Alexandr Wang加入Meta後，帶領不足200人的團隊，歷時7個月打造出消費級AI產品Muse。在Llama 4受挫後，他判斷Meta的真正優勢在個人AI而非程式設計，主張以單一視角打磨極致體驗。Muse發佈後他親自用表情包行銷，並以超200名直接下屬的扁平結構反對官僚主義，相信AI能啟動每個人的自主性。
Scale AI聯合創始人Alexandr Wang加入Meta不到一年，帶領一支不足200人的團隊，打造出Meta押注消費級AI的核心產品Muse——這背後，是一次押注方向的豪賭，一段7個月的打磨，以及一個關於如何讓產品真正“破圈”的故事。
10月11日，Meta首席AI官Alexandr Wang在美國知名部落格《David Senra》中分享了其團隊打造Muse的過程。
01 Llama 4受挫，祖克柏親自出手
2025年，Meta的Llama 4未能達到公司預期。
Wang描述了當時的背景：“Llama 4沒有走在Meta作為公司想要的軌道上，這在內部確實是一次失望，而且是在AI變得越來越重要的時刻發生的。”
正是在這個節點，祖克柏主動聯絡Scale AI聯合創始人Wang。兩人此前通過他人引薦相識，但往來並不頻繁，大約每六個月才通一次話。這一次，祖克柏發來一條消息：“你有時間打個電話嗎？”
最初的對話並不明朗。Wang說，幾次通話都是祖克柏在問他“你覺得我們應該做什麼”，並不清楚最終會走向何處。直到談及收購條款，Wang才意識到事情的份量。最終，雙方在大約五六周內完成了整個交易：Meta持有Scale AI 49%的股份，Scale繼續獨立營運，Wang本人及少數核心成員加入Meta，出任首席AI官。
02 為什麼是“個人AI”，而非寫程式碼
加入Meta後，Wang和祖克柏面臨一個關鍵的戰略選擇。
2025年初，Anthropic的Claude和Opus在程式設計領域遙遙領先，整個行業的共識是：程式設計智能體才是最重要的AI應用方向。
Wang對此有不同判斷。他說，他告訴祖克柏的第一件事就是：“Meta其實是一家非常特殊的公司，因為Meta的產品代表的是人們想做的事——Instagram、WhatsApp、Facebook，這些都是你選擇跟隨自己興趣、愛好和朋友的地方。”
在Wang看來，Meta擁有觸達35億日活使用者的分發能力，天然指向的是消費端AI，而不是工作、程式設計這類場景。
消費AI、個人AI，這始終是我們認為Meta能做出真正特別東西的領域。不是工作，不是寫程式碼，是個人。
這一判斷最終落地為祖克柏在2025年6月發佈的內部備忘錄《個人超級智能》（Personal Super Intelligence），Wang與Nat Friedman等人參與共同起草。
03 Nat Friedman的“恐懼與狂喜”，點燃產品方向
真正讓團隊確認“個人AI智能體”這一方向具有顛覆性潛力的，是一次來自Nat Friedman的親身體驗。
Friedman是MSL（Meta Super Intelligence Labs）的核心人物之一，也是GitHub Copilot的早期推動者、Stripe的早期客戶。Wang說，他是整個MSL內部第一個深度使用OpenClaw（一款個人AI智能體產品）的人。
“他的體驗，我只能形容為介於恐懼和狂喜之間。”Wang說。Friedman告訴Muse，他想多喝水，AI隨後通過監控攝影機觀察他是否在喝水，並告訴他“幹得好”。
Friedman隨後分享了一個專為心理自我分析設計的提示詞（prompt）。Wang第一次使用時，同樣經歷了強烈的感受：
相當於把三年的心理治療壓縮排了一個時刻——它可以訪問我的郵件、我的照片，把所有資訊整合在一起，我在這個過程中非常脆弱。
2026年2月，Wang和Friedman各自寫下備忘錄，分別發給Meta董事會。Wang寫道，他認為超級智能體“在某種程度上是消費端產品的終點”。Friedman的備忘錄中有兩句話後來成為產品核心原則：“法律即條款”（the clause is the law）和“信任是必須的”（trust is a must）。
04 7個月、200人、一件“藝術品”
備忘錄提交後約一兩周，團隊完成了第一個原型，並向董事會演示。Wang說，最終版Muse裡的許多核心設計，在那次最早的原型裡已經存在——包括吉祥物“Jolly”和早期版本的Muse Charm。
但從原型到產品，是一段“漫長而痛苦”過程。
原型有時可以運行，有些時刻很神奇，但大多數時候無法正常工作，會不斷崩潰。我們要把它變成一個高度可靠的、精心打磨的消費產品。
這段歷程歷時7個月，參與人數不足200人。
Wang說，團隊為此建立了一張包含逾百項具體行為和能力的電子表格，為每一項設定了"阻斷髮布"的門檻和"合格"標準。每次模型迭代後都會對照檢查。“我們有很多檢查節點，比如80項是綠燈，但20項還是紅燈，我們知道那還不夠好。”他說，第一個全部綠燈的檢查節點是Musepark 1.3的特別訓練版本。
他把這個過程比喻為打磨一件藝術品：“它是一件藝術品，需要強烈的單一視角和高度專注，才能把它做成一個完整、美好的體驗。”
在Wang看來，Muse能成功而其他早期個人智能體產品失敗，原因正在於此。
大型組織的產品往往變成不同人觀點和願景的弗蘭肯斯坦——每個產品經理都想往裡塞點東西，最後混在一起就是一杯果昔。使用者能感覺到。
他特別強調，Muse的產品視角主要來自Nat Friedman：“如果說有一個人的單一視角貫穿了整個Muse，那就是他。”
05 表情包行銷：讓Meta重新變酷
Muse發佈後，Alexandr Wang在X平台開始了一輪密集的“失控式”發帖——用產品吉祥物Jolly（一個小人形象）製作各種表情包，引發大量轉發。
他坦言，這並非完全有意為之。
我在開會時腦子裡突然冒出一個梗，就覺得必鬚髮出去。有時候我在和同事吃飯，突然想到了，就發了出去。
他的邏輯是：網際網路獎勵風險，獎勵意外，獎勵讓人意想不到的東西。
Nat Friedman在那段時間的內部會議上說：“我以為我們會從中學到很多關於Muse使用者的資訊，但實際上我們只是學到了很多關於Alex腦子裡在想什麼的東西。”
Alexandr Wang認為，這種行銷方式實際上推動了增長——儘管他承認很難精確追蹤。
他還批評了競爭對手的廣告策略：
Anthropic做了大規模戶外廣告，全是關於他們自己。OpenAI的廣告就是兩個人坐在桌子旁邊。我不明白這是什麼意思。你有數百萬個真實使用案例，你的廣告只需要展示產品能為使用者做什麼，就這麼簡單。
06 超過200個直接下屬，反對官僚主義
在Meta，Alexandr Wang有超過200名直接下屬——幾乎所有加入MSL研究團隊（內部稱為TBD）的研究員都直接向他匯報。
他解釋，這不是管理結構，而是一種反官僚主義的聲明。
這些都是極其出色的人，他們已經證明了自己能做出卓越的工作。我不需要微觀管理他們。他們需要的不是管理者，而是一個優秀的環境。
他將自己在Meta的角色定位為“教練”，而非Scale AI時期的“創始人”：
在Scale，我對公司每一件小事都有強烈的看法，公司是我努力和視角的產物。在Meta，我更多是在思考：如何創造一個讓這些出色的人能夠做出最好工作的環境？
07 AI能給每個人一個“他們夢想中的成年生活”
談及Muse的長期意義，Alexandr Wang表達了一個更宏觀的判斷：
我真的相信個人AI代理作為一種長期形態。人類天生有慾望、有夢想。AI和個人代理將成為幫助我們實現這些夢想的機制和橋樑。
他認為，大多數人在進入職場後，雄心壯志會被逐漸消磨：
我們都變成了某種意義上的殭屍。我們失去了自主性，失去了野心。
他在一篇帖子中寫道：
世界迄今為止是由少數狂熱者塑造的，他們設法讓自己的意願成為現實。但我們從未見過全人類每個人的自主性都被完全啟動的世界。
他認為，Muse代表的方向，正是朝著這個世界邁進的一步。
訪談全文如下：
Building Muse, Working with Mark Zuckerberg & The Future of AI | Alexandr Wang, Meta
2026年10月11日 · David Senra
Alexandr Wang是Meta的首席AI官，也是Scale AI的聯合創始人。本期節目中，我們聊到了歷時七個月打造Muse的全過程、Meta為何押注個人AI助手而非程式設計助手，以及Mark Zuckerberg和Nat Friedman如何塑造了這款產品。Alexandr還分享了Zuckerberg在Meta Llama 4受挫後如何將他招募入職、他為何在Scale工作九年後選擇離開，以及他如何圍繞小團隊、頂尖人才和極簡官僚主義重建Meta AI實驗室。此外，我們也探討了如何用表情包讓產品病毒式傳播、擁有單一視角的重要性，以及Alexandr為何相信AI能讓每個人都有能力追求更宏大的抱負。
第一章：Muse背後的願景 David： 給我講講Muse的歷史吧。
Alexandr： 首先要從我們創立Meta超級智能實驗室（MSL）時的願景說起。實驗室成立之初，Mark發佈了一份備忘錄，我、Nat Friedman以及其他幾位同事都深度參與了這份檔案的撰寫，備忘錄的名稱叫《個人超級智能》。核心想法是：我們如何建構真正讓所有人生活變得更好的強大AI？我們如何打造一種能夠從整體上提升人類體驗的東西？
那份備忘錄提出了許多設想，基本上也預示了Muse最終的走向，儘管當時還只是非常早期的構想——那是2025年6月，智能體（agent）在任何實質意義上都尚未出現，那年夏天的AI還處於一個完全不同的階段。但那就是我們想要建構的方向，是MSL的使命，也是我們想要將一切推向的終點。
隨後，我們就開始著手建構模型了，因為任何前沿模型的端到端開發流程都需要好幾個月：你需要搭建整個技術堆疊，製作資料集，對模型進行預訓練，再進行後訓練，還要為此建構完整的工程支撐體系——這是一個非常漫長的端到端過程。
第二章：發現個人AI智能體的潛力 Alexandr（續）： 今年年初，這整條"生產線"開始運轉，Opus 4.5的發佈讓包括我們在內的很多人看到了智能體的未來，將智能體的潛力真正推到了台前。那時是今年年初，Anthropic（原文為openclaw，以下統一譯為正確名稱）正處於上升期。
我的密切合作夥伴Nat Friedman，我認為是MSL內部最早使用並嘗試Claude（原文為OpenClaw，指Anthropic的Claude）的人。他的體驗，我會形容為介於"恐懼"與"狂喜"之間——他真的是全情投入，完全信任它。
他講過一些故事，在Stripe Sessions的一次採訪中也提到了這些經歷：他告訴自己的Claude他想多喝水，於是Claude就通過安防監控鏡頭監督他喝水，然後表揚他"做得好"。他有無數這樣令人咋舌的故事，也讓人意識到：這裡有某種相當神奇的東西正在發生。
我記得Nat跟我說過的一句話，也是我印象最深的：他說，"我覺得這裡真的有什麼。" 早期採用者Nat Friedman的判斷，是相當可靠的訊號——他是當年Stripe最早的客戶之一，在很多開源開發者工具上也都是先行者，還參與建立了GitHub Copilot以及其他許多項目。
所以這是一個明確的訊號：個人智能體領域，顯然有某種相當神奇的東西。當你真正信任一個個人智能體、真正把它帶入你的生活，它能為你做的事情太多了。
聽完所有這些令人驚嘆的故事之後，我開始深度使用它。有好幾周的時間，我們兩個幾乎每一個空閒時刻都在跟各自的Claude對話，沉浸在探索個人智能體可能性的過程中。
第三章：在一次AI會話中經歷三年的心理治療 David： 你最初的反應是狂喜還是恐懼？
Alexandr： 那時Nat建構了一個提示詞（prompt），用來做一種全面的心理自我分析，會分多個波次進行深度心理探測。他基本上是專門為此寫了一個提示詞，供你配合Claude使用。那也是我用自己的Claude最早做的事情之一——相當於把大概三年的心理治療，全部壓縮排了那一個瞬間。
David： 等等，我很好奇，你拿到Claude的第一次機會，為什麼第一件事就是做這個？
Alexandr： 我下載、安裝好之後，Nat就在旁邊，他說："你應該試試這個。"我就說行，照他說的做——然後就發生了那段瘋狂的體驗。
David： 多說說那段"瘋狂的體驗"。
Alexandr： 就是非常、非常強烈。確實就像三年的心理治療，因為是連續多輪的深度心理探測——它有關於我的其他資訊，能訪問我的郵件、我的大量照片，還能去尋找其他資訊，然後把所有這些整合在一起。整個過程中，我非常脆弱。
那是二月份。我們兩個都得出了同一個結論：這裡顯然有非常特別的東西正在發生。我們當時各自寫了一份備忘錄——也都通過相關管道提交給了Meta董事會，因為當時正好是董事會季。
我在備忘錄裡寫道，我認為在很多層面上，這是終極的消費者產品形態，超級智能體作為消費品，某種程度上代表著一個清晰的終點。Nat則寫了兩份，標題非常令人印象深刻——"the clause the law"和"trust is a must"——這兩份備忘錄最終定義了我們建構這些產品的核心理念。
第四章：歷時七個月打造Muse Alexandr（續）： 我們在二月份得出了這個結論：這裡有非常重要的東西。隨後我們組建了團隊，在大概一到兩周內就做出了一個原型，並向董事會演示——這是一個非常快速的迭代周期。最終Muse成品中的許多設計決策，在第一個原型中就已經存在了：Jollybot（那個歡快的小吉祥物）在那裡，Muse Charm的早期版本也在第一次演示中就出現了。不是所有的想法、所有的功能標籤都在，但很多已經具備。
從那之後——那是二月份——我們在七個月後發佈了產品。這七個月是真正艱難的過程：從一個時好時壞、充滿魔力卻大多數時候無法正常工作、不斷崩潰的原型，走到一個高度可靠的、精心打磨的消費級產品，一個我們有信心向消費者世界交付的作品。這是一段漫長而相當痛苦的過程。
David： 在進入那個階段之前，我想先回到一件事：你們在一到兩周內做出了原型，然後展示給董事會——Mark在這整個過程中扮演什麼角色？
Alexandr： 他和我們所有人一樣，同步經歷著這款產品帶來的那種"狂喜與恐懼"。他在各種採訪中都提到過這段經歷：他把它用於家庭中的各種事務，跟孩子們一起使用，也用在了他的MMA訓練上——讓它觀看自己訓練的視訊，讓它給他提供改進建議。
那段時間，員工會議上甚至形成了一種風氣——在Meta的很大一部分團隊中，開會時大家都會分享各自在使用智能體時經歷的奇妙故事，那是在二月份。
現在回想這整個周期，確實很有意思，因為Claude現象明顯有一個峰值，然後就消退了。它沒有持續下去，我認為很多人都經歷過這種感受：有那些神奇的瞬間，但大多數時候它並不好用，各種問題層出不窮，然後慢慢就淡出了。
所以建構這款產品，很大程度上的核心課題就是：如何把它打造成一個真正可靠的消費者體驗，讓你有信心把它放在最終數十億人面前，並且有把握大多數人都能獲得出色的體驗。
David： 為什麼你們能做到，而Claude的開發者做不到？
Alexandr： 首先，我們非常尊重Peter Sainberger（原文為Seinberger，應為Sainberger，即OpenClaw/Anthropic創始人）以及所有為Claude做出貢獻的人。我認為Peter絕對是一位有遠見的人，他那顆美麗的大腦裡能誕生出Claude這樣的東西，是一種魔力。
讓Muse如此出色，或許並不glamour的原因，就是把模型加產品的整體體驗打磨到真正出色所需要的那種持續打磨和細節雕琢。我們在模型本身上進行了非常非常多的迭代。我們將整體的模型路線圖，對準了建構個人超級智能這個大方向，具體來說就是個人智能體這個方向。
David： 多說說這一點，以及這如何讓你們區別於其他競爭對手。
第五章：Meta為何押注個人AI Alexandr： 回到那個時刻其實很有意思。如果你回到今年年初、二月份，Opus和Claude在程式設計領域遙遙領先於所有人，並且正在爆發式增長。那是Anthropic全面崛起、席捲整個行業的開端，那是一個非常令人警惕的時刻：哦，天那，他們在程式設計領域的領先優勢太大了——再加上他們有Mythos，領先優勢十分明顯。
當時業界的主流觀點是：程式設計智能體是唯一重要的產品形態，或者說唯一重要的技術能力。整個行業有一種巨大的慣性，驅使所有人都去跟進這個用例、去跟Anthropic在程式設計智能體上競爭。
但正是因為我們的親身經歷，以及圍繞個人智能體這一想法所形成的信念，我們選擇退後一步來思考。我認為我們之所以一開始就做個人超級智能，也是因為我們相信Meta在這一方向上擁有獨特的優勢。
David： 我們現在就聊這個。
Alexandr： 我告訴Mark的第一件事——甚至在Scale和Meta的合作協議落定之前——就是：如果我們擁有AGI或ASI，Meta實際上是一家非常特別的公司。
AI的承諾之一是：我們每個人的生活中，都有"想做的事"和"不得不做的事"這兩類事情。AGI的承諾是，我們將幾乎不再需要花時間在"不得不做的事"上，因為AI會替我們處理大量這類事務，我們就能把所有時間花在"想做的事"上。而在我看來，Meta的產品代表的正是我們所有人"想做的事"：我用Instagram、WhatsApp或Facebook，這些產品讓我追隨自己的興趣、愛好，關注我喜歡的人、我在乎的朋友。Meta的產品矩陣，恰好涵蓋了"我們想要花時間的事情"這個領域。
從長遠來看，Meta在這一切中是一個不可思議的贏家。這是我關於Meta和超級智能最早形成的信念之一，這些想法最終都融入了"個人超級智能"這一概念。
你可以從幾個角度來看：一是公司的基因傳承——Meta的傳承是連接人與人的友誼和家庭，幫助人們發現自己的興趣，這些都是非常人性化的東西。二是商業視角——Meta每天有35億使用者在使用其旗下應用，Meta註定要成功的自然領域就是消費者AI，而不是工作，不是程式設計，而是個人。
David： 對，確實如此。
Alexandr： 所以，個人智能體、個人AI和消費者AI，始終是我們認為Meta能夠做出非凡貢獻的領域。
由此，我們來到了2026年初：你們有了原型，獲得了內部支援，所有人都知道Mark已經認可了這件事，然後你們開始了七個月艱難的產品打磨工作。
是的。當時有一層陰影籠罩著我們：個人智能體"來了又走"——我們始終認為那是因為體驗還不夠完美、還不夠精緻。但我們知道，這是我們在開發產品過程中必須認真對待的問題。
我們將模型開發路線圖的首要任務之一，聚焦在建構個人智能體能力上。我們有一張很長的電子表格，列出了一百多項模型必須具備的具體行為和能力，才能支撐起理想的個人智能體。整個過程非常細緻入微。隨著時間推移，我們為所有這些項目建立了評估標準，弄清楚如何訓練模型在每一項上都做到非常非常好。我們還會定期審查這張表格，找出我們做得不好的地方，確保持續改進。就是這樣一個極其細緻的過程，不斷地打磨模型的每一個邊角，讓它能夠支撐起整個產品。
David： 這也是Meta的文化嗎？這種對產品持續打磨的文化？
Alexandr： 是的。Meta文化的很大一部分就是：一旦你知道該衡量什麼，就有非常有才華的人去最佳化這些指標，打磨所有細節，把這些事情做到極致。在前AI時代的消費者產品時期，這體現在如何最佳化轉化率、如何最佳化推薦率、如何最佳化新使用者引導流程的每一個環節；在AI時代，至少從Muse開始，這很大程度上體現在打磨模型的每一個細節，使其完美契合產品需求。
第六章：Mark Zuckerberg對改進產品的執念 David： 你看過Jeremy Stern在Colossus上發表的那篇關於Zuck的深度報導嗎？
Alexandr： 我看到了這篇報導。老實說，它太長了，我沒讀完。
David： 有15000字。我剛把Jeremy請上節目了，他是我最喜歡的作者。
Alexandr： 我看到那期節目了。我認為他現在是全球撰寫企業家和投資人人物報導寫得最好的人，真的是世界第一。
David： 在那篇報導裡，Zuck談到了他相對於Elon和Sam Altman的優勢，他說：我的技能組合非常低調無聊，但我非常擅長組建團隊，然後在很長一段時間裡持續、緩慢地改進產品。相比Elon和Sam Altman，我不會失去對公司的控制權，也不需要再融任何錢，所以我可以就這樣做很長很長的時間。你在聊這七個月打磨Muse的時候，那段報導就在我腦海裡不斷浮現。
Alexandr： 我覺得完全正確。這需要極大的耐心——七個月，也許聽起來不算太長，但在AI時代，七個月相當於傳統行業的十年。這對我們所有人來說都是如此。但我真的要給Mark很多credit，這需要很大的耐心、克制，以及對整個過程的信任。
你可以回去翻Mark在這整段時期——從二月份一直到九月份——每次財報電話會議上說的話，他都會提及我們正在建構個人智能體，我們也沒有真正刻意隱瞞，我們在建，也在談，但公司內部整個這段時間疑慮重重。華爾街主流敘事是：天那，Meta燒了這麼多錢，他們在AI上到底能不能成事？
David： 不止這些，更多的是：Zuck贏不了AI。這句話被反反覆覆說了很長時間。再回到Jeremy Stern那篇報導——他開始私下和Zuck的競爭對手聊，包括一位曾經在Zuck手下工作、現在去了競爭對手實驗室的前研究員，那個人說："我不想和他們競爭，因為Mark就像……"我想那句話是"Mark就是那個該死的終結者"——他就是不會停下來。這位研究員還談到了Zuck的一個超能力：他永遠對產品的現狀不滿意，總想著持續改進；但他又不是那種會破壞團隊化學反應的混蛋——他確實是個獨裁者，但不粗魯，不會傷害團隊。他在報導裡特別提到，團隊凝聚力對他來說極其重要。
Alexandr： 我覺得這些都是真的。Muse最神奇的事情之一，就是我們花了相當長的時間來打磨所有細節，然後才最終推出產品。我認為個人智能體這個產品領域，是一個架在刀刃上的品類：如果它能可靠地創造這些神奇體驗，它就有潛力成為有史以來最偉大的消費者產品之一。但你面對的是模型，面對的是非確定性的東西，面對的是可能出錯、可能不可靠的智能體——一旦使用者有了不可靠的體驗，他們就會覺得這是垃圾。
這是一個需要把產品質量和價值做到某個臨界點，才能真正引發廣泛共鳴的事情。
第七章：Meta如何判斷Muse已準備好發佈 David： 我想多聊聊這個過程。我好奇投入了多少資源、團隊有多大、有多少人參與其中。你們有沒有資料，比如說：我使用Muse，九次是很棒的體驗，兩次是不一致或很糟糕的體驗，然後我就流失了？
Alexandr： 你能從今年初幾乎所有其他智能體產品上看到這種情況——幾乎所有人都流失了，原因就是不可靠。
我們對Muse做了大量使用者測試，組織了很多輪全新使用者從零開始下載使用的測試，觀察這個過程是什麼感受。Muse的一個核心前提——我認為也是真正落地的地方——是它與大多數人體驗過的消費者AI產品截然不同：它不是一個聊天機器人，它是一個智能體，能為你做智能體才能做的事情。對開發者來說，這可能是舊聞，他們已經使用智能體一段時間了；但對大多數人來說，僅僅是這個躍升過程就需要解釋和非常周到的引導。
我們也確實做過不同模型版本的測試和持續的AB測試。產品體驗對模型質量極其敏感——對模型完成任務的可靠性、與使用者溝通的可靠性、在需要指引時主動確認的可靠性，都極其敏感。
David： 但你們怎麼知道它已經準備好發佈了？
Alexandr： 一部分是非常數化的：回到那張有一百多行的電子表格，我們為每一行設定了"發佈門檻"和"良好標準"。我們有很多檢查節點，綠色通過了80行，但20行仍然是紅色——我們知道這還不夠好。直到我們有了第一個在所有行都通過綠色的模型檢查點——那是一個專門訓練的Musepark 1.3版本。
這是非常數化的部分。還有體驗層面的部分：我們試用了這個模型，能感受到它比之前迭代過的任何版本都好得多。
David： 回到你說的七個月，有多少人在做這件事，模型工作和產品工作加在一起？
Alexandr： 總共不到200人。在大公司的標準裡，這其實很少。
回過頭來看，我覺得這挺了不起的：整個高管團隊、所有人都知道這可能是Meta今年最重要的產品之一，但我們組織上有那種克制——保持了一個真正小而專注的團隊，沒有讓它膨脹成大半個公司都在參與的項目，因為我們知道這是一件單一的藝術品。它需要強烈的主見和專注，才能將其凝聚成一個完整而美好的體驗。
David： 多說說這一點。為什麼你把它稱為一件藝術品，並且說需要單一的視角或主見？
第八章：為何偉大的產品需要單一視角 Alexandr： 我認為來自大型組織的產品，有一種常見的批評，而且這種問題現在也開始在很多AI實驗室蔓延：產品會變成一個弗蘭肯斯坦式的怪物——幾乎像是Cronenberg式的大雜燴——由一堆不同人的視角、願景和信念拼湊而成。這有點像PM地獄，每個產品經理都有一件他們想塞進產品裡的事，最終全部混在一起，變成一杯混合了各種東西的奶昔。
作為使用者和消費者，你能感受到這種差異——你能感受到一款產品是由很多不同的人做的，他們各有各的目標，然後生硬地拼在了一起。Muse必須做到完全相反：只有一個清晰的主見，一個我們要向世界呈現的完整統一的體驗。
David： 我喜歡你說的這一點。這完全是巧合——我不知道這期節目什麼時候會發出來，但我們錄製這期節目的時間，正好是Steve Jobs逝世15周年。說到那種擁有單一視角的消費產品，你當然會首先想到Steve。我讀過所有關於Steve和蘋果歷史的書，在我的另一個播客Founders上也做過大概15到20期關於他們的節目。我最喜歡用來描述Steve影響力的一句話是：蘋果就是Steve Jobs擁有了一萬條命。產品體現了他的品味、他的視角、他的主見——他想在世界上看到的東西，就是終端使用者得到的東西。在Muse這個案例裡，Nat Friedman功不可沒——他的品味和審美感知，最終決定並塑造了這款產品的面貌。
David： 你們有公開談論Muse的使用者資料嗎？
Alexandr： 我們說過"數以百萬計"，我也轉發過其他人發佈的圖表，那些圖表暗示Muse是有史以來增長最快的消費者AI應用。
David： 但你不肯說具體數字。
Alexandr： 我們說了"數以百萬計"。
David： 是啊，百萬也可以是幾億，那也是百萬。所以你只是沒說前面那個修飾詞。
第九章：用表情包讓Meta重新變酷 David： 我想聊聊你在X上的狀態——我是出於善意這樣說的——你最近有點"不穩定"。自從Muse發佈以來，你的公開發推風格有了明顯變化，這是一種行銷策略嗎？這是在搞什麼？
Alexandr： 這裡有幾件事同時發生。
David： 這肯定比你在Scale做的事有趣多了。
Alexandr： 肯定有趣。過去幾周是我職業生涯中最快樂的一段時光，沒有之一。有這麼幾件事在發生：
首先，我們覺得想辦法讓Muse突圍很重要。現在是AI產品、創業公司、新版本、新功能不斷轟炸的時代，對大多數人來說就是一股資訊洪流。我們開過大型團隊會議專門討論這件事：我們需要突圍而出——Meta有很強的分發能力，可以確保所有人都知道這件事，但這還不足以讓它以一種有趣、有文化感染力的方式真正引起世界的關注。
碰巧，我在生活中認識了一些沉迷於網路梗圖和網際網路文化的朋友——我親切地稱他們為"我那些神經質的朋友"——他們整天都在思考梗圖和網際網路。
David： 我認識一些沉迷於Muse的人，他們也沉迷於你的X時間線，他們確信你有一百個Muse在幫你想梗圖。
Alexandr： 實際上，X時間線上每一條推文都是我自己寫的。有一段時間，我真的很難在開會時集中注意力，因為我腦子裡一直會冒出梗圖的想法，然後就忍不住想發出去。有一次我在跟同事吃晚飯，吃到一半我突然說："等等，我想到了！"然後就發了另一條梗圖。感覺有點像當年做工程師解bug——你能感受到那種"這個會爆"的直覺。
第二件事，我覺得重要的是：我們怎麼讓Meta重新變酷？不知道為什麼，Meta儘管擁有Instagram、Facebook這些無與倫比的文化軟體，卻在相當長的時間裡不夠酷。所以我想讓Meta變得酷、有趣、有點好玩。
至於那種"放飛自我"的感覺，是隨著時間自然發生的。Muse剛發佈時，我主要是在分享各種有趣的使用案例，轉發了幾十個人的Muse使用場景。後來有一段時間，我發了幾條沒怎麼想就發出去的推文，結果那幾條反而效果很好。
David： 你有沒有見過那個"思考時間越長效果越差"的規律？
Alexandr： 完全對上了。我有些推文真的沒想多少，發完連手機都沒看，幾個小時後一看，"哇，這條火了。"然後我想起了一件關於網際網路的事——雖然不是刻意的，但我記起來：網際網路獎勵風險，獎勵意外，獎勵人們意想不到的東西。於是我就放開了。
我很多同事對此有點驚訝。Nat有一句話，在那整個發梗圖的周裡，他在好幾個會議上都說了同一句話："我以為我們會從中學到很多關於Muse使用者的資訊，學到人們如何使用Muse，但實際上我們只是學到了很多關於Alex大腦的東西。"
那段時間真的很開心，我感覺在呼叫我多年積累的網際網路知識。我覺得這實際上對增長產生了真實的影響——這有點滑稽，雖然我們沒有精確的追蹤資料，很難確定。
David： 我肯定認為有影響。我到處都在聽到關於它的事，而且我聽說的那些人也都下載了應用，現在都在用。
繼續說你之前的話——你們有分發能力，但這不代表你們能讓人們真正回來、讓產品真正有粘性。那麼你們是怎麼做到的？
Alexandr： 我認為關鍵在於：你怎麼讓使用者儘可能早地抵達"哇，原來可以這樣"的時刻？這款產品天然適合做到這一點，因為如果有人從來沒用過AI智能體，它能做的很多事都會讓你大吃一驚。
另一個關鍵是：如何捕捉那些人們擁有"哇"時刻的故事，並用這些故事來讓產品傳播得更廣。
David： 但你們是怎麼用這些故事的？你們也沒有在打廣告吧？
Alexandr： 我們投放了一些廣告。但說實話，最開始就是我一直在轉發有趣的案例——只要看到有人用Muse做了有趣的事，我就引用轉發。
我一直搞不懂Anthropic和OpenAI的廣告為什麼做得那麼差。記得Anthropic做過大規模戶外廣告，全是在講他們自己；OpenAI也一樣，廣告裡只有一個圖示（我覺得大多數人都認不出那是他們的logo），然後寫著"ChatGPT"，畫面就是兩個人坐在桌子旁。我在想這到底是什麼意思？你們有那麼多使用案例，廣告只需要展示產品的好處，就這麼簡單。
David： 你有幾百萬個現成的素材，直接拿來跑廣告就行。這種錯誤如此基礎，卻被反覆犯，真的很有意思。
Alexandr： 我們在建構Muse以及在Meta做其他事情時，反覆回到的一個問題就是：為什麼別人會在意？他們不在乎你，不在乎你的公司。每個人都是出於自身利益行動的。
有一本很老的書叫《科學廣告》，寫於二十世紀初，作者是Hopkins，是一位頂尖的文案撰稿人，曾經是二三十年代最賺錢的廣告公司創始人之一。他在書裡說：這不只是關於廣告，而是關於不會改變的人性。他的核心觀點是：你的廣告在談論你自己，談論你的產品，談論"我有這個東西，來買吧"——但人們對這些不感興趣，他們都是自利的。你只需要做一件事：展示這件事能為他們做什麼，以此開頭。那些汲取了這些寫於二十世紀初的想法的人，在五六七十年代乃至今天，都憑此建立了龐大的公司和廣告帝國。
Alexandr： 對，完全正確。幾個關鍵洞察是：第一，世界上大多數人不在乎OpenAI或某某研究，不在乎這些公司或我們的研究，他們在乎的是這能為他們做什麼。我們還有一個禮物，就是那個吉祥物——那個小小的歡樂角色。
我記得那條讓我意識到"這個有搞頭"的推文：我開車上班途中，用Muse生成了一張小人兒拎著公文包的圖，然後發了條推文："MFW（My Face When）周一去上班"。我當時就覺得這是我近期最好的推文之一，然後我意識到，可以把他放進各種各樣的情境裡。
我還意識到，怎麼創造出與你見過的任何其他產品行銷都截然不同的驚喜時刻。我不記得上次有人用大膽的梗圖來行銷一款產品是什麼時候了，我甚至不確定有沒有人這樣做過。但我感覺：哇，這是一件我們可以用這個小傢伙來做的事，這是有趣的，這會引發普通人的好奇心。
第十章：與AI智能體建立信任 David： 好，但這也許能讓他們瞭解產品，甚至下載應用。但應用裝到手機上之後，你怎麼讓他們持續使用？
Alexandr： 真正愛上這款應用的使用者，會經歷一個循環——我們早在二月份就觀察到了這個模式：你先給它一個小任務，它做到了，你想："哇，它做到了。"然後你給它一個稍微大一點的任務，它也做到了，你想："哇，它能做那個，也能做這個。"然後你給它一個稍微更複雜的問題。這有點像和AI智能體之間的信任跌落遊戲——剛開始你不太信任它，但你很好奇，所以你給它一個小小的嘗試，然後稍微更大一些，再更大一些。
我跟大學生聊的時候，有些人使用AI的方式已經是完全的信任跌落了：他們就是錄語音、把想法全部傾倒給AI，然後信任AI去整理所有想法、給他們清晰的計畫和行動項目。我認為成功的Muse使用者，關鍵就是讓他們進入這種信任跌落的過程，先用它做一件事，再一件更大的事，再更大，並且每一次都成功。
David： 我很好奇這在多大程度上是口碑驅動的。顯然，和你聊完我無論如何都要下載這個應用。但真正讓我產生興趣的，是一個朋友給我發來的截圖，展示他在用Muse做什麼。他把身份證落在一架FlexJet飛機上了，然後他對Muse說：我不想參與這個過程，你來想辦法把這張身份證取回來，我的身份證在那，我在這，幫我把中間所有步驟都想清楚。然後Muse安排了快遞，把身份證取到了，還通過了他的安保系統，送到了他辦公室。這就是最好的行銷：只是三四張截圖，來來回回，他說"我不想參與，你來搞定一切"，然後Muse一步步把事情搞定了。
Alexandr： 是的。現代產品行銷在很大程度上是由截圖驅動的。一款現代消費產品，必須能在截圖中說話——截圖必須能傳播，無論是通過群聊、口碑還是社交媒體。我認為這一直是一個重要的驅動力。這不是刻意設計的，但我覺得截圖中那個小人兒的存在是個大事——有Jolly或者你的Muse形象出現在截圖裡，立刻就傳達了"這是一張Muse截圖"，這是你能擁有的最好的行銷。
第十一章：人類野心的未來 David： 那麼你自己整天都在用Muse嗎？你個人的使用習慣是什麼？
Alexandr： 我主要是設定了很多工作流，然後在會議間隙使用。我在工作中本應認真聽、認真參與和他人互動，所以實際使用上，我設定了一堆工作流，把它當作一個"第二大腦"來用。
David： 你在寫的那篇文章裡說過這個，那篇文章很短，上次看的時候已經有550萬次瀏覽了。你形容Muse的方式非常好——"如果每個人都有一個超越自身的第二思維"。我認為這從哲學層面上來說，是關於"當你擁有強大的AI時，做人意味著什麼"最有趣的問題之一——那種關係究竟是什麼樣的，不同的人有不同的想像。最讓人擔憂的場景當然是AI凌駕於我們之上，我們只是被動跟隨。但在你說下去之前，你自己的看法是什麼？
Alexandr： 我真的相信Muse，相信個人智能體作為一種長期產品形態。人類天生就有慾望、願望和夢想，這是人性。我認為AI和個人智能體，比如Muse，將成為讓我們實現這些夢想、不斷實現夢想的機制和橋樑。然後人類會夢想更大、更大、更大。孩子們會夢想擁有自己的星系，然後Muse幫他們實現那些夢想。
Bezos在某封股東信裡寫過一句話，大意是：消費者最美好的品質是他們永遠對現有的選擇抱有"美好的不滿足"。我認為這是我們與AI關係的一種模式。還有其他模式——我認為AI將越來越多地參與科學發現的過程，越來越深地嵌入經濟的各個部分。但我確實相信這種形態會長期存在：每個人都有一個AI支援他們去追求自己想要的東西。
David： 所以你把AI看作是能移除"生活中的累贅"的東西，對吧？那些我們不想做的事情。你在那篇文章裡說，世界充滿了守門人和障礙，而Muse可以幫你繞過這些，不再耗費你更多的時間，讓你真正專注於你想做的事情。
Alexandr： 我認為Muse能給每個人那種他們在童年時夢想過的成年生活。每個孩子都有宏大的想法和夢想，當他們想像自己的人生時，他們會想像成為宇航員、拯救地球、改變世界——他們想得很大。
但出於種種原因，當人們完成學業、進入職場、在某個崗位工作了一段時間之後，那些希望、雄心和做夢的能力，就被慢慢抽空了。
David： 不是抽空，是被打爛了。生活把它們從他們身上打走了。作為成年人，我認為我們都低估了自己有多像行尸走肉的程度。我們失去了主體性，失去了——我認為"雄心"是個很好的詞。AI廣泛意義上的承諾，也是通過Muse這樣的產品能給的承諾，就是讓這種狀態從童年就延續下去：小時候有大夢想，用AI來幫助實現，然後夢更大、再實現、再夢更大，在整個人生中體驗一種不斷上升的主體性——而不是主體性豐盛然後被碾碎。
Alexandr： 你剛才說的讓我想到，你之前提到了你和Nat經歷的那次令人不安的AI心理審查，來一波一波的深度心理探測。那要是反過來呢？不是那個，而是真的給你更多自信——讓你明白世界是可塑的，你用足夠的精力和驅動力去追求，你真的可以改變身邊的世界。
我認為這是最厲害的創業者所展現的特質：他們夢大，實現了，再夢更大，也許在某個方向上耕耘十年，實現了，再夢更大。Elon顯然是一個典型，Mark也是。很多標誌性的創業者都有這樣的親身經歷。我認為這應該成為每個人的常態。
悲劇性的地方在於，對大多數人來說：你有更大的夢想和想法，進入了企業職場，慢慢變成行尸走肉，某個時候你想重新去追求夢想，但真的太難了，因為你有那麼多承諾——也許有了家庭，也許有各種牽絆——你幾乎陷入了那種"行尸走肉"的狀態，難以自拔。
還有一件關於Muse的事，在我們聊到Scale AI以及你與Meta合作的決定之前，我想先說。你在那篇文章裡寫道："迄今為止，世界是由少數以某種方式讓自己的意志成為現實的狂熱者所塑造的，但我們從未見過人類在每個個體的主體性都完全開啟的狀態下是什麼樣子。"
我認為我所描述的那個世界——每個個體的主體性都在一生中不斷增強、都有能力實現自己的願望和夢想——會以一種非常美好的方式變得瘋狂。它會很有意思，充滿藝術性和酷勁，走進世界的不同角落，會非常多元，簡直難以想像：幾十億人突然因為充裕的智能資源而擁有了創造非凡事物的能力。我認為這就是承諾的一部分。在我腦海中，它有點像《瑞克和莫蒂》裡的跨維度有線電視，以某種方式真實地在人類世界中顯現出來——那會真的非常了不起。
David： 我一直在腦海中迴響那部動畫的一句台詞：宇宙會吃掉聰明人。
第十二章：改變一切的那通Mark Zuckerberg來電 David： 好，我想往回追溯。我個人很好奇的是：你創立了Scale AI，在營運Scale AI，然後有一天Mark Zuckerberg聯絡了你，說——我假設他說的是——"嘿，能打個電話嗎？"能告訴我這是怎麼發生的嗎？
Alexandr： 我想那條消息大概就是："嘿，你有時間打個電話嗎？"
David： 你之前和Mark有過交情嗎？有沒有花時間相處過？
Alexandr： 我有一個朋友叫Alex Schultz，其實從Scale差不多一歲的時候就認識他了，那是在舊金山認識的。他現在是Meta的首席資料官，之前是Meta的長期高管。他在大概2021年或2022年把我介紹給Mark，那時Mark對AI越來越感興趣，Scale也在AI領域做了很多工作。
我記得從介紹到第一次見面被安排下來，大概花了整整一年時間。為什麼這麼久？Mark的日曆顯然是極度繁忙的，他有無數事情要處理，而且他非常擅長排優先順序——他會在真正重要的事情上花大量時間，有時候甚至花太多時間。他能做到這一點，同時還能做一個好父親、好伴侶，唯一的方式就是無情地排優先順序。
後來我們又見過幾次，我會找他請教，能從Mark Zuckerberg這裡得到建議，當然是非常了不起的事。我記得那時候，我在WhatsApp上問他問題，他會回非常長的消息，我當時很困惑：他怎麼有時間寫這麼長的回覆？後來我才明白，他只是寫得極快，對大量WhatsApp消息都能快速寫出嚴密而詳盡的回覆，這是他令人印象深刻的一項能力。
Meta是Scale的重要客戶，在這次事件之前，我們大概每六個月左右交流一次，這是我們互動的頻率。然後是那個電話，一開始並不清楚最終會走向何處，因為第一次對話只是——那是在Llama 4之後——大概就是在問：你覺得我們該怎麼做？
David： 為什麼強調這次對話發生在Llama 4之後，這很重要嗎？
Alexandr： Llama 4沒有走在Meta希望的軌道上。那在內部確實是一次挫折，而且是在AI明顯變得越來越重要的時間點——AI顯然將會對Meta的未來至關重要。
最初幾次通話是電話交流，他有點像是在徵求意見：你覺得我們該怎麼做？你覺得我們該專注在那裡？
David： 這與我私下聽到的關於他的說法相符——他有這套令人驚嘆的世界級創業者顧問網路，不完全是Meta董事會，儘管董事會裡也有些人參與其中。我聽說過他不斷向這些人尋求建議，發消息說："這是我面臨的情況，你會怎麼做？"一遍又一遍地這樣做。我認為這是非常了不起的品質，因為這需要謙遜——在他已經取得了那些令人難以置信的成就之後，依然能繼續這樣做。
Alexandr： 從他第一次聯絡到我們宣佈合作，大概只有五六周時間，相當快。
David： 這也是世界級創業者的共同點。我們有Jonathan Ross，Grok的創始人，第一次公開談到與輝達那筆200億美元合作的就是在我的節目上，他說："從Jensen第一次打電話到錢打到帳戶，只用了三周。"
Alexandr： 那很厲害。我當時對Meta的AI戰略有很多想法。最早的一個想法就是我之前說過的：Meta從基因上來說是專注於人們"想做的事"的公司，在這場AI大變革中，它實際上是定位最為特殊的公司之一。我向Mark傳遞了大量想法，與此同時，也在進行另一條平行對話："也許我們可以考慮是否有合作的可能。"
David： 所以當他說這句話的時候，這對你來說是完全出乎意料的。
Alexandr： 完全出乎意料。整件事就像一連串瘋狂的事件。當時我心裡想："哦，這挺好的，但不可能……"
David： 當他們說"我們得想辦法合作"，你知道這意味著什麼，對吧？就是收購。他們總是這麼說，"我們得找到合作的方式。"
Alexandr： 我當時大概還沒有這種意識。我當時心裡想："也許他只是在探探風，說說而已，但這真的合得上邏輯嗎？"
David： 為什麼你當時會覺得不合邏輯？
Alexandr： Meta標誌性的收購是Instagram和WhatsApp，都是非常清晰的產品邏輯驅動的決策。而Scale是一家深度企業級、政府級銷售的公司，是一種與Meta完全不同的商業模式。所以我當時想到的邏輯是：如果Meta想進入那些領域，那也許說得通，但這次並不是那種情況——Mark顯然主要感興趣的是讓Llama項目和整體AI項目上軌道，他要的是人才。
David： 是的，他要的是人才。整件事一直籠罩在某種模糊和不確定性中。
Alexandr： 什麼時候變得清晰了？當我們開始談數字的時候，我想："哦，好吧，原來是真的。"那時候事情才變得清晰。
第十三章：離開Scale AI，加入Meta David： 一開始你還在想"這說得通嗎"，然後你們繼續談，他是怎麼用多快的時間說服你這是一條好路的？
Alexandr： 部分原因是這個交易結構本身就很令人著迷。我們最終落地的方案是：Meta投資並持有Scale 49%的股份，Scale繼續獨立營運，我和幾個人加入Meta。
我當時對這個方案有點不可思議，因為它是一種很奇特的交易，但我認為這真的是一個"三贏"的設計：Scale的股東們得到了一個很好的結果，Scale繼續存在，而我真的相信Scale最好的日子還在前頭。
David： 我好奇的是，他能在一個電話裡就讓你轉變想法嗎？還是說這更像是"Mark，我得想幾天，這太瘋狂了"？
Alexandr： 是好幾個星期都在想："這是真的嗎？這說得通嗎？如果說得通，我對這件事怎麼感受？"主導情緒是：這太瘋狂了。然後隨著我開始認真考慮是否要做這個決定，那本身就很不簡單。Scale內部的同事、我們的投資人，有很多重要的對話要進行。
放棄或者說交出你的"孩子"，當然是非常艱難的。你在Scale做了多少年？
從創立到……九年。而且你還很年輕，還不到30歲，這差不多是你人生的三分之一。
Paul Graham有一句說了很久的話：如果你把公司視為自己畢生的事業，你的行為方式會截然不同。我確實真心把Scale當作我的畢生事業，在我做Scale的整段時間裡都是如此。那是一個很艱難的情感過程。
但最終讓我想通的，是幾方面的結合：這真的是一個對所有各方都好的結果，同時我也看到了在Meta可以發生的事情的潛力。而那時候，Meta在AI方面確實看起來有點"爛攤子"，可能不是最吸引人的AI工作地點——但這恰恰觸發了我內心的創業者本能：你基本上可以重建它，就像重新創立這個實驗室一樣。
David： 是的。正因為有這麼多工作要做，反而為你清理出了空間，讓你能夠從零開始搭建很多東西，確立正確的原則，建立正確的文化，為打造非凡的東西創造了條件。
第十四章：從零重建Meta AI實驗室 David： 你和Mark是這樣討論的嗎？就像"我們需要在這裡按下重設鍵"？
Alexandr： 他看起來不像是想要小修小補。他的態度就是："這條路走不通，徹底推倒重來。"確實是這樣。整個對話是不斷演進的。我非常堅定地相信一件事——Elon在他職業生涯的不同階段也證明了這一點——就是：你只需要一支極小的、極厲害的、高度技術化的、非常扁平的團隊，做到這一點，你就能非常非常快地取得很大的成就。
這是我非常有信心的一件事，在AI領域尤其如此，這是正確的方式——特別是在我們面臨必須快速移動的情況下。這是我早期與Mark談論很多的事情之一，我認為他也為之興奮，最終成為我們整體戰略的核心支柱之一：小而扁平的、高度技術化的團隊，極高的人才密度，在這些前提下能移動多快。
David： 從外部來看，Mark的做法就像是"傾囊而出"——我就是這樣理解他的。你讀過《拿破崙的思維》這本書嗎？
Alexandr： 沒有。
David： 那是1957年出版的書。我是因為一次採訪找到它的——我想是Tyler Cowan採訪Sam Altman，問他那年讀過的最重要的書是什麼，他說是《拿破崙的思維》。這本書很難找，300頁全是拿破崙自己的話，按主題分類整理。書裡他反覆強調：猶豫是致命的。但他也說，在採取行動之前，會進行大量深思熟慮，從每個角度審視，確保做出正確的決定。我覺得Mark的運作方式有一種迴響：做很多深思熟慮，確保走在正確的路上，但一旦做出決定，就全力以赴，毫不猶豫。我感受到這種迴響，就在這個時刻——他來找你，然後你們開始重建整個組織。
Alexandr： 我認為他真的內化了"失敗不重要，重要的是贏的時候贏多大"這一信念。這種底層邏輯，讓他能夠在很多情況下真正無所畏懼地行動，因為他非常坦然地承擔大量風險。
David： 他有句很精彩的話：在一個不斷變化的世界裡，最大的風險是什麼都不做。
Alexandr： 是的，他確實深刻地內化了這一點。當然存在一種平行世界，Meta看起來更像Google，更慢、更官僚，作為公司看起來非常不同。但正因為他如此深刻地內化了這些教訓，才讓整個機體保持動態、保持活力、保持生命力。
第15章：從創始人到教練 David： 你曾是Scale的創始人，親手營運公司；現在又在重建這個實驗室，與Mark共事——這兩種環境下，你的工作方式有何不同？
Alexandr： 在Scale的時候，我深刻內化了一個理念——雖然已經記不清這個建議來自那裡——那就是：如果你想成為一名優秀的創始人，你必須能夠勝任每一個崗位。我對公司裡每一件小事應該如何運轉都有非常強烈的主張。這造就了一家在很大程度上是我個人努力和個人視角的產物的公司，這種風格滲透到公司的方方面面，但同時也讓我在很多重要環節成了瓶頸。這對一家公司來說有利有弊。
我認為，如果你是第一次創業，絕對應該採用這種方式，因為它成功的機率遠高於不這樣做。Scale是我的第一家公司。
David： 對。
Alexandr： 但在Meta，情況完全不同，因為我們必須在極短的時間內完成極多的事情。我沒有那種餘裕去"勝任每一個崗位"。我本來也不是AI研究員，也不是產品設計師，也不具備那些對組織成功至關重要的各種專業能力。
所以在Meta，我採用了一種完全不同的理念——核心就是：我們如何創造一個環境，能夠吸引到各領域頂尖的傑出人才？招募最優秀、最卓越的人是第一要務。
David： 你為什麼覺得自己在Meta能做到這一點？僅僅是因為資源更充裕嗎？
Alexandr： 我認為，MSL創立初期之所以極具吸引力，在於它提供了一個從零開始、用一支極小的團隊打造實驗室的機會，而且我們擁有清晰的方向——個人超級智能。這個方向與很多人產生了共鳴。我認為所有從事AI工作的人，都希望它真正幫助到普通人，希望它對自己的媽媽、外婆、爺爺意味著些什麼，希望它對世界上每一個人都有實際意義。
同時，由於我們是依託Meta的資源來做這件事，我們不會受限於算力，不會受限於基礎設施，不會受限於分發管道——這些恰恰是初創公司最常見的瓶頸。但這又是一個真正能留下自己印記、施加深遠影響、親手塑造的機會。我認為這對很多人來說相當令人興奮。
David： 所以這就是為什麼Mark願意花看似天文數字的錢來招募少數頂尖人才——因為他知道這些人才反過來會吸引更多頂尖人才。但你需要這個起點。
Alexandr： 完全正確。還有一點可能被低估了：OpenAI和Anthropic的股價漲幅非常大，所以如果你考量這些人留在那裡能賺多少，其實也是相當可觀的數字。對很多人才來說，薪酬方面最終可能差不多持平。當然，我們常常忽略了那些早期加入這些實驗室的員工和研究人員，他們的股票已經增值了多少、他們現在的薪酬水平是什麼樣的。
我們創立MSL的信念只有兩條：第一，招募最聰明、最卓越的人；第二，個人超級智能——如何在Meta和MSL創造一個讓大家做出最佳工作的環境。
在Meta，我做的更像是傳統意義上的管理工作。我一直在思考的核心問題是：如何創造一個環境，讓這些才華橫溢、極為特別的人，都能充分發揮自己的天賦？我更多地扮演著一種教練的角色，而在Scale，完全不同——我是那個"作者"，是那個需要把自己的視角貫徹到我們所做一切事情中的人。
David： 跟我多說說這種"教練感"。
Alexandr： 我認為我的工作，一是幫助確立北極星和前進方向——也就是個人超級智能、贏得消費者AI賽道、打造對每個人都有意義的AI；二是在團隊中發現特殊的人才，然後給予他們充分發揮才能的環境和資源。
大公司經常犯的一個錯誤是：優秀的人才明明在那裡，卻得不到施展拳腳的機會，所以他們往往會選擇離開，去更小的公司或初創企業。
David： 你之前提到了Jeff Bezos的股東信。這也是他反覆強調的觀點，在我讀過的關於他的書和他自己的股東信裡都有——如果優秀的人無法建構東西，他們就會離開。
Alexandr： 確實如此。AI是一件非常特殊的事情。"研究"這個詞現在聽起來好像已經失去了它本來的意義，但從定義上說，人類還不知道這些模型的能力邊界在那裡，也不知道用它們能做出什麼。它們真的是我們尚未完全理解的未知存在。所以這真的是科學，真的是研究——我們在探索這項技術的極限，探索能用它建構出什麼，這個過程需要大量的試錯，需要聰明人迸發出非凡的洞見。
這不是一個可以用極度高壓、極度密集的工作方式來推進的過程。人們需要空間、時間和資源才能做出最好的工作。我在很多維度上都這樣思考。比如Nat Friedman，他絕對才華橫溢——如我之前所說，如果說Muse有一個人的核心視角貫穿其中，那就是他。現在重要的是讓他處於一個能夠充分表達這一切的位置。我們還有一些出色的研究人員，他們有著非常令人興奮的想法——如何創造一個環境讓他們能夠盡情探索？大多數嘗試不會成功，但其中一些會取得驚人的成果，這些成功的案例足以證明所有投入都是值得的。
有兩種問題，或者說兩種模式：一種叫鑽石挖掘，一種叫建摩天大樓，取決於你所做事情的回報分佈。有些領域的分佈是超級冪律的——你做的大多數事情幾乎沒什麼價值，但少數事情可能比其他所有事情加起來還要值錢一百萬倍。風險投資就是典型的鑽石挖掘行業——一切都在於識別那些特殊的想法並將其貫徹到底。
這說起來容易，去你19歲生日派對看看就行了。
第16章：Alexandr 19歲生日派對上的未來億萬富翁 David： 哈，這真是太難以置信了。聽眾裡有些人不知道我剛才在說什麼——你能簡單說說你的19歲生日派對上都有誰，以及為什麼投資那桌人會是一筆好買賣？
Alexandr： 這真的是件很瘋狂的事情。我19歲生日派對那會兒，我還是MIT的大一新生，那是一月份，我正在一家叫HRT的交易公司做冬季實習。我們大概有十來個人，十二個左右，幾乎都是哈佛或MIT的學生，大多數人之前就因為各種數學、科學或電腦競賽而相互認識了。
其中有Jeffrey Yan，後來去創辦了Hyperliquid，非常成功；Scott Woo後來創辦了Cognition，也非常成功；還有一個人是Jesse Zang，創辦了Decagon，同樣相當成功；另一個人是Vicky Yei，我認為是一位非常出色的研究人員，現在在Anthropic工作。所有人都極其優秀。
我最近還和HRT的創始人聊了聊——HRT本身現在也發展得非常厲害，令人難以置信。
David： HRT是做什麼的？
Alexandr： HRT是一家自營交易公司，用自己的錢進行交易。2020年第二季度，他們創下了110億營收、大約80億利潤的記錄數字。這家公司員工不到一千人，真的令人歎為觀止。我最近和HRT的創始人見面，他們說在考慮做一些私人投資，我就說："直接投那些實習生吧，給所有實習生開種子輪支票就行了。"
我從小參加數學、科學和電腦競賽及奧林匹克競賽，在這個圈子裡認識了來自全美各地的各種人。看著當年一起參加比賽的那些人如今如此成功，真的有一種很超現實的感覺。
第17章：鑽石挖掘 vs. 建摩天大樓 David： 未來幾十年看你們這群人會怎樣，一定很精彩。剛才我打斷你了——關於鑽石挖掘和摩天大樓，你還有什麼想補充的？
Alexandr： 核心就是：它的回報是冪律分佈的嗎——少數事情的價值是投入的一百萬倍——還是更像建摩天大樓那樣？我會把資料標註或資料業務歸為後者，亞馬遜Prime的配送也是類似的例子：回報相對線性，你必須建立一套流程，把它做到極致。
如果你在建摩天大樓，那就是一門高度營運的生意，一切都在於把每一分效率都從流程中搾取出來——想辦法讓它再提升2%，再提升1%，再提升0.5%，不斷最佳化。
而鑽石挖掘則完全不同，就像是說："好了，大家各自去探索，去嘗試所有瘋狂的想法"，然後你只需去培育那些看起來有希望的想法。
David： 你現在在Meta做的就是這個感覺？
Alexandr： 是的，這就是我在Meta的感覺。而建摩天大樓，總體來說是我在Scale時候的感覺。這是一個很根本的範式差異。
第18章：為什麼Alexandr有超過200個直接下屬 David： 回到管理方式的差異——你在Meta和Scale的管理方式根本不同。你為什麼有那麼多直接下屬？好像有100多個？具體是多少？
Alexandr： 超過200個。
David： 怎麼會？為什麼？
Alexandr： 回到MSL的創立理念——我們想打造一個怎樣的實驗室？核心思路是：如何保持極高的人才密度？如何讓這些優秀的人在這裡做出最好的工作？如何建立一個以技術為核心、讓技術人員真正能發揮潛力、甚至完成畢生心血的組織？
圍繞這一點的設計原則之一就是：極度扁平化。實際上，所有加入TBD這個團隊的研究人員都直接向我匯報。這更多是一種宣言——TBD就是反官僚主義的象徵。我們招募的都是才華橫溢的人，他們在職業生涯中已經清晰證明了自己能做出卓越的工作。我不需要對他們事無鉅細地管理，他們完全能夠自主完成出色的工作。
但我們確實需要技術領導力。一部分人負責為各自的小組設定清晰的技術方向。我們有一種"Pod"結構——各個Pod都有技術負責人，在技術決策上擁有最終拍板權。所以技術領導層是存在的，但從"人員管理"或官僚體系的角度來看，我們就是反官僚主義。
另一方面，我們確實會做很多集體決策。這是一個人才極度密集的團隊，每個人都有精彩的見解，我們希望通過辯論和討論找到大家共同認為最正確的前進路徑。所有人在實驗室裡都做出過卓越的事情——我們希望聽取所有人的意見。
這當然是一種非常規的管理方式。如果說我是超過200人最好的管理者，那顯然是在撒謊。但重點在於——他們根本不需要管理者，他們需要的是一個好的環境。
他們都極其聰明，都有超強的能力，只需要給他們施展的空間就夠了。
David： 所以也許不是"教練"。你更像是一個好環境的守護者，讓他們能做出偉大的工作。
Alexandr： 對，正是如此。
David： Alex，今天真的很精彩，感謝你抽時間來。
Alexandr： 謝謝。
(硬AI)