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騰訊前途，興衰五問
“與科技向善的表達相比，我更喜歡騰訊原來的表述：做一家受人尊敬的互聯網公司。或許，這才是騰訊真正的初心”
2023年第三季度互聯網公司的財務數據發布，有媒體興奮地稱之為“字節跳動超越騰訊的歷史性時刻”，因為騰訊三季度的營收為1546億人民幣，同比增長10%，而字節跳動第二季的營收為290億美元，等值於1,860億人民幣，較去年同期成長40%。「這是一個歷史性的時刻，也是一個令人震驚的時刻」。媒體做此驚人之語，立此存照，試圖記錄下這個拐點時刻。
市場上，高手之間的競爭，從來都是各見其能、各有所長、各有取捨。一時的成敗得失，並不代表轉捩點到來。何況，騰訊的基本面和基本位能尚在，短期內市值老大的位置難以撼動。
兵法雲：可勝在敵，不敗在己。騰訊會不會在與位元組的競爭中落敗，要看騰訊自己能否讓自己不可戰勝。反過來看，位元組能夠真正超越騰訊，一定是騰訊自己正在犯下不該犯的錯誤。
本文試圖探討以下問題：
1、騰訊真的已被全面超越嗎？
2.騰訊會心甘情願地讓出「帝」座嗎？
3.騰訊過去的成功，會帶來未來的成功嗎？
4.騰訊未來要獲得更大的成功，還需要什麼？
5.如果騰訊真地落敗，會是什麼因素導致的結果？
1.騰訊的市值仍遠高於字節跳動
2023年12月5日，騰訊港股價格290元，總股本95.08億，市值為2.76兆；以分析師給出的股票目標價預測平均價為447.13計算，市值約4.25兆。
同期的字節跳動的估值，以2023年11月8日，字節跳動員工選擇權回購價格每股160美元，總股本24億股計算，當前字節跳動的市場估值為2235億美元，約1.6兆人民幣；其歷史最高估值3,000億美元，約2.14兆元。
市值上再越一個萬億台階，字節跳動短期內超越騰訊，在經濟尚未回暖，資本市場也沒有根本改善，AI賽道的相對均等機會條件下，這個結論下的可能為時過早。
2、騰訊的市值高企，關鍵不在收入，在業務組合
如果單從收入規模看，騰訊本來就不是中國網路的霸主。京東和阿里兩家電商公司，營收規模遠高於騰訊。
字節跳動的收入規模，不僅是短視頻為主的娛樂內容，還包括抖音電商和本地生活的收入。字節跳動並沒有選擇在資訊流的上游與騰訊拼殺，而是選擇了電商和本地生活賽道做收入。2022年，抖音本地生活GMV達到770億，相較2021年GMV增加7倍。2023年抖音將本地生活GMV目標定在1,500億元，目標翻倍。
電商和本地生活賽道與娛樂媒體賽道的收入成本結構不同，利潤率不同，最終導致市值的差異。而騰訊穩定的利潤率背後是令人難以企及的業務組合：社交娛樂+投資+雲端服務。
3.淨利成長超過收入成長：騰訊會賺錢
騰訊第三季財報顯示，淨利（Non-IFRS）為449.2億元，年增39%。7-9月的營業收入年增10%，同時，三季的營業成本為781.02億元，比去年減少了800萬元。財報解釋毛利上升的原因是：重心從發展空間較少的業務轉移至小遊戲、視頻號等增長潛力和利潤率更高的業務上。
這種積極的收入組合的轉變體現出卓越的營運能力，一方面，是對非核心低利潤業務的果斷退出，另一方面，是營運效率的提升；
4.三大主營事業預留成長空間，能持續賺錢
騰訊的主營業務分為三個部分，分別為加值服務、網路廣告及金融科技及企業服務，增值服務又分為遊戲收入及社群網路收入。
（1）增值服務業務穩健成長，海外遊戲市場啟動
加值服務業務主要包括兩塊，遊戲收入和社交網路收入。
騰訊之前對遊戲業務倚重較多，在定位上認為自己不僅是中國最好的遊戲公司，也是國際上最好的遊戲公司之一。隨著近年來國內加入了針對青少年的防沉迷系統，以及新遊戲版號收緊政策，國內遊戲市場產業收入下滑。今年第三季騰訊的遊戲收入為460億元，佔增值服務收入的60%以及營業總收入的三成，在行業下行背景下，騰訊遊戲還是守住了這塊現金奶牛業務的基礎盤。值得注意的是，騰訊在計算小遊戲收入時，以淨額入帳方式統計小遊戲收入。在財報電話會議上，騰訊清楚地說明了延長遊戲製作週期，目的是提升遊戲品質。因此，可以得出結論，騰訊在遊戲這個業務，只好加註，不會退出。這一點和位元組跳動不一樣。
同時，財報顯示，2023年第三季度，國際市場遊戲營收成長14%至133億元。這與遊戲產業出海的目標數據，國際市場佔比50%的目標，還有很大的成長空間，未來海外遊戲收入可能成為騰訊新的成長曲線。
社群網路收入292億元（年比-2.0%），小程式遊戲和音樂會員訂閱強勁成長，抵消了其他業務下降的部分負面影響。
（2）網路廣告業務預留提升空間
QuestMobile揭露的《2023中國行動互聯網秋季大報告》顯示，三季我國網路廣告規模年增3.6%，不及Q2增速的零頭。
在此背景下，財報顯示，騰訊第三季的廣告總營收年增20%至257億元。主要是「泛內循環廣告」（連結微信小程式、影片號碼、公眾號和企業微信落地頁的廣告）推動，該部分營收年增30%。
第三季度，視訊號碼的總播放量年增超過50%，騰訊管理層在財報發布後的電話交流會上進一步透露，目前視頻號上的廣告負載率維持在不到3%的低位，相比國內同業普遍高達10%的廣告負載率，影片號廣告收入仍有一定的提升空間。同時，廣告業務的毛利率已經從先前30%成長到了現在的50%，國際上可以類比的其他公司廣告業務毛利率可以達到80%，廣告業務仍有提升空間。
（3）金融科技及企業服務業務成為績效成長的重要引擎。
第三季度，金融科技及企業服務業務的營收佔比34%，來自金融科技和商業服務（支付和雲端運算）的營收年增16%。創下歷史新高，同時連續十個季度佔比超30%。To B業務持續成為騰訊主要成長引擎和營收基本盤。
應注意到，2023年三季度，騰訊的投資組合資產總規模是6,574.37億，相當於騰訊總資產的42.7%。因為騰訊的投資組合只有小部分是以公允價值計量的，大部分投資以權益法計量，也即以投資成本入帳。這些被投企業後續的估值成長、以及上市之後的股價成長並沒有被反映在內。
在第三季報的附註九中，與聯營公司的投資（由直接及間接持有的上市股權權益構成）的公允價值約為人民幣2,917.90億元。因此，這部分的實際投資報酬率是大於帳面價值的。
所以，騰訊三季度報出來後，即便字節跳動的收入首次超過騰訊，分析師們還是一致看好騰訊的可持續性增長，其三大主營業務各有前景，盈利能力有望繼續保持，因此，股價仍略有上升，處於底部區間盤整階段。
騰訊會心甘情願地讓出「帝」座嗎？
有人認為，騰訊的風格總是不溫不火的，被業界詬病為「不思進取」「小富即安」精英治理下躺贏的公司。
如果騰訊真的不思進取，只是守成的想法，短期內騰訊的地位不可撼動，但在一個更長更大的時空看，騰訊的地位遲早會被後來者取代。
1.騰訊的王霸情結是寫在臉上的
不說微信的用戶資料、遊戲的營收地位、騰訊雲的後來居上。單單看這幾個與騰訊緊密相關的字：帝企鵝、王者榮耀、英雄聯盟，騰訊的王霸情結是寫在臉上的。
騰訊從消費互聯網向產業互聯網進軍的時候，發起了930變革。決定進軍To B市場時，Pony不信邪，發起了一場歷時150天的變革，從上到下快速調整組織，在雲端服務市場，佔有一席之地。
2、3Q大戰後的惶者心態
3Q大戰前，騰訊一直被業界詬病為抄襲者。騰訊自己認為，這是後發優勢。在QQ的用戶規模基礎上，騰訊看到市場上經過驗證的，可以變現的商業模式的產品，立即跟進，最終構建起自己的PC互聯網時期的產品矩陣，將規模經濟的優勢轉化為範圍經濟的優勢。
3Q大戰，馬化騰是所有高階主管中承受壓力最大的一個。他曾有這樣一句話來表達危機感，「巨人倒下的時候，身體還是溫的」。那一年，馬化騰“沒有特別的語言”，但頂著這麼多事，這麼大的壓力，最終做出了開放的決定。所幸，騰訊透過微信，拿到了行動網路的船票。
經過3Q大戰，騰訊開始策略轉型，開放自己生態，不是什麼都自己做，而是將另一半的生命交給夥伴。騰訊透過投資入股的方式，形成了中國網路最強的英雄聯盟：京東、拼多多、美團、SEA、58同城等，都一度是騰訊投資家族的成員。在與阿里的競爭中，騰訊透過投資京東、拼多多、唯品會、美團等完成了對阿里的合圍，讓馬雲還沒有放下望遠鏡，就發現自己身邊圍上了一群土狼。現在，阿里被拼多多反超，雖是後話，也算是騰訊賺得盆滿缽滿的同時，達到了戰略消耗潛在對手的目的。
臥榻之側，豈容他人酣睡？騰訊成為中國網路企業市值最高的公司，自己不做電商，先後投資電商公司，透過策略結盟的方式，將自己的流量紅利與夥伴分享，獲得資本市場溢價。
歸根究底，騰訊作為最大的社群平台和最賺錢的遊戲開發商和網路企業投資商，打造了中國規模和實力最大的網路帝國。
3、從“互聯網+”到“+互聯網”，領導互聯網行業應用
2013年起，馬化騰開始積極倡導「網路+」概念，在國發改委演講，向主任、各司局長、處長將近600人，講用互聯網去「+」傳統的各行各業。
身為全國人大代表，他於2015年提交了《關於以「網路+」為驅動推動我國經濟社會創新發展的建議》。同年，「網路+」被列入了政府工作報告，成了國家行動計畫。同年7月，馬化騰署名的《互聯網+國家戰略行動路線圖》出版，在書的第五章，標題“帝企鵝：用'互聯網+'連接未來”。
但是，在實際工作中，前方團隊突然發現「+」不了傳統產業，許多產業的Know-how網路公司不懂。2016年兩會期間，他拜訪鍊家CEO左暉，發現一個線下傳統中介機構不僅沒有被網路企業入侵、顛覆，還倒攻線上，成功逆襲，「最終成了老大」。他想明白一件事：騰訊應該把自己定位為助手，給產業補充能力。騰訊的機會恰恰在顛覆的反面——“把技術分享出來，讓所有夥伴參與”，“好的科技公司要為科技平民化做更多貢獻”。
隨著局面打開，騰訊將策略從網路+逐步升級到「產業互聯網」。簡單複盤這段經歷，是試圖理解身為騰訊的當家人和企業家——馬化騰內在的精神和格局。他不僅不是一個安於現狀的守成者，而且是一個會拐大彎的機會牽引者和把握者。作為互聯網領導企業，在意識到“互聯網+”進入“下半場”，流量紅利步入尾聲，爆炸性的用戶增長放緩，市場機會正在向產業互聯網轉移時，牽引行業技術向傳統產業溢出、賦能，撐大產業市場。
4.變革驅動：擁抱To B市場，對標AWS
自2018年1月以來，騰訊股價下跌40%，市值蒸發萬億；政策方面，遊戲版號停發，行業一片哀嚎；不利輿情順勢撲來，蔓延進4萬員工的內網，引發了對於公司戰略的困惑：騰訊究竟有沒有夢想？
騰訊十幾位總辦成員都達成高度共識：網路已經進入To B 下半場，雲端是最重要的策略工具。於是，有了騰訊歷史最重要的策略決策，成立CSIG部門，進軍雲端業務，攻入To B市場。
緊接著的問題是，騰訊人能否適應新戰場？
有人認為To C和To B基因不一樣，但馬化騰對這個事情想得很透徹：「跟基因沒有關係。」馬化騰不屑於這種見地，他相信騰訊在TO B上有先天優勢。「有些工作不難，就像施工隊，誰能施工，品質也不會差到哪裡去，但問題是：施工完有人用嗎？做出來的東西跟消費者是不是連接？而我們能連接好用戶。我有很多用戶群跟你合作來連接，有巨大的優勢。”
但是，騰訊人習慣了To C的打法，做個爆款產品，一呼百應，「炸彈一投，整個地盤都是你的，你是很舒服」。但To B不同，馬化騰讓團隊要有清醒的認知：「做To B壓力還蠻大的。苦活、髒活嘛，連車都沒有了。但你沒辦法，而且我們的步兵還是有優勢的，就是C To B。我們還是有空軍支援步兵。”
雲端業務這個夢想究竟夠不夠大？
劉熾平分析美國亞馬遜公司的雲端業務AWS，畫出它的成長圖，
所以，「要說什麼是一個最美好的商業模式，畫出來的就是AWS」——規模大、成長快（每年穩定成長40%-50%）。
騰訊有雄心有擔當，馬化騰有抱負有目標，騰訊的高層能夠凝聚團隊，為了目標而進行新的轉變，所以，贏得了競爭，雖然曾經的願景“最受尊敬的互聯網企業”被“用戶為此，科技向善」的使命所覆蓋。
或許，在進一步追問之中——什麼樣的企業才是最受尊敬的互聯網企業，騰訊高層認為答案在於“用戶為本，科技向善”，這是使命。願景隱含在使命的表述之中，往往有兩種情況，一種是崇高的使命追求，最終到哪裡並不重要；另一種是方向感迷失。
騰訊會是哪一種呢？
騰訊過去的成功，會帶來未來的成功嗎？
前面兩個問題的探討，可以得出一個結論：騰訊不僅是一家財務表現優秀和卓越營運的公司，也是一家有策略前瞻和開放進取的公司。騰訊在社群媒體的先發優勢，建構了網路時代的競爭壁壘和護城河。透過其卓越的營運能力，形成了「流量+資本」的核心競爭力，奠定了「增值服務+廣告業務+金融與企業服務」的核心業務矩陣。
騰訊過去的成功，會帶來未來的成功嗎？
中國更進一步擁抱全球化，不論是中國企業走出去，還是外國企業走進來，騰訊需要在更開放的環境下，審視自己三大業務組合在國際市場範圍內的競爭：
- 在社群領域，騰訊向外擴張或在本土市場，可能面臨的主要競爭對手包括WhatsApp、Facebook、Google的Messages、馬斯克的X，以及抖音/tiktok；
- 在遊戲領域，騰訊面臨網易、米哈遊等的競爭以及大大小小的遊戲企業的競爭，在一個比拼創意的產業，規模並不是優勢。進入的衍生性商品市場，在全球的競爭，在內容側面臨好萊塢創意生產方式的競爭，在衍生性商品側，要獲得迪士尼等標竿企業的成就，將面臨IP投資市場的競爭。在泛娛樂領域，Meta建構的創作者經濟體模式，科技創新是圍繞著人來設計技術，在開放市場環境下，是騰訊學習和師法的對象。華為師法蘋果、三星，才有了後來的超越。
- 在To B市場，雲端服務和AI領域，能否走出AWS曲線，騰訊在國際國內數位化巨頭林立的市場中，有多大的決心和耐力走多遠，最終還是看業務的可持續成長能力。
- 流量紅利，在AIGC時代，一方面是過載與淨化，另一方面是監管與反壟斷壓力；資本紅利，一方面是節制資本無序擴張，另一方面是投資退出規則越來越嚴苛。更重要的是，國際資本對中國市場的態度，又與中國市場的開放程度有關係：中國市場進一步開放，騰訊在社交流量方面的紅利可能會受衝擊；中國市場選擇保守，騰訊的投資業務，可能在外資流出大格局下，價值不如預期。
在這種格局背景下，騰訊既難以安於國內市場，又不得不肩負起國際國內雙循環國家大戰略的擔當，也有自己成長的苦處。
馬化騰說，“苦不是人怕的東西，人只怕沒事兒幹。你也許敗，你也許勝，但是你總有一個地方可以去爭取。要有戰場，要有能勝利的地方。”
騰訊的戰場在哪裡呢？是國內還是國際市場？從遊戲出海和雲端業務的海外佈局，以及wechat的海外發展，需要戰勝的人是誰？位元組嗎？可能更該戰勝的是自己。
騰訊在ESG報告中，設立500億元做社會價值創新。手筆之大，讓人矚目。
但是，另一方面是騰訊小世界因存在色情引流訊息，危害未成年身心健康被罰100萬元。100萬的事情沒有做好，500億的投入，造成的效果不是100萬-500億等於零的效果，而是負數的效果。
因為，社交上商業無底線，在遊戲上更無底線，原因是什麼？騰訊管理存在問題，作為一家數位化的公司，要不是自己不能察覺，那是數位化能力的問題；要嘛是自己察覺了不加管理，那是商業倫理的問題。
問題的根源在哪裡呢？
騰訊的員工缺乏一個是非對錯的基本準繩。而決定是非對錯的基本準繩的東西又是什麼？
馬化騰說，要讓狀態最好的人上場，這恐怕不是問題的根本解。是什麼讓基層員工的動作變形呢？騰訊的文化可能出了問題。
1.騰訊的願景使命：走向虛化，起不到激發人心的作用
騰訊新的使命和願景陳述是「以用戶為本，科技向善」。
但是，這句話的表述只是使命，不是願景。
願景是回答「到什麼地方去」的問題，是深藏於內心深處的渴望和追求，是一個終極的活生生可感知可傳遞的願望景象。一個好的願景表達，必須符合BHAG原則，即Big、Hairy、Audacious Goals，即宏偉、艱難和大膽的目標原則。願景的價值和作用，不僅是企業家和高階團隊的動力來源，也是員工和利害關係人對組織的追求的清晰認知。組織的願景是需要在「我們的事業是什麼，我們的事業應該是什麼，我們的事業將是什麼」的研討之中，逐步清晰出來的。
騰訊在更新自己願景的時候，把原來「最受尊敬的網路企業」不加解釋地去掉後，很容易讓人產生困惑：是騰訊不再追求受人尊敬，還是騰訊認為遙不可及呢？願景是介於可實現和不可實現之間，是一盞明燈，在黑夜中給人希望和勇氣。
從這個意義上看，騰訊的願景是缺乏的，沒有經過深入探討，沒有體現出騰訊高層應有的智慧和追求，沒有呼喚出企業家精神中最核心的驅動力。
其次，使命是一個組織的主業確定後，自己一以貫之扛在肩上的社會責任，是向社會澄清，這個組織作為一個法人實體，存在的獨特價值和理由。騰訊主業中，從成立到現在，社交、加值服務（遊戲、娛樂）這個主業，為何存在，且不斷壯大？消費需求背後的社會價值和為什麼更應該是騰訊而不是他人做好這個業務，是需要深入到騰訊的底層業務邏輯中，深入其歷史發展與關鍵時期的發現和決策之中去尋找的。
一個好的使命陳述，需要清楚地向利益關係人傳遞，騰訊主營業務的價值性，即騰訊這些主營業務存在的價值和理由。要清楚明確地回答騰訊為什麼就「該做遊戲該做娛樂」這樣的大是大非的問題，簡言之，使命解決的是做正確的事，做有社會價值的事情。
根本上，「用戶為本、科技向善」是一種核心價值觀，不是願景，也不是使命。為什麼呢？
善與惡是一種價值評價，涉及價值評價的一般歸為核心價值。使用者為本還是績效導向，是排序問題。排序問題一般也歸類為核心價值的討論。核心價值解決的是「如何正確地做事」的問題。
所以說，騰訊新的願景和使命虛化，導致的結果是員工的工作缺乏方向的牽引，缺乏社會責任的擔當和成就感——馬化騰解釋“科技向善”時表達，“科技是一種能力，向善是一種選擇，我們選擇科技向善，不僅意味著為用戶提供更好的產品和服務、持續提升人們的生產效率和生活品質，還要有所不為、有所必為。”
話語之中，仍然沒有對主業何去何從清晰的回答。
在騰訊的ESG報告中，騰訊將科技向善，更多的解釋為專利技術投入與社會公益事業的投入。馬化騰的解釋是：「商業價值與社會價值在其中不是此消彼長，而是相互融合、共生發展、共同實現規模化增長。」言下之意，騰訊的社會公益事業才是向善，騰訊的主要業務，因為有爭議，就迴避了善不善的問題，騰訊將商業和社會責任之間，割裂處置。
騰訊的高層，困於遊戲這種成癮型消費業務的商業倫理，而對其存在價值與自律規範，還沒有清晰的認知。或許是被網路的評論，一葉障目了。
菸草產業也是一個成癮型消費的產業，但這個產業的自律和社會約束，對於未成年人有保護，有助成年人的正常消費、有節制地消費。騰訊也有節制地發展這塊業務，馬化騰杜絕遊戲買量問題，倒逼遊戲出精品。推出了泛娛樂策略，希望透過衍生性商品市場的開發，協同網文IP、電影、遊戲。
未來，AI時代，Save Time 的產業和工具越來越多，人們的閒暇越來越多，Waste Time的產業，需要有社會責任感的企業來引領。騰訊，需要在文化認知上，超越自己的認知，更好地引領這個產業健康有序發展。
這個問題更深層的追問，可能是騰訊的商業模式問題：賺錢的給凱撒，花錢的歸上帝。凱撒邏輯到最基層員工這邊，就變成了魔鬼，最終導致，一方面是騰訊關注青少年成長的公益事業的推進，另一方面卻是用色情引流危害未成年人。
某種意義上，騰訊需要的不只是主業合法地位的倫理確認，而是主業倫理秩序的重建，以及主業評估方式的解耦。否則，騰訊所做的再偉大的事情，也會因這個100萬罰款或那個100萬罰款，而聲譽掃地。
2.科技投資，關鍵是人力資本投資，騰訊真要贏To B市場，需要加大人員投入，而不是自我設限
有一種理解認為，騰訊用戶為本，科技向善，重點表達的是騰訊目標成為一家科技公司而非泛娛樂文化公司，在向科技公司的方向進行轉變，目標是AWS的To B業務市場的商業模式。
截至2023年6月，騰訊在人工智慧方面的專利數，全球排名前三，網路企業中，排名第一。但是，To B的企業服務業務的收入，現在還不是騰訊的主要業務。與競爭對手相比，騰訊仍然有很長的路要走。
騰訊雲端業務，到現在沒有走出AWS那樣完美的曲線，中國市場佔有率方面，騰訊雲2023 年第二季排名第三，市佔率為15%，較去年同期成長6%。低於阿里與華為。騰訊的雲端業務，仍在投入階段。
最重要的問題是，騰訊雲的投入和決心在變。在騰訊真正進入To B市場之後，發現這筆錢賺得很辛苦，而且對手更專業，投入流程長，收益低，管理複雜，將越來越是一塊雞肋。
為什麼呢？因為騰訊不可能像競爭對手一樣，投入更多的人力在企業服務市場。騰訊高層在三季財報分析師電話會議上，對可持續降本問題的回答時，關於人員規模的表達體現了騰訊高層真實的戰略意圖：
也就是說，騰訊人員規模會控制在目前約10萬的水平。而AWS的員工人數，達到了35萬之多，阿里巴巴22.9萬人，華為達到了20.7萬，在雲端服務上，不能投資於兵力沉澱到產業的Know-How中，騰訊在雲端業務上的投入，可能會止步於此成本約束。
所以，關於科技，騰訊需要回答，是不是要真正深入To B的業務邏輯中，果斷地加大投入，加大人力資本的投資，而不是自我設限。某種意義上，騰訊如果在遊戲和社交方面做好克制和自律，在To B市場加大人員投入，可能更受人尊重——就業是最好的民生。
雲端業務的特性是不進則退－雲端業務的商業模式是訂閱服務模式，用戶遷移成本低。如果騰訊不在服務環節增加更多更大的投入，騰訊就不能可持續地服務好存量客戶，這時候，競爭的天平會一邊倒向競爭對手。馬化騰近期演講強調回歸產品，充滿危機意識。但To B市場，除了產品之外，還有服務，即響應客戶客製化和功能需求的能力。這需要投入，更大可能需要人員規模的突破和AI技術的使用。
騰訊為什麼不是用技術，而是用科技？這個字用得很微妙，科技與科技的不同在於，前者給人的感受更多是科學基礎研究，後者則是應用型研究成果，商業轉化更容易。這讓我想起AT&T的貝爾實驗室的命運，想起「科技以人為本」的諾基亞的命運，如果真的是這樣定位，這對於騰訊這個商業生命體而言，可能不是一個好的開始。
騰訊這類的公司應該專注於什麼技術，或是說騰訊要建構自己競爭的壁壘和護城河，該學習誰？我們來看Meta如何描述的。
Meta－我們是一家專注於人際關係的公司。雖然大多數科技公司都專注於人們如何與技術互動，但我們一直專注於建立技術，以便人們可以互動。
或許，這是騰訊在科技投入決策的時候，學習的一個基準。所以，騰訊的技術投入需要更聚焦，回歸自己的核心業務，需要為自己劃清邊界。不能把投資的邏輯與業務管理邏輯混在一起。投資的邏輯是什麼科技有潛力投資什麼，業務管理的邏輯是什麼有利於強化自身的核心能力，投資什麼科技。
人員規模要不要突破，投資要不要聚焦，社會責任如何體現在主業邏輯之中，這涉及公司經營的核心假設的討論，根本上是文化和戰略問題。
3.大規模創新需要適應新的生產方式
騰訊的賽馬機制是騰訊的創新能力的一部分，但是，這種生產方式，是否最有效，需要與競爭對手的生產方式相比較。
張小龍曾說過，微信早期，競爭對手甚至不是米聊，而是QQ行動端。依賴菁英決策，最終微信勝出。但是，張小龍作為內部競爭一方的這種惶恐和無奈，是壓力，同時更多的是消耗心力。
華為，採用的是壓強原則，但有紅藍對抗機制和流程決策評審機制，將技術決策評審點和投資決策評審點內嵌在組織的流程中。
頭條，在常規的評審機制，如需求評審、業務線評審及技術評審的流程之中，嵌入AB測試、方案設計和AB實驗，輔以收益複盤。
從最近馬化騰的演講中，讓狀態最好的人上場，批評公司管理階層不能使用自己的產品，對產品關注不夠。如此看來，騰訊內部創新，可能仍依賴的是傳統的賽馬機制。這種機制，激發了人與人之間的競爭，雖然某種程度上有利於效率的提升，但往往導致競爭的不擇手段，內部尋租和腐敗問題產生。不僅重複造輪子，導致資源浪費，也可能在精品追求方面，與競爭對手之間的生產方式之間存在差異。
在AI時代，企業的生產方式究竟如何改變？騰訊作為數位化頭部廠商，能優先解決好合規營運問題，和資源配置問題嗎？觀察騰訊活化組織的方式，往往透過組織結構的調整來實現，大企業採取的流程型組織，核心是專案式組織的運作與管理。騰訊的協同系統和群組管理功能強大，但資源釋放和品質管控，能夠將業務管理能力，整合到自身的數位化作業之中嗎？
也許騰訊正在經歷這種探索。值得期待。
《孫子兵法》雲，知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。
兩軍對陣，預測勝負看五個面向：知道什麼條件下可戰與不可戰者一方勝利；懂得根據兵力多寡運用不同戰術的一方勝利；上下一心，同仇敵愾的一方勝利；以有準備之師擊無準備之敵的一方勝利；將領富於才能而領袖又不從中乾預牽制的一方勝利。
騰訊的對手和潛在競爭對手是誰？
我們先假定是頭條，頭騰大戰，從頭條開始，就和騰訊之間是是非非恩恩怨怨，真假碰瓷，進攻方總是主動，而防守方也不含糊。頭條下沉電商和本地生活，用民生的實實在在的信息流，應對AI時代的信息洪流，是主動進攻的一方。
在本土市場，抖音一直在長大，在國際市場，Tiktok表現優於微信。頭條在做難而正確的事。位元組人數超過12萬人，在人員上比騰訊更捨得投入。
所以，如果以上述五條來看頭條和騰訊之間的競爭，假設騰訊落敗，最大可能出在「上下同欲者勝」「以虞待不虞者勝」這兩個問題上。
1、“上下同欲者勝”
前述願景、使命虛化所導致的問題不再贅述。“上下同欲者勝”，慾不明，何以同？
願景使命虛化泛化的可能原因，與騰訊熱衷於投身各種關係和社會事務有關係——根據網絡消息，馬斯克7月份在印尼經濟論壇上發表講話指出，中國本來有潛力成為超越美國的已開發國家，但大部分菁英階層將大量精力花在人情世故上，而忽略了科學研究、創新和發展的重要性。騰訊最近幾年，積極主動地調整自己與社會、社區的關係，這是顯而易見的。
另一方面，騰訊對於內部溝通的方式和機制，可能也不利於上下同欲：一方面是賽馬機制，另一方面是組織調整替代共享願景、使命和價值的共識。
回顧930變革，騰訊有些被情勢所迫而改變。內部原因，主要是騰訊遭遇外部批評時，內部中層幹部的反應。騰訊變革的紀實採訪《騰訊變革150天》，如此表述：但外部批評在內部輕易引發了員工的共鳴，讓騰訊高層意外。「我們對內、對外溝通都存在問題。」一位騰訊高層說，過去這一年，「壓力慢慢、慢慢蓄積起來」。
騰訊高層解決這個問題的方式，是幹部年輕化。變革紀實回顧馬化騰在香港會議上提問，「騰訊一兩千個總監級幹部裡，30歲以下的有多少？」答案是不到10人。這讓團隊很快就達成共識，透過中階幹部的調整，以適應業務的變化。
最近馬化騰對於騰訊產品在訂閱時代的黏性問題表達擔憂，發布全員信，要讓「狀態最好的人上場」。什麼是狀態最好的人呢？狀態最好的人就是指對產品最有投入最專注的人。
狀態是激發出來的，行為是可管理的，結果是可以測量的。
最關鍵的是，人的狀態是波動的，情緒是有週期，產品持續不斷地改善優化提升，要的是責任感和堅韌。
如果騰訊的中階幹部和管理階層，以及人力資源部等部門，能夠積極主動作為，老闆的這番講話對員工的衝擊不會很大。
真正讓騰訊不能上下同欲的，可能是員工或一線發現機會，或發現客戶的需求，需要做出改進或改善，需要人員擴充的時候，受限於高層對組織規模的約束，想幹事幹不成事。幹不成事又不得不幹事，最終工作浮於表面。
以使用者為本，客戶導向，成為空話。
2.以虞待不虞者勝
網路時代，資訊流是製勝的關鍵。但是，AI時代呢？當AIGC被越來越多地用於產生新的資訊流，虛假資訊氾濫的時候，處於資訊流上端的社交工具，應對的挑戰又是什麼？
騰訊對NOW直播平台停運，馬化騰關於很多業務該砍就砍掉，不要留戀的決定，說明其看到了信息流業務可持續性發展的問題。
未來，開放、合規、透明，網路越來越與真實世界融為一體，沉浸式體驗的虛擬世界，也將與真實世界的規則融為一體。
騰訊與頭條，真正的競爭將從騰訊進入社交電商或B端客戶市場的競爭。騰訊加大人工智慧的研究和投入，不僅是新科技的儲備，更多的考慮來自於自身優勢和護城河的加固。
複盤騰訊在短視頻領域被頭條反超，關鍵可能並不來自於演算法。而是來自於文化的精英主義。騰訊與位元組跳動之間，因「豬食論」引發的論戰和頭條起訴騰訊商業詆毀的訴訟，凸顯這種精英主義的文化差異。如果時光倒流，騰訊可能仍會做出如當初的選擇。
可見，資訊流領域的奧秘，不是媚不媚俗的問題，而是使用者基數和產出基數的問題。紙媒時代的南方都市報學習港媒街頭文風之後，在紙媒時代異軍突起。後來網易新聞一度在其中獲得啟發，形成了網易在門戶時代後來居上的地位，頭條，恰恰是透過平台模式，享受了最後一撥龐大基礎的流量人群的紅利，雖然庸俗，但商業並不可恥。
頭條與騰訊相較，在商業價值詮釋和信念方面，有很強的進攻性和策略性：在小遊戲市場增長時代，頭條果斷退出遊戲業務，安心於做平台。
在騰訊開始進入各種基礎科學的研究資訊後，看到Google發布的Gemini多模態演示視頻，感嘆國內外技術差異落差太大。騰訊在應對國際巨頭的競爭方面，並沒有做好準備，這是最大的隱憂。
與科技向善的表達相比，我更喜歡騰訊原來的表述：做一家受人尊敬的網路公司。或許，這才是騰訊真正的初心，也是騰訊人得以在騰訊持續奮鬥，除了錢之外，內心深處真正認可自己的工作有意義，組織有活力，努力有成就感的所在。
本文的研究與判斷，因為沒有去騰訊實地研究，可能存在與事實不符的地方，拋磚引玉，衷心期待騰訊在自己的領域內，能夠代表中國最優秀的公司與世界一流公司在技術、商業、市場版圖、就業和社會價值方面，在全球數位化的過程中，發揮更大的影響力。
（原標題為「重磅！AI時代，騰訊仍會是最好的公司嗎？」；作者陸學彬為華夏基石上市公司成長與治理研究顧問中心總經理）