能夠解決這件事，它爭取到的就不只是便利店多賣幾顆雞蛋、幾盒肉，而是家庭日常採購的一部分。
不過，這個模式要真正成立，靠的不會只是“迷你超市”這個名稱，而是選品、價格、生鮮周轉和現場效率這幾項能力能不能同時成立。
多一點商品不難，難的是每一個商品都剛好有用；把店開在社區不難，難的是讓附近居民形成固定購買習慣。
便利店不夠用，超市又太大，中間確實存在一塊市場。
羅森現在要證明的是，這塊市場不只存在於消費者的想像裡，也能成為一門長期算得過帳的生意。(聯商網)