2023年12月12日，深圳會展中心，亞馬遜全球開店跨境峰會在15000平米的9號館舉行，超過30名亞馬遜全球高管出席，上萬人參會，大部分是想了解平臺最新政策的賣家。 會館門口人頭攢動，服務商們分發名片、招攬生意。 亞馬遜每年面向中國賣家召開會議，這是歷年來規模最大的一次。
同日，會展中心的另一個展館，深圳進出口貿易博覽會正在舉辦，TikTok Shop在這裡招商。 高明沛（化名）坐在附近的休息室，他2018年起在亞馬遜開店，公司有100多人，主做數碼產品。 他對亞馬遜峰會沒什麼興趣，最近正和朋友研究TikTok的玩法。
“現在是TikTok紅利期。” 他表示，相當一部分亞馬遜賣家正在開闢TikTok管道。 另一位深圳賣家說，去年10月以來，他身邊TikTok賣家的發貨量大多翻了三四番。
這是行業變化的折射。 主打低價、全託管模式的Temu、Shein、TikTok等中國出海平臺，在2023年迅速增長，成為無法忽視的存在。 抱怨亞馬遜價高的使用者，以及苦於亞馬遜的嚴格規則、高額運營費用的中國賣家，有了新選擇。 媒體使用諸如「兵臨城下」的標題，引用新平臺飛速增長的數據，說明這個老牌電商巨頭正遭受威脅。 一位亞馬遜歐洲的員工，近來已經不在亞馬遜購物，轉而選擇Temu，因為足夠便宜。
但在亞馬遜公司內部，多位員工稱，他們並未感受到競爭氛圍。 2023年11月，季報發佈后的一次全員會上，高管們聊物流效率、巴以衝突; 問答環節，員工提問「居家辦公的日子能否更靈活？ “參會的亞馬遜員工回憶，全程無人提及新興的電商競爭對手。
在中國，緊迫感更強烈。 全員大會的問答環節、峰會會後的高管群訪，員工和記者們提到來勢洶洶的新對手。 亞馬遜中國高管們論調一致：「著迷於使用者，不著迷於競爭對手」。 這是亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯定下的規則。
成立於1994年的亞馬遜最新市值1.6萬億美元，2023年市值排名全球第五。 電商業務是亞馬遜的起點，也是核心。 亞馬遜六項主要收入來源，除去AWS雲服務，皆為電商或與電商直接相關，佔總營收比例超過80%。
亞馬遜是中國電商平臺希望攻下的最大堡壘。 根據中國海關數據，2023年1月-10月，歐洲出口額為3412億元，東南亞3512億元，而單單美國一個國家，就達4200億元。 業內人士普遍認為，在東南亞能拿到明顯增長的訂單量，但若要賺錢、建立品牌，美國才是最有價值的市場。 2022年，亞馬遜在美國的市場佔有率約38%，是第二名沃爾瑪（Walmart）的六倍。
亞馬遜也是中國同行們學習的方向。 飛輪理論、長期主義，這些由貝佐斯提出、亞馬遜堅持的準則，已成為中國不少創業者的信條。 中國電商公司想在海外市場的激烈競爭中取勝，繞不開亞馬遜。
亞馬遜的新對手
“廣告與定價是同一範疇的兩端——低價是最好的廣告”，亞馬遜曾受此啟發。 而來自中國的挑戰者們，將這兩端同時做到極致。
曾經，亞馬遜幾乎是中國跨境電商從業者們唯一的選擇。 它給中國賣家們帶來巨額財富，尤其在疫情網購紅利期，助力他們全款購置深圳上千萬元豪宅。 賣家們視貝佐斯為財神。 有人在咖啡館為他立像，前置白酒與香爐，供賣家們參拜。
現在，他們頻繁抱怨亞馬遜日趨嚴格的規則，日益複雜的操作，以及逐年上漲的運營成本。 近年來，亞馬遜的運輸、倉儲費用不斷上調，站內廣告採用競價機制，越來越多的競爭者使得廣告費用水漲船高。 一位賣家回憶，2016年，亞馬遜站內CPC（單次點擊費用）不到0.5美元，如今已經超過1.5美元，黑五大促期間高達2美元-3美元。 據市場調研機構Marketplace Pulse，2016年以來，亞馬遜賣家向平臺支付費用占銷售額的百分比逐年增高，2022年首次超過 50%。
2021年持續三個月的「封店潮」，是矛盾的集中體現。 當時亞馬遜整治「刷單」，強制關閉大批店鋪，凍結貨款與庫存。 中國賣家們擅長的“技巧”，包括開設多個店鋪、炮製好評等，一但被系統監測到，就是封店。 提前備貨至海外倉的賣家遭遇重創，被無法回籠的貨款、持續產生的倉儲費用拖垮，有銷售額十幾億元的大賣家倒閉。 曾經被全款買入的深圳豪宅，又被掛牌出售。
自此，尋找新的賣貨管道、減少對亞馬遜的依賴，成為行業共識。 當來自中國的跨境電商平臺崛起，依靠更低的價格、創新的運營模式吸引使用者與賣家，高明沛們也看到了新機會。
新對手們用「低價」向亞馬遜宣戰。 自成立以來，亞馬遜即強調低價。 2002年，亞馬遜員工曾花費6小時走訪連鎖書店，對比前100名暢銷書的價格，發現其中72本在亞馬遜更便宜、25本價格持平、3本在書店更便宜。 他們隨後下調了這3本書的價格。
低價是貝佐斯「飛輪理論」的重要環節——更低的價格，引來更多的顧客、更高的銷量，進而帶來更多的賣家、更低價的產品。 規模化效應下，亞馬遜能從固定成本（如伺服器、物流中心）中獲取更多利潤。 因此，亞馬遜建立比價系統，即時抓取同款商品價格，以確保自己是全網最低價。
美國零售巨頭沃爾瑪和開市客（Costco）採用類似邏輯。 在沃爾瑪前CEO李·斯科特看來，廣告與定價是同一範疇的兩端——低價就是最好的廣告，所以沃爾瑪拿出部分營銷費用，用來降低價格。
但現在，他們的中國對手，將這兩端同時做到極致。 Temu背靠母公司拼多多在國內主站的高額利潤，於兩端都出手闊綽，包攬Google、Meta等平臺廣告，花費1400萬美元（約合9600餘萬元），購置“美國春晚”、職業橄欖球總決賽“超級碗”廣告，併為使用者推出大額補貼，比如在“黑五”期間發放單張100美元優惠券。
他們同時更進一步，直接對接源頭工廠，去除中間商，把價格做到最低。 Shein是典型的例子——花費近十年深入供應鏈，對供貨工廠進行數位化改造，創造服裝行業的“小單快返”模式，搭建能夠預測流行趨勢的系統，指導工廠先小批量生產幾十件，上架試款，銷售表現優異再批量生產。 一位Shein人士表示，公司分工非常細緻，“抓取流行趨勢、抓取歷史訂單情況、推導流行元素”這一步驟，被拆分成幾個部分，各由專人負責。
這需要十足的耐心，慢慢改造、升級，以及給供應商留出充足利潤，逐漸建立信任，工廠才願意持續配合。
Temu使用全託管模式，商家只需將貨物寄至Temu國內倉、申報供貨價格，後續運營、投放、定價都由Temu負責。 Temu也對供應鏈進行改造。 一位業內人士稱，Temu買手會指導工廠，諸如將產品的某零件替換成另一款，價格能做到更低。 但工廠對此猶疑，因為產線一旦更改，很難再改回來。
至於TikTok，本身就是掌握10億日活的流量入口，不需要額外投放廣告。 TikTok開啟閉環電商業務后，原本在TikTok打廣告、導流至亞馬遜下單的訂單，可以在TikTok內直接完成。 據瞭解，TikTok美國站的招商標準是，在亞馬遜上的年銷售額超過200萬美元。 一位Temu賣家稱，他接到過TikTok的招商邀請，對方稱可以使用Temu的貨盤，但要求供貨價低於Temu。
有觀點認為，亞馬遜更擅長品牌類的高客單價產品，而中國平台擅長低客單價產品，雙方是錯位競爭。 一位在亞馬遜售賣低客單價家居用品的人士不認同，他說，亞馬遜需要穩定的流量，而只有復購高的低價日用品、家居品，才能帶來穩定流量，如今這一部分流量正在被爭奪。
創立以來，亞馬遜從來不缺競爭對手。 依靠日漸完善的自營物流體系、相對低的商品價格、足夠豐富的商品種類，它將曾經的競爭對手們巴諾書店、垂類電商平臺、沃爾瑪都甩在身後。 許久未遇能平起平坐的對手，也因此亞馬遜在2023年9月遭到反壟斷起訴。
而在中國電商市場，亞馬遜已被阿裡巴巴、京東擊敗，如今市場份額不足1%。 去年7月，亞馬遜中國電商業務停運。 人們談起這場失敗，將原因歸結為「水土不服」。
時隔二十年，亞馬遜再次與中國對手交鋒，這一次戰場在海外，尤其是美國，主客場角色互換，“水土不服”的變成中國平臺。 目前，中國新秀的體量還無法比肩亞馬遜，但增長很快。 據移動分析公司GWS的數據，2023年9月，亞馬遜移動端月活1.42億，較去年同期減少700萬，而Temu、Shein同期移動端月活分別從460萬增至8240萬、從1540萬增至2950萬。 Temu、Shein、亞馬遜移動端使用者日平均時長分別為22分鐘、12分鐘、11分鐘。
新的競爭已經開始。
亞馬遜走出陰霾
亞馬遜的壓力不完全來自對手，還來自業績虧損。 降本增效“之後，亞馬遜2023年業績好轉。 在2022年糟糕季度全員會上愁眉苦臉的高管們，終於在2023年三季度全員會上輕鬆地開起玩笑。
對於來勢洶洶的新對手，亞馬遜回應謹慎。
“亞馬遜希望賣家有創新的產品，而非同款產品低價競爭。” 亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區執行總裁戴竫斐說。
這或許是因為新對手的體量暫遠無法與其比肩。 據亞馬遜財報，2023年前三季度，其線上店凈銷售額1613億美元; 英國媒體稱，Shein 2025年的營收目標為585億美元; 據報導，Temu 2024年的GMV（商品交易總額）目標為300億美元。 據包裹運輸諮詢公司ShipMatrix 2023年12月一篇文章中的數據，Temu、Shein平均每天在美國運送約100萬個包裹，而亞馬遜超過2000萬個。
但可以確定的是，中國對手已經引起亞馬遜的注意。 2023年6月，據美國媒體報導，亞馬遜已將Temu從比價系統中移除，不再要求同款產品價格低於Temu。 此外，一位亞馬遜人士說，受Temu啟發，亞馬遜加大了工廠型賣家的培養、招募力度。
亞馬遜對新對手們從注意到重視，關鍵節點是2023年“黑五”，美國“黑五”相當於中國“雙十一”，一位在2023年去美國調研過的業內人士提到，當時亞馬遜已經發現消費者對大促的熱情在下滑，而同時，新平臺聲勢浩大，亞馬遜不得不開始重視起來。
2023年「黑五」，中國平臺們將優惠週期拉長至26天乃至一個半月，亞馬遜也將啟用時間從5天延至11天。 這是亞馬遜第一次拉長週期。
亞馬遜同時調整了賣家側費用。 2024年1月開始，亞馬遜將售價低於15美元的服裝產品傭金費率從17%降至5%; 價格15美元-20美元服裝的傭金費率從17%降至10%。 一位賣家感到意外，因為亞馬遜一般只會提高費用，不會主動降低。 這被外界解讀為應對更低價格的中國平臺的策略。 對此，亞馬遜中國高管們的回應依然是專注自身、“以使用者為中心”，為使用者提供更多低價選擇。
另一位亞馬遜中國人士透露，高管關注新競爭者，感受到競爭壓力且認為需要有所應對，應對方式是自我提升，“因為你無法改變競爭對手，唯一能做的就是改變自己”。
事實上，亞馬遜的壓力不完全來自對手。 2021年，亞馬遜電商及相關業務增速開始放緩，線上店營收同比增速從2020年的40%跌至13%、第三方賣家服務營收同比增速從50%跌至28%。 2022年，線上店營收同比降低1%，第三方賣家服務營收同比增速僅14%，原本同比增速近60%的廣告營收增速放緩至21%。
這一年，亞馬遜時隔7年，首次錄得凈虧損。 2022年底，亞馬遜股價跌至84美元，較最高點縮水55%。 一位2022年初入職的亞馬遜員工回憶，當時糟糕季度報發佈后的全員大會上，高管們愁眉苦臉。
壓力之下，亞馬遜開始降本增效。 多輪裁員自2023年初開始，不僅是音樂、人力資源、遊戲等邊緣專案，雲計算、廣告等利潤豐厚的部門也受波及，至今總裁員人數已經超過27000人。
另一方面是增加收入。 亞馬遜持續拓寬流量管道。 去年，亞馬遜與Meta（旗下有Facabook、Instagram）、Snapchat達成合作，美國使用者不離開社交媒體App，即可通過亞馬遜完成購物。 類比於國內，這相當於使用者可以在微博App內瀏覽廣告、並完成淘寶購物全流程，無須跳轉至淘寶App。
“第三方賣家服務”收入占亞馬遜總營收比重超過20%，亞馬遜同樣在此發力，推出更多賣家服務套餐來增收。 去年，亞馬遜上線“Buy with prime”服務，賣家支付一定費用，即可在自建的獨立站中使用亞馬遜的倉儲、物流、支付、Prime會員等服務。 物流上，亞馬遜推出「供應鏈整體解決方案」 （Supply Chain by Amazon），類似物流領域的「 全託管」 跨境運輸、清關、陸運、囤貨、補貨與尾程配送，都由亞馬遜負責，賣家可付費訂閱。
種種努力下，亞馬遜2023年業績好轉，前三季度凈利潤198億美元，為上市以來同期最高水準。 亞馬遜CEO安迪·賈西 （Andy Jassy） 在三季度財報會上表示，業績表現不錯是因為零售業務的服務成本、交付速度都有改善。 2023年一次大促期間，超過10萬件亞馬遜商品在使用者下單后四小時內送達。
上述亞馬遜員工說，2023年11月初的三季度全員大會上，高管們終於輕鬆起來，開起玩笑，用美國流行歌手泰勒·斯威夫特的歌詞串聯演講。
亞馬遜與中國平臺 人與機器的較量
亞馬遜和中國互聯網公司都強調數據、機器和系統。 在亞馬遜，系統是核心，員工成為機器中的一個零件; 在中國互聯網公司，系統為人服務，「老闆是系統的Bug」。。
剛剛走出陰霾的亞馬遜，在以美國為核心的海外市場，與中國對手相見。 亞馬遜像冰冷的機器，中國電商公司更像火熱的人。
一位曾在阿裡巴巴與亞馬遜工作的人士回憶，在阿裡，每個季度都有誓師大會，團隊們聚集在酒店宴會廳，頭綁紅帶，依次上臺搖旗吶喊：「我們下個季度的目標是xx億！ “眾人熱淚盈眶。
而在亞馬遜的員工大會上，老闆們強調“Day 1”（每天都是創業的第一天）精神，但風格溫和，“像（蘋果CEO）庫克開發佈會一樣娓娓道來”，同樣曾在這兩家公司工作的李清天（化名）回憶，在阿裡，大促時敲鑼鼓、喊口號，他一開始不適應，待久了，看著大屏上的GMV數字不斷上漲，他也跟著激動。
“亞馬遜相信管理機制、系統和演算法，中國公司人治色彩更濃。” 李清天說，亞馬遜使用演算法、大數據做銷售預測，系統得出基準值后，人只需將系統未知資訊（比如傳統節日、大促、限購）譯成數值輸入，得到最終值。 若兩個數位偏差過大，負責人需向領導及相關合作方解釋。
阿裡也有系統，但系統的話語權不斷變化。 一位在阿裡工作超過10年的人士稱，阿裡的電商預測系統非常智慧，囊括幾乎所有影響銷量的因素，包括支付、物流、到貨週期、流量分配、運營策略等。 當外界出現新的影響因素，例如某類產品因與競爭對手搶份額，變成“主推”，或是某個商品突然變成“爆品”，就需要人在系統中標註，再反復驗證，得出新的結果。
李清天回憶，阿裡的銷售預測，由小二與商家、內部合作團隊商討決定。 比如某次大促，基於歷史數據的系統預測GMV是65億元，但公司目標是100億，中間35億的差額，由團隊領導協商分派，相關負責人主動領任務，剩下沒人領的幾個億直接指派。
前述阿裡人士也提到，類似的情況經常出現，因為“系統是為老闆服務的”，“老闆是系統的Bug”。
Temu的母公司拼多多，同樣以人治為主，權力高度集中在核心高管手中，員工只需執行，也少有無效的彙報、PPT。 據瞭解，拼多多內部，員工獲得的資訊非常有限。 同事之間以花名相稱，部門壁壘森嚴，員工無從得知自己所處部門之外的組織架構。 自上而下的命令下達后，員工能被快速動員，展現出驚人的高效與戰鬥力——自2023年9月上線以來，不到一年半的時間里，Temu已經進入近50個國家，並在多個地區排名下載量排行榜前列。
兩相比較，亞馬遜模式的優勢在於機制健全、中長期效率高，中國大廠模式的優勢在於快速回應、短期效率高。 幾年前，同樣職位的員工，在亞馬遜可以管理幾百個供應商、幾萬個SKU（最小庫存單位），且加班少; 在阿裡只能管理不到百家供應商、幾千個SKU，還需要加班。 近年來，這種情況有所改善。
這與亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯相關。 他從小就對數位感興趣，在普林斯頓大學獲得計算機科學和電氣工程學位，就職於量化對沖基金。 他依靠數據工作，也相信數據。 他在1994年創辦亞馬遜，也是緣於他測算出的一個數據——互聯網年增長率達2300%（儘管後來這個數據被證明並不準確）。
無數個數據共同構成流程、系統與機器。 貝佐斯相信，機器與系統更為高效、準確，而人與人的交流是低效的，這說明人們沒有以最佳方式協同工作。 創立以來這三十年間，亞馬逐步搭建起龐大系統與複雜演算法，並通過收購機器人公司、加註人工智慧，管理150萬全職與兼職員工、200萬商家，是美國每年運輸快遞最多的公司。 它同時幫助貝佐斯成為世界上最富有的人之一。
於是，在亞馬遜，系統能夠判定商家違規、下架封店，系統能夠管理工人、監督司機，系統能夠充當客服、解決使用者的問題、自動回復申訴郵件。 但系統並不完美，它無法百分百貼合現實，由此造成的偏差，不一定能被修正。
2021年，亞馬遜一位63歲的運輸司機收到一封自動發送的郵件，稱其被演算法判定瀆職，遭到解僱——他被機器解僱了。 事實上，影響他工作的是不可控因素，比如送貨的公寓樓被鎖住。 事後他寫郵件申訴無果。
美國媒體援引亞馬遜前經理稱，亞馬遜知道將工作委託給機器會導致不利後果，但他們認為，只要司機可以輕易更換，信任演算法比付錢調查系統誤判更便宜。 亞馬遜回應稱，這不代表絕大多數司機的經歷，公司在技術和資源方面投入大量資金，幫助司機了解情況，以及調查所有的司機申訴。
人成為龐大機器中的一個零件。 亞馬遜這種把人當機器的做法，長久被人詬病。 人們將符合亞馬遜標準的優秀員工稱作“Amabot”，也就是亞馬遜機器人（Amazon+Robot），意指人已經與系統融為一體。
亞馬遜的主場
在中國市場遇挫多年後，亞馬遜再次面對來自中國的競爭對手，只是戰場變成海外，尤其是美國。 這是亞馬遜的主場，輪到中國公司面臨「水土不服」問題。
“Amabot”哲學幫助亞馬遜擊敗巴諾書店、eBay、沃爾瑪，還有美國市場之外的其他區域電商平臺，並讓它擁有足夠的資本，收購多家垂類電商網站，擴展版圖。
美國資深商業記者布拉德·斯通跟蹤報導亞馬遜多年，他寫作的《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》出版於2014年。 書中寫道，亞馬遜財務部門下設「競爭情報部」，由資深高管帶隊，負責調查競爭對手。 他們大量購買對手產品，檢測其產品質量和服務速度，並將數據提交給貝佐斯等高管帶隊的委員會，後者據此制定競爭策略。
亞馬遜的電商業務已經覆蓋一百多個國家。 在全球市場，亞馬遜從來不缺對手，不缺競爭，也不缺勝利。 這也是一些亞馬遜人士認為公司如今並不焦慮的原因之一。
但在中國，亞馬遜的哲學失效了。 2016年，進入中國市場12年後，亞馬遜電商的市場份額已經不足1%，被淘寶天貓、京東遠遠甩在身後。
李清天曾在亞馬遜中國工作。 他認為亞馬遜中國的當地語系化存在問題，一個典型例子是，早期網站頁面沿用海外設計，以黑白色調為主，不符合中國消費者的審美習慣; 後期，亞馬遜學習中國對手，行銷設計風格靠近淘寶，與簡約風格的網站框架格格不入。
這一切被總結為「水土不服」。 “水土不服”的背後是投入決心不足。 據布拉德·斯通《貝佐斯傳》，亞馬遜前國際業務核心高管皮亞森蒂尼曾稱，公司始終擔心，若在中國市場大舉投資，會被拖住，浪費大量資金。 “我們沒有足夠的膽量直面競爭，我們一直是個怯懦的跟隨者。”
多年後，亞馬遜再次面對來自中國的競爭對手，只是戰場變成了海外，尤其是美國。 這是亞馬遜的主場，輪到中國公司面臨「水土不服」問題。
首先是管理制度。 在矽谷，亞馬遜有“血汗工廠”的名號。 與其他頭部科技公司相比，薪酬低、福利差、工作時間長，因為貝佐斯對福利持懷疑態度，擔心有人因貪圖享受留在公司。 “勤儉節約”甚至寫入了公司十四條領導力準則。 但與中國同行的“996”相比，亞馬遜的風格已經算溫和。
2023年4月，美中經濟與安全評估委員會發佈報告，指控Temu母公司拼多多員工“極端加班”、Shein廣州關聯工廠違反勞動規定。 該委員會是美國政府通過國會授權設立的機構，其報告是這兩方決定美中政策的指南。
壓力的另一面是更高的效率。 一位亞馬遜員工稱其對公司的唯一不滿是，立項速度太慢，兩周時間，亞馬遜連檔都沒定，中國大廠已經足夠跑出賽馬結果。
其次是使用者需求與產品設計。 兩位行業人士稱，海外使用者偏好簡約風格，在意個人隱私，喜歡自己研究說明書，不喜歡與客服過多接觸，或是頻繁收到促銷資訊; 中國用戶則習慣與客服交流。 因此，亞馬遜的詳情頁信息細緻，客服入口很難找到。 不過，將拼多多的多彩視覺風格、抽獎玩法移植到海外的Temu大獲成功，似乎能夠說明，在低價面前，產品設計並不重要。
在公司之外，美國的電商環境也與中國差異明顯。 出海數字化諮詢公司睿啟數字創始人汪睿曾在美國生活多年，現在幫多家中國公司做出海諮詢，他發現，美國消費者重視品牌，因為本身收入足夠高，一個卡車司機年薪17萬美元，甚至超過不少中國公司高管的收入，他們願意為品牌支付溢價。
此外，美國電商行業的另一大特點是流量分散。 在中國，消費者大多會直接去電商平臺搜索相關商品，或是因內容“種草”。 美國消費者會去谷歌、Meta、Twitter、Instagram、TikTok在內的幾乎所有平臺搜索產品購買管道，他們也更願意嘗試新管道，因為傳統大平臺在許多美國消費者心中是“無惡不作的大資本”。
這意味著中國的新平臺們，能夠快速觸達消費者，但同時需要源源不斷在多個管道長期花錢買量。
亞馬遜長期耕耘美國市場，目前亞馬遜站內流量商業化率超過50%，而新平臺們的流量基本來自站外。
應對競爭的方式也不相同。 多位亞馬遜員工稱，公司強調用戶體驗，領導提問時也圍繞此展開。 其中一位員工提到，亞馬遜不會因為競爭對手而加速推進特定專案。
而中國公司對待競爭，手段更加激烈。 一位知情人士稱，阿裡日常工作中，競對公司的名字經常出現。 部分一線員工，把競對作為“工具”：行業小二（相當於商家運營）想推某款新品上架優質坑位，老闆反對，小二以“如果上不了，它會去競對平臺首發”為由爭辯，老闆就會鬆口。 還有小二“講故事”邀功：某款產品本要去競對平臺，但在其勸說下來到阿裡首發。
早期，行業小二以GMV為主要考核指標，同時負責重點專案。 有的小二品牌方出身，項目側重於新品牌入駐、老品牌新品首發; 有的小二從競對平臺跳槽過來，重點專案是「刺探敵情」，比如某商家去年份額是阿裡、競對各一半，那小二今年目標就是份額大於競對。
前述阿裡人士確認了上述說法，並稱阿裡關注競爭對手，只是不同時期、不同部門的競爭對手不同，有的盯著京東，有的盯著美團，還有的盯著拼多多。
對拼多多的狙擊是經典案例。 據公開報導，2018年，拼多多控訴阿里強制品牌商家“二選一”。 2020年3月，淘寶對拼多多員工執行風控策略，後者無法領取聚划算百億補貼; 還有拼多多員工稱，阿裡禁用拼多多小二全家的淘寶App，樓下依圖科技員工的IP也遭封禁。
2023年，京東提出低價戰略，上線類似於拼多多的“百億補貼”。 一位京東員工稱其被拼多多遮罩IP，無法流覽拼多多百億補貼商品資訊。 今年1月，京東採銷人員在直播間喊話，「請拼多多停止遮罩，直接比價」。。
多位行業人士提到，出海需要認真投入，要有戰略級的組織和耐心，“老闆要all-in”，否則很難成功。 “外企入華，都是一點一點做消費者調查、廣告測試、產品測試、鋪管道，才有可能成功。” 一位諮詢公司人士稱。
亞馬遜的新挑戰
如何平衡使用者、商家與平臺，是所有平臺公司最核心、也最難解的問題。 “飛輪理論”是亞馬遜已被驗證的階段性答案，如今面對新的考驗。
作為守方，亞馬遜具有品牌心智、用戶滿意度等諸多優勢。 其中，花費二十多年積累、優化而來的自營物流設施及供應鏈計算系統，是非常核心的一點。 它讓亞馬遜能為使用者提供隔日乃至當日送達服務，而Temu、Shein、TikTok在美國市場的到貨時間普遍在一周及以上。
一位行業人士分析，TikTok Shop美國站招商時，之所以設置“亞馬遜年銷售額超過200萬美金”的門檻，就是為了借用亞馬遜物流，因為賣家已在亞馬遜海外倉提前備貨，直接從當地倉庫發出，到貨時間會更短。
“亞馬遜像一個巨大的生態系統”，多位接近亞馬遜的人士評價，不論是“小草”夫妻店，還是“參天大樹”年銷上億元的大賣，不同類型的賣家都能找到生存空間。 只是，這幾年賣家增多，亞馬遜也在內卷，白手起家的故事越來越少，擁有運營經驗的人才可能成功。 “現在能長出來的小草不是真正的小草，而是參天大樹播下的種子。” 一位行業人士評價稱。
這與流量分配方式相關。 兩位在阿裡巴巴旗下B2C平臺速賣通和亞馬遜都開店的跨境賣家說，速賣通的自然流量很少，賣家只有砸錢燒「直通車」（阿裡的一款廣告產品），商品才能排到前列; 亞馬遜廣告費用也在上漲，且投放規則愈加複雜，甚至成為一門“學科”，但自然流量相對多，付費流量不僅看錢，也看技巧。 至於Temu，同款產品流量分配主要看價格。 一位給幾家跨境電商平臺供貨的工廠主說，亞馬遜上同一款產品、同一條連結，可能三五年一直權重很高、保持前列位置; 這在其他平台幾乎不可能。
因此，雖然多有抱怨，但亞馬遜仍是不少賣家的首選。 一位多平臺賣家稱，這本質上還是因為亞馬遜用戶眾多，只要持續有訂單，賣家就願意常駐。
而Temu、Shein、TikTok的全託管模式，更加適合工廠。 一位賣家稱，現在Temu上，貿易商仍有生存空間，但隨著競爭者湧入，供貨價被越壓越低，貿易商最終總會被更有成本控制能力的工廠擠走。
某種程度上，面對來勢洶洶的中國對手，亞馬遜的挑戰與從前類似。 其中一個是，如何留住中國賣家。 亞馬遜離不開中國賣家。 據亞馬遜數據，截至2022年11月，亞馬遜第三方賣家數量接近200萬。 第三方電商資訊網站EcomCrew去年11月的數據顯示，超過63%的亞馬遜第三方賣家來自中國。 據此估算，亞馬遜上的中國賣家數量超過126萬。
中國賣家曾給亞馬遜帶來麻煩——當中國低價商品湧入，美國賣家、亞馬遜自營零售部門都有不滿。 一些中國商品也讓亞馬遜因知識版權、假冒偽劣等問題陷入訴訟。 亞馬遜內部為此有過分歧，最終，亞馬遜的決定是「著迷使用者」（這也是亞馬遜十四條領導力準則中的第一條），使用者要什麼，就給什麼。 他們把中國的低價商品保留下來，也因此留住使用者。
這又關乎亞馬遜面對的第二個挑戰：如何留住使用者。 此前，亞馬遜給出的答案是：
·豐富的品類（selection）
·低價（low price）
·便利（convenience）
只是如今，新的對手們在品類上不斷擴展，在低價上更加極致，消費降級的大背景讓部分消費者願意為了低價捨棄便利性。 低價是效率的證明，當效率已經被提到一定高度，再往上就是成本的急劇增長，如果要避開無止盡的低價競爭，就需要有更創新的產品和服務。
現在，亞馬遜不再是中國賣家唯一的選擇。 中國賣家們很清楚，過去受制於亞馬遜，未來同樣會受制於新平臺，他們的新方向是做自己的品牌和獨立站，把消費者數據掌握在自己手裡。 亞馬遜已經看到這個趨勢，加大了對品牌出海的服務力度，賣家可以不在亞馬遜上賣貨，同時使用亞馬遜的相關服務，包括物流、配送、行銷工具等。
賣家和使用者流失之外，亞馬遜的壓力來自多方。 2024年1月，法國數據保護監管機構CNIL對亞馬遜法國倉庫業務處以3200萬歐元罰款，稱其設立一個“過度侵入性的”系統來跟蹤員工表現、收集員工數據，以衡量他們的工作效率和休息時間。 亞馬遜稱CNIL的結論“與事實不符”，保留上訴權利。
此外，亞馬遜工人多次通過罷工表示抗議。 2023年「黑五」期間，歐洲多地亞馬遜倉庫工人罷工，要求提高工資、改善工作條件。 亞馬遜英國工人計劃於2024年1月25日在新的配送中心再次罷工。
2023年9月，美國聯邦貿易委員會和17個州的總檢察長起訴亞馬遜，稱其非法壟斷，阻止競爭對手和賣家降低價格，降低產品品質，向賣家收取過高費用，並阻止競爭對手與其公平競爭。
短期來看，亞馬遜能從密集的反壟斷調查中鬆一口氣，亞馬遜已經向美國聯邦貿易委員會表示，新平臺的快速崛起證明瞭亞馬遜沒有壟斷。 但中國對手正持續對使用者、賣家、低價與多樣產品等飛輪的每個環節發起挑戰、瓜分流量。 拼多多和抖音在四年時間里，挑戰了曾經電商巨頭阿裡巴巴和京東，佔據超過25%的中國電商市場份額。 中國賣家已經告別了在亞馬遜上「躺著賺錢」的階段，亞馬遜也一樣。
對於亞馬遜而言，這是一場新的競爭，面對全新的對手、全新的運行模式; 這也是一場舊的競爭，關乎所有平臺公司最核心、也是最難解的問題：如何平衡使用者、商家與平臺。（財經雜誌）