進入2026年，中國成為跨國企業"健身房"的說法日益出圈，意思是跨國企業只要能在中國市場頂住極致的價格競爭壓力和技術迭代速度，就能練就在全球任何地區生存和取勝的能力。
這是企業界談到中國時的話語“風向”，在過去幾年中發生的又一次微妙而深刻的變化。從疫情與貿易戰期間的“去風險”和“友岸外包”，到此後幾年間更加務實的“中國+1”——維持中國核心產能、另建海外備份，再到今天的“健身房”，說明中國已從跨國經營的可選項變為繞不過去的必選項，而中國之於跨國公司的價值，正從“市場之大”切換為“創新之源”。
“健身房”也成為近日舉辦的2026年《財富》世界500強論壇上的熱議話題。
在一場題為“全球化企業的新競合邏輯”的圓桌討論中，四位全球化企業的高管——兩位來自入華經營多年的跨國企業，另兩位來自正大舉出海的中國企業——分享了各自公司如何以“中國速度”反哺全球經營的案例。
對此感受最深的當屬日產汽車公司執行高管、東風日產乘用車總經理關口勳（Isao Sekiguchi）。
“過去12個月，我的關鍵詞是‘殘酷’，”他笑著說。
關口勳三年前從東南亞調任中國，親歷了合資車企在華最艱難的轉型期。在中國市場每天三款新車、半年內超500款車型上市的競爭強度下，他試圖帶領東風日產從“全球統一平台” 向本土化研發轉變，大幅提升中國團隊的話語權，不再依賴全球車型緩慢迭代，而是圍繞中國市場需求快速研發、快速落地。
“中國新能源車型的設計以及成本優勢已經重塑了全球汽車行業”，關口勳說。
在這一判斷下，日產將中國列為與日、美並列的三大主要市場之一，並將中國作為創新與出口基地。通過與華為、寧德時代、Momenta等本土夥伴的深度協作，東風日產正在利用中國汽車產業鏈生態，實現快速決策與快速上市。
這種自主權正在轉化為具體的產品力。東風日產N序列純電車型N7從概念車亮相到預訂開啟僅用時12個月，打破了日產全球產品傳統的開發周期；鋒坦皮卡更實現“中國研發、全球驗證、全球銷售”的反向鏈路。2025年，日產還在廣州成立了進出口公司，將中國團隊主導開發的車型直接推向海外市場。
關口勳說，日產正從“在中國為中國”，延伸為“在中國為全球”。
就在合資車企竭力在中國重新站穩腳跟之際，中國車企正在大舉跨出國門。與關口勳同台發言的廣汽集團副總經理、廣汽國際董事長陳家才，試圖為中國車企總結出一套“出海方法論”。
在加入廣汽之前，陳家才曾主導奇瑞捷途的國際化。他將出海概括為三個階段：“走出去靠產品，走進去靠體系，走上去靠品牌。”
他認為，今天的中國車企出海已進入“體系競爭”階段——比的不再是單一產品，而是組織效率、行銷方法論和供應鏈響應速度的整體輸出，前提則是合規與文化融合。
他對“中國速度”有著審慎的定義：它不再是早年粗放式出口的代名詞，而是建立在自主創新、新能源技術積累、完備產業鏈基礎之上的“有質量、有秩序”的全球化能力。
儘管中國車企勢頭迅猛——2026年上半年，中國新能源乘用車佔全球市場份額60%以上——但產業中真正享譽全球、能與日歐百年車企比肩的品牌還不多。
陳家才坦承，日產在中國奉行的“在當地為全球”的做法，值得所有中國車企借鑑。“讓貼近市場的人員來決定市場、來做決策，這是全球化經營中非常重要的一點”。
無論是日產在華的反向輸出，還是廣汽向外的體系複製，都離不開供應鏈的支撐。這場討論中的唯一女性高管——汪潤怡，是德國老牌汽車零配件巨頭采埃孚集團執行副總裁、中國區總裁、亞太區營運總裁。身處中德汽車產業競爭最前線的采埃孚，也最能體會一家跨國企業在中國“健身”的收益與挑戰。
汪潤怡簡述了中國市場對采埃孚的重塑作用：公司前沿產品在華研發周期已從三四年壓縮至12個月甚至更短，800V碳化矽電驅系統、線控轉向系統等前沿技術均選擇在中國首發。
“技術不再只是傳統上從德國或北美傳向中國，現在也可以從中國領先，”汪潤怡說。
但這一過程也充滿張力。作為德國汽車工業的核心供應商，采埃孚正面臨身份上的挑戰：它既服務於奔馳、寶馬等德國傳統豪強，也深度繫結蔚來、小鵬、零跑等正在全球衝擊德國車企的中國新勢力。
在被問道“您跟德國總部有沒有糾結過，某一項德國先進技術到底要不要賣給中國”的問題時，汪潤怡坦言，很多跨國企業對中國經歷了“猶抱琵琶半遮面”到“全面擁抱”的轉變，“企業要追求經濟利益”，雖然當中還是會有一些阻力，“但作為企業家，我們要想著怎麼能讓行業利益最大化”。
當德國工業巨頭在中國重塑自身時，中國工業資本正以另一種方式參與全球競合——不是作為挑戰者，而是作為“連接器”。
同台討論的景廣軍是廣州工控集團董事長。2023年首次躋身《財富》世界500強的廣州工控，通過資本運作控股山河智能、孚能科技、鼎漢技術等多家上市公司，已建構了橫跨高端裝備、汽車零部件、新能源電池的工業版圖。
景廣軍總結了廣州工控的“生態出海”模式，即帶動旗下46個業態、數百家關聯企業協同出海。他說，抱團出海，而非單打獨鬥，可以幫助企業共同應對外部市場從關稅到地緣政治等各種不確定性，保證供應鏈韌性，並形成差異化的競爭優勢。
他還以旗下鼎漢技術為例，描述了一條“全球併購—本土孵化—反向輸出”的國際化路徑：鼎漢在收購一家德國電源技術公司後，依託中國在高鐵和城軌領域的應用場景與供應鏈完備性，雙方團隊在廣州完成二次開發，將固態電子變壓器產品的成本降低了20%，產品交付周期縮短了50%，“這在德國原來是不可想像的，”景廣軍說。這些性能提升後的產品，如今又反向供應給西門子、阿爾斯通等歐洲工業巨頭。
從日產的在華重構到廣汽的體系競爭，從采埃孚的“中國首發”到廣州工控的生態出海，四種路徑呈現的是一幅充滿張力的競合圖景。全球化的處理程序並沒有停止，但全球化經營的遊戲規則正在被深刻改寫。三十年前，跨國企業向中國輸出標準和經驗；今天，中國市場憑藉體量、速度、成本、創新能力，正在成為跨國經營中的最大變數。 (財富FORTUNE)