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商用服務機器人出海，一場內功與外功的「修練史」
2017年7月3日，普渡設計的第一代歡樂送機器人獲得了德國「紅點最佳設計獎」，在參賽的全球5500件產品中，中國內地僅有13家企業的作品獲此殊榮。此時的普渡剛開始起步，6月完成了pre-A輪融資，在那個資本喧囂的AI浪潮時段，一兩千萬的融資額度顯得平平無奇。
一個月後，普渡的官方信箱收到了一封來自奧地利的電子郵件。由於是德文，普渡團隊把郵件全文貼到Google翻譯，這才了解到，奧地利的一位華人代理商看了歡樂送機器人的報道，對此很感興趣，發郵件諮詢如何購買機器人。
為了達成這筆交易，普渡科技CEO張濤特地安排了一名銷售全程跟進。終於，在2019年初，十數台歡樂送機器人順利送到了奧地利的客戶手中，普渡完成了海外的第一筆訂單，命運的齒輪由此開始轉動。
01 業務擴展與組織成長
2017年，普渡只有一個銷售部門，團隊約10人，負責國內外所有業務，僅1～2人負責出海。這時候普渡的主力仍然放在了研發，以及國內市場的拓展。
但伴隨著海外業務的持續成長，一兩個人顯得力不從心。並且，海外業務掛在以國內銷售為主導的銷售部之下，話語權低，而且國內銷售政策並不適用於海外，導致無法提高國際業務的擴展效率。
於是在2020年4月，普渡正式成立國際銷售部門，與國內銷售部門平級，由張濤親自掛帥，整個team也增加到了近40人的規模，從散兵游勇變成了一支正規軍。
此時的普渡，將海外市場分成三類。
第一類是歐美日韓這類發展程度較高、缺乏勞動力、付費意願高的地區，屬於海外市場的重心；第二類是中東、東南亞等有一定購買力但需求相對薄弱的地區；第三類則是次發達地區，購買力很弱，只有極少數顧客願意購買。
在這個策略下，這支將近40人的團隊，像蜜蜂一樣在海外各地四處開花，足跡遍布五湖四海。跑了接近一年，銷售業績成長了不少，卻也出現了新的問題。
雖然普渡在前一次變革中，將前端銷售組織分離出來，但整套支撐部門的組織結構是圍繞國內市場搭建的，很難給國際銷售部門提供支撐。而且，這種直線職能製的組織結構，各部門處於平級狀態，很容易出現部門之間相互不對付，資源難互通的局面。
例如，國際銷售部門需要招募具有海外銷售甚至本土化人才，但重心在國內的HR部門，很難招募到合適的海外人才。而除了銷售，財務、法務、供應鏈、售後業務也要專業的團隊來提供服務。
有鑑於此，2021年6月，普渡迎來了另一次組織調整，正式成立了國際業務部。普渡從原來的直線職能製轉變為事業部製，形成了國內、國際兩大事業部，每個事業部都有對應的職能部門作支撐，並為自身的銷售業績負責。
這次調整為海外業務帶來了極大影響。在此之前，缺乏支撐部門的國際銷售部，雖然能拿下訂單，但在政策、售後等方面一直被掣肘，很難給海外代理商提供本土化服務；新的國際業務部在職能部門的支撐下，不僅可以在當地組建團隊，還可以靈活調整銷售政策，進而提高組織運作效率。
以日本市場為例，在變革之後，普渡加大了對日本市場的擴張力道。2021年底，普渡透過代理商DFA 拿下了第一個大KA客戶——日本第二大餐飲企業雲雀的3000台貝拉訂單，這是有史以來商用服務機器人出海的最大規模訂單之一。
不只雲雀，普渡又陸續拿下了日本第一大餐飲連鎖Zensho（泉膳）、薩莉亞、松下等品牌，合作規模上千台。截至目前，普渡在日本市場累計出貨量超過7,500台，日本也因此成為普渡海外業務中收入最大的市場，貢獻了近30%的營收。
在香港市場，根據香港最大綜合媒體《香港01》報道，普渡在當地的餐機器人市場佔有率達95%，合作夥伴包括大家樂、但馬屋、海港酒家、明星酒樓等品牌。
張濤告訴雷峰網，這些訂單已經陸續交付完畢，普渡又擴展了新的區域客戶，預計整體出貨量以及營收將穩定成長。這「得益於充滿韌性的組織，和出海的本地化」。
02 產品、服務和在地化“ Globalization is localization. ”
張濤認為，做好to B業務的前提，就是做好在地化。“一個標準化的產品想無差異賣給其他國家並不現實”，這種只能叫對外貿易，而不叫出海。出海不是賣標品，而是產品、品牌以及服務，與在地化密不可分。
在產品層面，基於文化、地理環境的差異，不同國家、地區對機器人的需求並不一致。例如日本市場青睞卡哇伊的機器人，而香港市場因為餐廳面積較小，餐桌之間的走道很窄，需要小巧的機器人。
據此，普渡在設計貝拉時，將貝拉的頭部設計為貓耳朵，而且在人機互動時會表現出多種表情，聲音也採用小孩子可愛的發聲，並且針對日本市場設計了櫻花、和服等皮。在一些特殊場景，例如海底撈，貝拉還可以為消費者演唱生日歌。而在香港市場，普渡則推出了體積更小的「葫蘆」。
品牌及服務層面，實質是組織的在地化。
「在地化意味著要符合當地的商業文化去做事，一支熟悉市場的團隊非常重要。」張濤表示，銷售、售後等都需要本地人參與，因為純國內的人對當地市場的理解和客戶關係沒那麼深刻，如果全是本地人又會與企業文化有gap。最好的方式是中西結合，但要找到這種懂市場又懂企業文化的本地人才非常之難。
對中國公司而言，出海找到本地人才並進行有效的管理一直都是一件難事。特別是對於新創公司來說，無論是跟大公司在人才市場上的競爭或是自身把控節奏和規模就更難了。
就這個難題，張濤認為，在地化應該建立在對當地市場有足夠的認知，例如應該做什麼樣的客戶和產業，想清楚需要什麼樣的通路體系和人才。在此基礎上，搭建組織做在地化。
「但一件事情不可能準備100%才開始，50%就可以開乾了。」張濤告訴雷峰網，固然這會導致許多問題，但「不動不會有問題，卻也不會有業務”，先動起來，有問題再解決問題，管理本身就是在動態中尋找平衡點。
過去幾年，普渡花了大量時間在組織與產品，以及出海本地化建設上，這可以視為「內功」。在此基礎上，普渡在「外功」──銷售政策方面，也進行了長時間的摸索。
03 該怎麼做銷售？
To B 管道為王是萬古不變的真理。
對to B新創公司出海而言，自建團隊搞直銷，無異於飛蛾撲火：首先要花費大量成本組建團隊及建設，其次是倉儲、運費、售後服務等流程成本高居不下；然後直銷團隊與代理商搶單形成競爭，擾亂客情關係，導致難以商量，甚至活活拖垮公司。
「普渡在全球都走通路模式。」張濤告訴雷峰網，從2020年4月組成國際銷售部開始，普渡在海外不做任何直銷，只與代理商合作。
而普渡的海外業務在銷售模式上經歷了三個階段。
第一階段：從2017年開始有第一筆訂單開始，到2020年正式成立國際銷售部。這個階段普渡的海外業務雖然多點開花，但交貨的量很小，海外銷售也不成體系。
第二階段：從2020年2023年中，普渡在單一市場進行了縱深拓展，例如日本市場，透過一些優質代理商，拿下不少餐飲業的大KA客戶，開始大批量交付送餐機器人，銷售逐漸規模化。
第三階段：進入「總代-分銷」時期。
普渡對總代-分銷模式的探討始於2020年。
2019年，韓國VD公司開始代理普渡的產品，當年就實現了不錯的銷售量。2020年，VD公司正式成為普渡首個國家級總代。合作後，VD和普渡一起發展，從不到10人的公司到150多人。如今，韓國市場已成為普渡在全球的第三大國家市場，2022年整體營收超過千萬美金。
至於為何要走「總代-分銷」模式，張濤表示，這樣便可以形成多方共贏的局面：一二級代理商少了管理成本，總代收取規模效益，終端客戶獲取更好的售後服務，普渡則能夠實現更大規模的出貨。普渡已經在韓國這個規模較小的市場成功驗證了總代-分銷模式。
從另一個角度來看，售後服務費是to B業務的另一個主要利潤中心。「總代-分銷」除了能夠實現大量出貨，也更有利於建立起立體化的售後服務體系，在為客戶提供高效優質的售後服務時，收取規模化的服務費用。
但這個模式並不適合所有的出海企業，因為每家公司所處的發展階段不同。直到如今，時機合適，普渡才開始做總代分銷，實現「從點到線、由線及面」的蛻變。這也幾乎是所有to B新創公司出海的必經之路。
“我們在不斷摸索，也走了一些彎路，但堅持了下來，並且取得了成功”，張濤表示，每一步要比之前更紮實、更穩健。
04 如何做的更大？
在普渡深圳總部，有一個大約200平米的展廳，陳列著普渡從2016年至今的所有產品。展間旁邊是工作區域，二者之間以幾面戰旗構成的「旗牆」隔開，
戰旗上寫著普渡的公司文化準則：發明家精神、顧客為中心、第一原理、追求極致...
張濤告訴雷峰網，這些準則總結起來就三點：產品做好、矩陣做全、通路搭好。
追求極致即做好產品，這是核心競爭力；發明家精神就是持續創新，做出更多更好的產品，例如清潔CC1和SH1，這是成長曲線；以顧客為中心即是做好管道，把通路當客戶服務，讓通路服務好客戶。
“有更好的產品，把利益鏈條疏通，讓多方參與，實現共贏，才能做大做強。”
這本質上歸結於to B業務的第一性原理：產品和服務。
普渡的出海雖然不算是教科書等級的經典案例，但也為其餘的企業提供了借鏡經驗。尤其是在機器人產業非常發達的日本，普渡做到了服務機器人細分領域的TOP，這並不容易。
「普渡有幸開了個好頭，會持續鞏固優勢、推陳出新」。張濤告訴雷峰網，普渡並不是唯一，越來越多的機器人企業正在出海，成為「中國智造的新名片」。（雷峰網）