電視沒壞，公司壞了：康佳十四年“融資續命”的敗局邏輯

2026年9月14日，深圳，深交所八樓。

康佳集團臨時股東大會的投票結果即將宣佈。台下股東手裡攥著一份檔案：A股現金選擇權行權價2.48元/股，B股0.73港元/股。這不是普通決議，這是一份退場通知書。

五十七歲的曹士平站在主席台上。他的頭銜是“總裁”，但這個下午，他更像一個執行人——執行一場事先張揚的“葬禮”。四個月前，康佳發佈了2025年年報：合併淨利潤-122.38億元，合併淨資產-58.60億元，資產負債率126.22%。審計報告裡寫著一行字：“帶持續經營重大不確定性段落。”

康佳要主動退市了。

消息傳開那天，有人在深圳華強北翻出一台1998年產的康佳CRT彩電，插上電，螢幕還能亮。那一年，康佳彩電國內市場佔有率全國第一，創始人陳偉榮把這家公司做成了深圳第一家銷售額過百億的工業企業。二十八年過去，這台電視還能開機，但生產它的公司已經資不抵債。

螢幕亮起的那一下，有點刺眼。

電視沒壞，公司壞了。

沒人能說清康佳究竟是從那一步走錯的。但如果把時間撥回2017年11月17日那個星期五，你會看到一個近乎瘋狂的畫面：一份以“傳真表決”方式通過的董事局決議，正在為一個後來吞噬掉這家公司所有根基的戰略蓋章。

01 七年墜落：那個決定命運的星期五

2017年11月17日，深圳華僑城康佳研發大廈。

第八屆董事局第三十七次會議，7名董事，7票同意，0票反對。議程上寫著《關於康佳多媒體業務成立公司的議案》，但真正重要的東西不在議程上，而在董事局主席劉鳳喜的腦子裡。

那一年，劉鳳喜說了一句後來被反覆引用的話：“康佳今後不再只是一個彩電業務公司，將加快多元化的擴張，轉型為投資控股集團。”

這句話本身並不稀奇。真正讓人後背發涼的，是它的前置語境。劉鳳喜在接受採訪時坦率承認：“2015年我們亂了一把，2016年我們辛辛苦苦地穩住。”一個剛剛從混亂中爬出來的公司，轉身就要“不再只是彩電公司”。

剛爬出泥坑，就急著換賽道。

2017年3月，康佳做了一個關鍵人事決定：聘任周彬為總裁，何建軍、李宏韜、楊波、曹士平、孫清岩為副總裁，李春雷為財務總監。這是一套完整的執行成員。新成員到崗後，“轉型”成了唯一關鍵詞。

周彬上任時只有四十出頭，在康佳內部以執行力強著稱。他接手的是一個已經連續多年扣非淨利潤為負的公司——從2011年開始，康佳的扣非淨利潤就再也沒有正過。但2017年的康佳看起來正在“復甦”：這一年歸母淨利潤暴增5185%，創下歷史紀錄。那個暴增的數字，後來被證明是一個精心搭建的舞檯布景。

劉鳳喜給康佳設計的路線圖，叫“投控+金融”模式，“科技+產業+城鎮化”的擴張思路。翻譯成大白話：用投資和貿易把營收規模做上去，用規模換融資，再用融資去鋪更多的攤子。

他公開解釋：“多元化是企業壯大的必經之路。”還提到了大股東華僑城的“跨越式發展”階段——2017年，華僑城在雲南、京津冀、華中、西安多點佈局，旗下A股上市公司從兩家擴展到五家。言下之意很清楚：康佳不能只做彩電，要變成華僑城體系裡另一個投資平台。

這話聽著很順。可有個問題，沒人問出口：一個扣非淨利潤連續六年為負的公司，拿什麼去做投資？

一、半壁江山是“倒爺”生意

康佳“無邊界多元化”最赤裸的註腳，是一個叫“工貿業務”的模式。

名字聽起來樸素，實質卻很“粗暴”：利用康佳在彩電和家電供應鏈上的採購管道，做IC晶片記憶體、液晶屏等物料的採購、加工和分銷。它不是製造業，不是科技業，本質上是貿易——用康佳的品牌信用和資金體量，做一個中間商。

看數字：2022年工貿業務營收160.53億元，佔康佳總收入54.22%。超過一半的“營業收入”，來自低毛利的大宗商品倒買倒賣。說難聽點，就是倒爺。

2017年多元化啟動後，康佳版圖上先後出現了供應鏈貿易、產業園、環保、半導體等多個類股。半導體一度被寄予厚望——康佳成立了康佳芯盈半導體科技公司，試圖切入記憶體晶片領域。但2024年，半導體業務營收只有1.7億元，同比暴跌94.99%，佔總收入僅1.53%。

工貿業務的問題比半導體更根本。它虛增了營收，卻沒有創造真實利潤。2022年康佳歸母淨利潤虧損14.71億元，這是康佳歷史上第一次由盈轉虧。160億的工貿收入撐起了營收報表的半壁江山，卻沒有撐住利潤表的任何一個格子。

2023年，康佳做出了一個遲到的決定：主動收縮工貿和環保業務。工貿業務從財報中徹底消失，直接導致2023年營收從296.08億元斷崖式跌至178.49億元，同比下降39.71%。

但收縮已經太晚。那些年為工貿業務墊付的資金、開具的信用證、擔保的債務，像一根根埋在地下的引線，等待引爆。

2026年8月7日，康佳發佈公告：合併範圍內子公司借款逾期且預計無法全部收回的本金高達44.25億元。這個數字幾乎等於康佳退市時總市值59.24億元的四分之三。華潤在2025年底給出的50億元永續貸款，填進去之後，已水花難濺。

二、水面下的東西

如果康佳的故事只是“多元化失敗”，它不會成為《致敬失敗者——企業敗局啟示錄》裡最值得琢磨的樣本。它真正讓人感到不可理喻的地方，在於多元化背後那些說不清道不明的交易。

2025年4月，一個叫朱新明的人出現在公眾視野。他是江西某新材料科技有限公司的股東，本人出鏡實名舉報康佳時任高管周彬、劉喜田涉嫌虛增2018年上市公司業績4000余萬元。

朱新明舉報的核心事實是：2018年6月，康佳出售旗下子公司開開視界5%的股權，接盤方是南方愛視，這筆交易給康佳帶來5000萬元現金淨額。但朱新明稱，這筆交易是康佳資金“左手倒右手”，目的是虛增業績。他說自己曾出借9552萬元協助“過橋”操作，但這筆錢至今沒有歸還。

2025年4月17日，周彬回覆媒體時只說了四個字：“這是誣告。”

九個月後，2026年1月29日，惠州市紀委監委發佈通報：康佳集團原黨委書記、董事局副主席周彬，原副總裁李宏韜，均因涉嫌嚴重違紀違法被查。一個月後，原助理總裁劉喜田被查。又過了兩周，其他業務管理部副總經理楊賽清、康佳芯盈半導體原副總經理李彥波相繼被查。2026年前五個月，康佳系已有5名高管落馬。

這些被查的高管，幾乎全部是2017年那套執行成員的人。周彬2017年3月上任，2023年5月續聘，2024年8月卸任總裁轉任董事局副主席，2025年任期屆滿離任——不到半年，紀委上門。

康佳一位匿名人士對央廣網記者說了一句話：“康佳集團多名高管被查與新大股東入主後的治理整頓有直接關係。”

話裡的潛台詞是：在前主管機構時代，這些人的問題被壓在水面之下。直到新主進來，水才被攪渾，真相才浮出來。

水一攪，底下的東西就翻上來了。

三、主業是怎麼丟的

康佳的悲劇不是從2017年開始的。2017年只是加速。

真正埋下伏筆的時間，是2001年。那一年，康佳宣佈虧損近7億元，創始人陳偉榮引咎辭職。陳偉榮是華南理工大學78級的學生，跟TCL的李東生、創維的黃宏生並稱“華工三劍客”。他帶領康佳在1990年代末成為深圳首家銷售額過百億的工業企業，並一舉超越長虹，登頂彩電行業第一。

但在最風光的時候，他走了。

後來陳偉榮在2007年接受採訪時說了一句話，像是對康佳後來命運的預言：“做企業是馬拉松。我不善於‘短跑’，不善於‘賺快錢’，但是擅長‘熬苦’。”

陳偉榮離開後，康佳換了好幾任總裁。但換人沒有換掉問題。康佳的銷售淨利率從1998年的5.27%一路下滑，2002年到2007年間一直在1%左右徘徊。1%的淨利率意味著什麼？一台彩電賣出去，刨掉成本、管道、人工，剩下的利潤還不夠買一瓶礦泉水。

康佳用“以價換量”的方式維持市場份額，但價格戰打到最後，量沒上去，利也沒了。2005年，康佳拿出17億元大舉佈局房地產，液晶模組基地直到2008年末、2009年底才投產，比行業頭部晚了兩年有餘。一步落後，步步落後。

再看一組數：到2024年，康佳彩電在中國市場零售量份額跌至7.2%，排名第五。到2026年，這個數字變成了2.4%。一個曾經擁有22%市場份額的品牌，縮水了將近九成。

22%到2.4%，這不是下滑，是幾乎消失。

02 四次踩油門，沒有一次踩剎車

康佳的墜落不是一夜之間的事。回頭看，決策鏈上至少有四個關鍵節點，每一次都有機會踩剎車，但每一次都選擇了繼續踩油門。

第一次：主業不賺錢，就去搞投資

2017年7月的最後一個星期，劉鳳喜坐在康佳大廈的辦公室裡，對來訪的南都記者說了一句話。這句話後來被反覆引用，但很少有人注意到它前面的那個狀語：“2015年我們亂了一把，2016年我們辛辛苦苦地穩住。2017年一開始有點餘地。”

“亂了一把”，說得輕。那指的是2015年康佳管理層與中小股東之間的控制權之爭。那場持續數月、震動資本市場的內鬥，以時任總裁劉丹被免職、大股東重新收回主導權告終。到2017年，劉鳳喜終於有了“餘地”。他的判斷是：康佳需要一次徹底的轉型，方向是“不再只是一家彩電公司”。

放在當時的語境裡，這個戰略聽起來並不荒謬。2017年的康佳似乎正在“復甦”，歸母淨利潤暴增5185%，彩電業務公司化改制推進，手機、小家電、機頂盒業務改制完成。劉鳳喜甚至自信地評論樂視風波：“經營還是要回歸本質，不能靠欺騙，不能靠炒作。”

但有一個數字，他在那些採訪中沒有提。從2011年開始，康佳的扣非淨利潤就再也沒有正過。到2017年，這個數字已經連續六年為負。一個連續六年主業不賺錢的公司，宣佈要“通過投資併購實現擴張”。這就像一個月光族宣佈要開投資公司——他手裡能用來投資的，只有借來的錢。

康佳當時確實有“借來的錢”。央企身份使康佳擁有一定融資便利：銀行貸款、公司債券、大股東委託貸款、擔保增信，管道暢通。2017年的康佳帳上不缺現金，缺的是能把現金變成利潤的能力。但劉鳳喜的決策邏輯是反過來的：既然主業不賺錢，那就用融資來的錢投新業務，新業務賺錢了再反哺主業。

這個邏輯有一個致命前提：融資的可持續性。而融資的可持續性，取決於債權人是否相信康佳能還錢。在2017年，這個信念還成立，因為大股東站在康佳身後。但債權人沒有問：大股東願意站多久？站到什麼程度？

第二次：債台高築，繼續借新還舊

2020年8月，住建部和央行聯合召開重點房地產企業座談會，提出後來被稱為“三條紅線”的融資監管規則。這條政策直接針對房地產企業，但衝擊波遠遠超出了房地產行業。康佳不是房地產企業，但它的大股東是。大股東融資能力一旦受限，康佳所能獲得的“大股東支援”必然收緊。

康佳當時的財務狀況：截至2020年9月30日，負債合計344.13億元，資產負債率76.84%。到2022年3月末，全部債務232.92億元，其中一年以內有息負債139.40億元，佔比62.98%。短期債務佔絕對主導，意味著康佳對“借新還舊”的依賴程度極高。一旦融資管道收緊，債務鏈條就會在極短時間內崩斷。

劉鳳喜和周彬的選擇是：繼續借。2020年10月，康佳獲准非公開發行不超過23億元公司債券。2023年8月，再次申請非公開發行不超過23億元公司債券，由大股東提供全額擔保。到2023年底，公司全部債務達到230.68億元，資產負債率83.51%。

這裡有一個耐人尋味的細節：2023年債券發行方案中，康佳需要向大股東提供“等額等期信用反擔保”。反擔保的意思是，如果康佳還不了錢，大股東替康佳還了，康佳反過來要還給大股東。換句話說，大股東的擔保不是無償的，而是有條件的信用支援。

工貿業務在周彬手裡做到了2022年160.53億元營收，佔總收入54.22%。但本質是大宗商品貿易，毛利極薄，高度依賴資金周轉。它把營收報表撐起來了，卻沒有創造真實利潤。2022年康佳歸母淨利潤虧損14.71億元，由盈轉虧。工貿業務還佔用了大量資金——為供應商墊資、開信用證、擔保，這些資金本來可以投向研發、管道、品牌，但被鎖死在了貿易鏈條裡。2023年收縮工貿後，營收斷崖下跌，墊出去的錢卻收不回來了。

第三次：賣家當成了日常

2021年，康佳利潤表上出現了一個奇怪的現象：主營業務持續虧損，歸母淨利潤卻實現了9.05億元盈利。

答案藏在“非流動資產處置損益”裡。2021年，康佳處置部分下屬控股企業股權，產生了40.47億元非流動資產處置損益——掛牌轉讓了易平方70%股權、毅康科技11.70%股權。用大白話講，就是賣掉一部分家當，用賣來的錢填補利潤窟窿。這本身不違法，但康佳把它當成了常態，而不是例外。

2022年可賣的東西少了，非流動資產處置損益降至7.55億元，同比下降81.33%，利潤表隨即由盈轉虧，歸母淨利潤虧損14.71億元。到2023年虧損擴大至21.64億元，2025年變成122.38億元。

更要命的是，康佳把資產處置當成了“優先順序最高”的融資手段。正常邏輯裡，處置資產應該用來還債、收縮、聚焦主業。但康佳處置資產的目的是讓利潤表好看，維持“盈利”表象，從而維持融資能力。賣資產→美化報表→繼續融資→繼續擴張→繼續虧損→再賣資產，這個循環的前提是你還有資產可賣。

到2025年，康佳長期資產帳面價值85.87億元，已計提減值準備69.85億元，減值率81%。過去七八年投出去的產業園、供應鏈項目、環保資產、半導體產線，十塊錢裡有八塊被承認打了水漂。

第四次：糾錯機制徹底失靈

2017年劉鳳喜宣佈多元化戰略時，有一個資訊他沒說出口：康佳的董事局專門委員會直到2007年才建立。那份2007年的公司治理自查報告還披露了另一個問題：“公司存在向大股東報送未公開資訊的行為。”換句話說，大股東的資訊優勢是制度化的。董事局知道的事情，大股東先知道；大股東想做的事情，董事局很難說不。

這解釋了糾錯機制長期失靈的原因。在正常治理結構中，主業連續多年虧損時，獨立董事應質疑、審計委員會應調查、董事局應重新評估戰略。但在康佳，這些機制要麼不存在，要麼形同虛設。獨立董事述職報告裡寫著“持續督導內部審計聚焦關鍵風險領域”，但公司扣非淨利潤2011年到2025年連續十四年為負，累計虧損近200億元。

2024年8月劉鳳喜辭職，2025年4月大股東將所持股份全部無償劃轉給新主。華潤進場後提供50億元永續貸款和35億元債券擔保……原大股東是康佳糾錯機制的最後一道防線，當大股東自身戰略重心變化時，這道防線就消失了。

最後一道防線，也撤了。

這四個節點之間有一條共同線索：康佳決策者始終在“用融資解決虧損”，而非“用經營解決虧損”。融資能買來時間，但買不來利潤。時間耗盡、資產賣光、債務到期時，剩下的就是負58.60億元淨資產和主動退市的結局。

03 數字不會說謊

一、數字不會說謊

把康佳過去十幾年的財務數字攤開來看，墜落軌跡幾乎觸目驚心。

2019年營收551.19億元是歷史最高點，到2025年變成98.35億元，六年縮水超八成。但營收萎縮不是最致命的，真正致命的是利潤和資產端同步塌陷。

從2011年開始，康佳扣非淨利潤再也沒有正過。每年帳面上那些歸母淨利潤，靠的是賣子公司股權、處置資產、政府補貼、投資收益。2021年歸母淨利潤9.05億元聽起來不錯，但處置易平方和毅康科技就產生了40.47億元處置損益，拿掉這一項虧得比2022年還慘。

一個家庭靠不斷變賣家具維持“月收入為正”的假象——這就是康佳十五年的“殭屍盈利”模式。最後四年加速崩塌：2022至2025年歸母淨利潤分別虧損14.71億、21.64億、32.96億和122.38億，四年累計虧損近200億。

資產負債率變化更讓人膽寒：2023年末83.51%，2024年末92.65%，2025年末126.22%，2026年上半年末133.01%。從83%到133%只用了兩年半。2025年一年淨利潤虧損122.38億元，比退市時總市值還高一倍多。到2026年上半年末，歸母淨資產是-62.27億元。

二、預期與現實之間的裂谷

康佳每一個重大決策，預期和實際之間都存在巨大的系統性偏差，且方向始終一致——比預期更糟。

2017年啟動多元化時，劉鳳喜說“回歸本質”，但他的“本質”是投資控股而非做好彩電。結果新曲線沒找到，彩電被徹底邊緣化：2024年彩電毛利率-2.11%，每賣一台都賠錢；半導體年營收僅1.7億元，佔比不到2%。多元化非但沒輸血，反而讓彩電徹底失血。

2020年後借新還舊靠“央企兜底”信念，但“三條紅線”後央企融資空間也在收緊。2023年末全部債務230.68億元，EBITDA利息保障倍數-2.79倍，流動比率0.63倍，每年主業虧近30億，靠賣資產續命。

2023年收縮工貿方向對了，但太晚。早三年收縮至少能保住部分資金和信用，到2023年才動手，大量應收、預付、擔保債務已經形成。收縮後營收斷崖下跌，債務沒消失，2024年營收同比下降37.73%，資產負債率反而從83.51%升到92.65%。這就是“晚了”的代價。

新大股東入主後邏輯完全不同：不是救彩電，是處置資產。華潤準備拿數十億元向中小股東買股份，完成私有化後將佔股80%—90%，把剩餘有價值資產裝入華潤體系，關掉這個殼。退市那天市值59.24億元，不到1999年銷售額（超100億元）的六成。

04 三重結構性矛盾：康佳敗局的“核”

康佳的墜落不是一次戰略失誤，而是三重結構性矛盾的長期疊加。這三重矛盾相互纏繞，構成了一個自我強化的敗局系統。

矛盾一：融資驅動增長 vs 主業造血能力——“融資續命”

“融資續命”：一家公司的生存邏輯建立在“借錢”而非“賺錢”之上，融資管道一收緊，模式即刻崩解。

康佳靠央企身份和大股東背書活了十四年，但生存邏輯從2011年扣非首次轉負那天起就已鎖定：靠融資活著→融資要規模→規模要擴張→擴張要更多融資。2017年劉鳳喜說“不再只是彩電公司”，本質是把融資能力當成了核心競爭力。2020年“三條紅線”後大股東自身融資受限，康佳的“借新還舊”鏈條開始裸露：2022年3月末一年以內有息負債139.40億元，佔比62.98%。短債長投，是資金鏈斷裂的標準死法。

矛盾二：多元化戰略 vs 組織能力——“規模幻覺”

“規模幻覺”：把營收規模當成經營成果，用貿易流水和資產處置撐起報表，誤以為“做大”等於“做強”。

2007年才建董事局專委會、治理不完善的企業，同時進入八個不熟悉的行業，且新業務與彩電之間幾乎沒有可遷移能力——半導體要技術積累，環保PPP要政府關係，產業園要地產開發，跟彩電製造毫無關係。工貿業務2022年營收160.53億元、佔比54.22%，撐起的是報表，不是能力。前康佳中層說：“那幾年KPI只看營收，不管從那來。”當考核只認規模，倒爺也能被當成戰略。

矛盾三：糾錯機制長期失靈——“糾錯失靈”

“糾錯失靈”：治理結構無法對持續虧損發出警報，獨立董事、審計委員會、董事局三層防線全部形同虛設。

十四年扣非連虧、監管反覆發函問詢，戰略方向始終沒根本調整，直到新大股東入主、紀委上門才被迫停下。2021年轉讓易平方70%股權（對價28億元）時，與投資方簽了IPO回購補充協議，但未經董事會、股東大會決議，也未披露。直到2026年4月易平方IPO失敗、投資方起訴，這筆隱性債務才通過“會計差錯更正”浮出 水面，影響損益約-13.26億元。28億對賭在一家淨資產為負的公司裡沒有充分披露，不是疏忽，是組織對風險的集體失明。康佳2024年研發投入僅9.8億元（電視佔比不足30%），同期海信視像高達28億元。對手在拼技術，康佳在撒胡椒面。

05 如果當時踩了剎車

回到2017年，從諮詢公司全面分析與診斷來看，替代方案其實不止一個。

第一個方案是不搞多元化，把資源集中在彩電上，砍虧損品類、收縮管道、研發轉向核心技術。TCL押注面板垂直整合、海信押注ULED和雷射電視，都在高端站穩了。康佳沒選這條路，因為太慢，“把彩電做好”的故事不如“投資控股集團”好聽。

第二個方案是有限多元化，選一兩個跟彩電協同的領域（如智能家居、內容服務）切入，而不是同時鋪開八個不相關行業。但康佳選了供應鏈貿易、環保PPP、產業園，協同為零甚至負。原因是這些“不夠大”——央企考核裡營收規模是硬指標，160億工貿雖然毛利薄，但能撐報表。

第三個方案是不借錢、主動收縮，把負債率降到安全線。康佳沒選，因為央企債務違約成本太高，政治成本更高，只能“借新還舊”等一個永遠不來的轉機。

三個方案沒被選擇，根因是路徑依賴。2011年扣非首次轉負時生存邏輯就已鎖定：靠融資活著→融資要規模→規模要擴張→擴張要更多融資。考核體系裡“不虧損”比“不欠債”重要，“有規模”比“有利潤”重要，“有故事”比“有現金”重要。決策者是在一套約束下做了“合理”選擇，這套約束才是真正敗局。

康佳故事，真真留下三條教訓：

第一，主業連續三年扣非虧損，必須啟動“生存模式”而非“增長模式”。止血優先於擴張，判斷多元化是否合理，不是看新業務有沒有前景，而是看主業能不能撐到新業務賺錢那天。

第二，任何涉及回購義務的協議，必須過董事會、過股東大會、過資訊披露。28億對賭未走任何審批程序不是孤例，轉讓開開視界時與阿里也簽了類似回購協議，同樣未審批。簽對賭時該問自己：失敗了我能不能承受？康佳的答案是不能。

第三，“規模不經濟”的業務越早砍越好。2025年彩電毛利率-2.11%，每賣100元倒貼2.11元。負毛利率是數學上的死亡訊號——規模越大虧損越大。當業務毛利率低於資金成本時，每多做一單都是在毀滅價值。

06 執行者周彬

周彬1979年生，大學畢業後進康佳，從基層做到總裁，是體系內成長十六年的職業經理人，深諳內部規則。2017年出任總裁時四十出頭，記者用“幹練”“雷厲風行”形容他。他推行24小時檔案審批制，“三次完不成扣獎金”，管理哲學是速度、執行、獎懲分明，把自己定位為“執行者”。

但“執行”有根本侷限：他執行的戰略不是自己定的。劉鳳喜定調投控轉型，周彬鋪開“科技+產業+園區”，2019年工貿營收327.45億佔比59.41%，彩電縮至87.66億佔比15.90%。前康佳中層說：“那幾年KPI只看營收，不管從那來。誰都知道不可持續，但每個人都在為當年數字負責。”

問題不在他不努力，而在他把“執行”當成目的本身。2023年業績說明會上投資者尖銳質問是否變賣優質資產填窟窿、能否轉利潤導向，周彬沒有直接回答，只說了一句：“多元化是把雙刃劍，搞不好分散資源，直至陷入虧損泥潭無法自拔。”說這話時康佳已經在這條路上走了六年。

更能揭示行為邏輯的是易平方對賭處理：28億附帶IPO回購義務的協議，未經董事會、股東大會決議，未及時披露，直到2026年暴雷才浮出水面。他規避的不是風險本身，而是風險被看見的可能性——先做了再說，不暴雷就當沒發生過。

一個只負責執行的人，最終成了所有後果的執行人。

07 尾聲

2026年8月28日，康佳發佈撤回上市方案。退市那天市值約59.24億元。沒人知道陳偉榮有沒有看到這條新聞——2001年離開後他創辦新企業，再也沒回彩電行業。

康佳彩電還在生產，市場份額只剩2.4%；半導體還在營運，年營收1.7億；總部還在深圳，控股股東已變，正在把它私有化、拆解、吸收。

一個曾經定義中國彩電行業的品牌，沒有死在競爭對手手裡，沒有死在技術迭代浪潮中。它死在持續十四年的錯誤邏輯裡：用融資解決虧損，用規模掩蓋空洞，用資產處置維持體面。融資斷了，規模塌了，資產賣光了，體面也就不需要了。

劉鳳喜2017年說“多元化是企業壯大的必經之路”。八年後，康佳用122億虧損證明了這句話的另一面：多元化也可能是一條沒有歸途的路。

那台1998年的康佳彩電，插上電，螢幕還能亮。

電視沒壞，公司壞了。這就是康佳留給中國企業管理者的最後一幀畫面。 (華夏基石e洞察)