FORTUNE雜誌：英特爾與微軟的差距為何越來越大？

史蒂夫·賈伯斯不喜歡聽到別人說「不」。但英特爾（Intel）CEO保羅·歐德寧就曾這樣回覆賈伯斯。

那是在2006年，作為全球電腦晶片領域的領導者，英特爾憑藉在需求最高的個人電腦晶片和資料中心晶片領域的主導地位，營收和利潤雙雙創下歷史紀錄。賈伯斯希望英特爾為當時還沒有問世的一款產品，也就是後來的iPhone手機，生產出不同類型的晶片。

歐德寧知道，手機和平板設備的晶片將成為下一個熱門領域，但英特爾必須把大量資本和最優秀的人才，投入到公司現有的利潤豐厚的業務。此外，他在七年後對《大西洋》表示：「沒有人知道iPhone會有什麼影響。他們對一款晶片感興趣，希望為它支付特定的價格，但不願意多支付一美元。這個價格低於我們的預期成本。

歐德寧在2017年去世。從許多方面來看，他都是一位非常成功的CEO。但如果英特爾做了相反的決定，它可能已經成為後PC世代的晶片業巨頭。它曾嘗試成為一個重要的市場參與者，但卻虧損了數十億美元，於是2016年，英特爾放棄了手機晶片業務。歐德寧在離開公司時，似乎意識到他的決定的重要影響：「如果我們接受了蘋果的要求，世界將會變得截然不同。

同時，在英特爾以北約800英里的西雅圖，微軟在網路、行動裝置、社群媒體和搜尋主導的科技領域，正努力尋找自己的定位。它的努力並沒有打動投資者。沒有人能夠預見，幾年後，微軟做出的幾個關鍵決策，讓公司變成了人工智慧領域的巨頭，並使股價飆升。

不久之前，微軟和英特爾曾經雄霸科技界。它們彼此既不是競爭對手，也不是重要客戶，但紐約大學（New York University）的亞當·布蘭登伯格和耶魯大學（Yale）的巴里·納萊巴夫認為兩家公司是“互補的” 。多年來，微軟憑藉在使用英特爾晶片的電腦上運行的Windows作業系統賺得盆滿缽滿，而英特爾則設計運行Windows系統的新晶片（因此，它們組成了所謂的「Wintel」）。兩家公司的聯盟，促進了1990年代領先的科技產品個人電腦的蓬勃發展。微軟的比爾蓋茲成為著名的書呆子億萬富翁，而英特爾CEO安迪格羅夫被《時代》雜誌評為1997年年度人物。

但後來兩家公司的發展方向卻大相逕庭。 2000年，微軟是全世界最有價值的公司，在失去這個頭銜多年之後，微軟現在已經重回巔峰。 2000年，英特爾的市值排在全球第6位，而且是全球最大的半導體廠商；現在其市值排在第69位，在半導體行業營收排在第2位，遠遠落後於排在首位的台積電（TSMC）（在某些年份還落後三星（Samsung））。

這兩家科技巨頭的股票曾一度有類似的走勢，直到微軟開始進行大膽的嘗試。

一位《財星》500強公司的CEO，在職涯中要做出數千個決策，其中有些決策會產生重大影響。有些事情事後很容易解釋，例如微軟成為人工智慧領域的先驅，Google（Google）變成龐然大物，影碟租賃公司Blockbuster卻銷聲匿跡，但這些事情並非上天的安排。決定命運的決策往往在事後才會被確定。微軟和英特爾的故事就是最好的佐證。這兩家巨頭公司成功和失敗的研究案例，不僅為Google、OpenAI、亞馬遜（Amazon）等目前領先的公司提供了商業策略的典範，也為希望在未來十年生存並繁榮發展的《財富》500強公司領導者提供了一堂商業策略大師課。

Wintel的起源

這兩家公司的創辦時間僅相隔了七年。英特爾創建於1968年，創始人包括電腦晶片的共同發明者羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾。摩爾在一篇開創性的文章中預言，晶片上的電晶體數量每年會翻一番，後來修正為每兩年翻一番，這就是後人所說的「摩爾定律」。安迪·格羅夫是英特爾的三號員工。這三人至今仍被視為業界巨頭。

眾所周知，比爾蓋茲從哈佛大學（Harvard）肄業後，與童年好友保羅艾倫共同創立了微軟。他們對為個人電腦（也被稱為微型電腦）這個新概念開發軟體的前景感到興奮。他們在1975年創建了微軟。

1980年，IBM決定生產一款PC，為了快速推進，決定使用其他公司開發的現有晶片和現有作業系統，於是這兩家公司的發展道路交織在一起。 IBM選擇了英特爾的晶片和微軟的作業系統，這深刻改變了這兩家公司和公司的經營者。 IBM的規模和聲譽使其設計成為業界標準，因此後來幾十年，無論哪家廠商的PC，全部都使用了英特爾的晶片和微軟的作業系統。隨著PC席捲美國和全球，英特爾和微軟成了科技勝利、魅力、成功和1982年至2000年曆史性牛市的象徵。

後來，一切都改變了。

蓋茲和格羅夫的「統治」結束

2000年10月，《財星》雜誌發表了一篇文章，文章的插圖將蓋茲和格羅夫描繪成埃及不朽的獅身人面像。文章標題是《他們的統治結束了》。

文章解釋道：「蓋茲和格羅夫抓住了電腦架構中的兩個關鍵節點——作業系統和PC微處理器，從而獲得了霸權地位。但在由通用網路協定連接起來的更多樣化化的新IT世界，沒有這種明顯的關鍵節點可以搶佔。英特爾的PC晶片和微軟的PC作業系統和應用程式仍然是利潤豐厚的業務，但這兩家公司及其投資者都知道這並非未來之路。未來到底是什麼？誰將引領新時代？

2000年1月，蓋茲在擔任CEO 25年後卸任，由微軟總裁、蓋茲的大學好友史蒂夫·鮑爾默接任；蓋茲仍任董事長。兩天后，微軟股價暴跌。當天，微軟的市值為6,190億美元，在之後的近18年它都沒有再達到這個水準。

2000年時，格羅夫已不再擔任英特爾CEO，該職位在1998年就已經由長期擔任公司高管的克雷格·巴雷特接任。但作為英特爾富有遠見卓識和最成功的CEO，格羅夫仍擔任董事會主席，發揮重要作用。他的健康狀況成了問題；1995年，他被診斷出罹患攝護腺癌，2000年又被診斷出罹患帕金森氏症。英特爾的股價一路飆升，直到8月，公司市值達到5,000億美元的最高峰。從那以後，公司股價再也沒能重回巔峰。

最重要的是，2000年的網路似乎開始讓Wintel變得無關緊要。

在英特爾，巴雷特進行了一系列收購，其中許多收購對象來自電信和無線技術領域。在概念上，這是明智之舉。手機正在走向主流，需要新型晶片。哈佛商學院（Harvard Business School）教授、時任英特爾董事會成員的大衛‧約菲表示：「克雷格試圖透過收購新業務，大力推動英特爾業務多元化。但我想說那不是他的專長，這些收購都以失敗告終。和開發新生產技術，以便在需求反彈時英特爾能夠佔據有利地位。這就引出了在Wintel的傳奇歷程背後最重要的經驗教訓之一：即使在轉型時期，公司幾乎也會不由自主地保護現有業務。這樣做通常聽起來很合理，但卻存在著讓公司未來陷入困境的危險。正如偉大的管理作家彼得·德魯克所說：“如果領導者無法擺脫昨天，放棄昨天，他們就無法創造明天。”

“我們搞砸了”

2005年至2010年擔任微軟高階主管的雷·奧茲表示，在2000年代的微軟，「關於PC的形狀和體積、作業系統的利潤率，以及Word或Excel等應用程式未來會發生哪些變化，情況並不明朗。上，類似2006年初推出的Google Docs。在這種情況下，微軟需要一種新的商業模式。微軟應該開發一個新商業模式嗎？一些高階主管這樣認為。但沒有人知道確切答案。

在這段時期，微軟不再是企業創新的典範，而是陷入了成功的公司被顛覆時經常發生的狀況。奧茲解釋道：「當你擁有豐富的資源且面臨多個生存威脅時，保護公司最自然的做法就是採取並行發展策略。更加困難的是堅持己見做出選擇，並全力以赴。不幸的是，採取平行發展策略會在各個部門之間造成隔閡和內部衝突，這會導致公司經營失靈。

搜尋和手機。這些失誤並不致命，因為微軟仍然擁有兩個可靠且高利潤的業務：Windows作業系統和Office系列應用程式。但用德魯克的話來說，這些都是過時的業務。投資人沒有看到實質的未來業務，這就是為什麼多年來微軟的股價持續低迷。錯失搜尋和手機業務並未威脅到微軟的生存，卻影響到微軟在日新月異的新時代的相關性和重要性，這最終可能損害公司在投資者和全球最優秀員工中的吸引力。這些關鍵失誤背後的原因很有教育意義。

2000年，Google還是一家名不見經傳的網路搜尋新創公司，沒有明確的商業模式，但它有一種大致的理念，認為賣廣告有利可圖。最後的結果人盡皆知：Google在2023年的廣告收入高達2,380億美元。這對微軟而言是一種完全陌生的模式，微軟的收入所依賴的是開發和高價出售軟體。向用戶免費？賣廣告？微軟從來沒有經營過與Google類似的業務。當谷歌的模式得到驗證時，微軟已經遠遠落後。根據網路流量分析公司StatCounter稱，如今微軟的必應（Bing）搜尋引擎在全球各平台上的市佔率僅3%。而谷歌的市佔率為92%。

微軟在手機領域也遭遇了基本類似的失敗，等到微軟完全理解了手機業務的結構已經為時已晚。微軟以為手機產業的發展會與PC產業類似，就像戴爾（Dell）等PC銷售商用英特爾的晶片和微軟的軟體組合成最終產品一樣。但是蘋果與眾不同的iPhone商業模式大獲成功，蘋果自己設計晶片並編寫軟體。手機產業的另一個大贏家是Google的安卓智慧型手機作業系統，它同樣無視了PC模式。

谷歌並沒有出售作業系統，而是免費提供給三星、摩托羅拉（Motorola）等手機製造商。谷歌的收入來自於在每部手機上安裝其搜尋引擎，並在用戶購買應用程式時，向應用程式開發者收取一筆費用。

比爾蓋茲承認，微軟在手機領域的失誤改變了公司的命運。他在2020年回顧自己的職業生涯時表示：「這是我在明顯在我們技能範圍以內的事情上犯下的最大錯誤。」

英特爾同樣以類似的方式，錯失了手機產業的巨大商機。它無法適應變化。英特爾意識到手機產業的機會，早在2000年代初，就為備受歡迎的黑莓（BlackBerry）手機供應晶片。問題是，這些晶片的設計者並非英特爾，而是英國公司Arm。 Arm設計晶片，但不生產晶片。 Arm設計的一種晶片架構，功耗低於其他晶片，這對手機至關重要。英特爾負責生產晶片，並向Arm支付專利費。

英特爾寧願用自己的x86架構生產手機晶片，可以理解。保羅·歐德寧決定停止生產Arm晶片，並為手機開發一款x86晶片——約菲認為，事後再看，「這是一個重大戰略錯誤」。他回憶道：「當時的計劃是，我們將在一年內開發出一款競爭產品，結果十年過去了也沒有實現這個計劃。並不是我們錯過了手機帶來的機遇，而是我們搞砸了。

探索巨大潮流

2000年是英特爾和微軟的轉捩點，2013年也是如此。廣義來說，它們陷入了同樣的困境：曾令它們偉大的業務仍在給公司創造收入；它們想要參與下一個大機遇卻為時已晚或不成功；它們都在努力尋找下一個可以主導的巨大潮流。它們的股價在至少十年內或多或少陷入低迷。 2013年5月，保羅·歐德寧不再擔任英特爾CEO。 8月，史蒂夫·鮑爾默宣布將辭去微軟CEO的職務。

接班計畫是董事會的頭等大事，這比起董事會的其他所有任務加起來都更為重要。這其中總是會存在較高的風險。英特爾和微軟董事會相隔9個月處理公司接班人問題的方式，很大程度上可以解釋為何兩家公司會戲劇性地走上不同發展道路。

在歐德寧的接班人布萊恩·科在奇的領導下，英特爾始終無法按時交付新晶片——諷刺的是，英特爾甚至無法像競爭對手一樣，跟上摩爾定律，而且公司的市場份額萎縮。該公司放棄了智慧型手機晶片。一項調查發現科在奇與一名員工有兩廂情願的親密關係，於是擔任了五年CEO的科在奇突然辭職。財務長鮑伯·斯旺接任CEO，而生產問題持續到2021年，英特爾在其歷史上首次面臨其晶片比競爭對手落後兩代的窘境。這些競爭對手是中國台灣的台積電（TSMC）和韓國的三星。

在危機中，英特爾董事會召回了從公司離職11年的工程師帕特·基辛格。基辛格曾在公司工作了30年，辭職後曾擔任EMC的高階主管，後來成為VMware執行長。作為英特爾的CEO，基辛格宣布了一個雄心勃勃且成本高昂的計劃，旨在奪回公司在晶片技術領域的世界領導地位。

微軟董事會花了近六個月時間，在全球範圍內尋找鮑爾默的繼任者。外界公開討論的候選人至少有17人。英國和拉斯維加斯的博彩商對最終的勝出者開出了賠率；最近擔任CEO滿十年的薩提亞·納德拉，當時的賠率是14賠1，並不被看好。

納德拉可以說是多年來甚至數十年來，各行各業最好的公司接班人選擇。在他的領導下，微軟股價最終突破了14年的交易區間並大幅上漲，漲幅超過1,000%。微軟再次成為全球市值最高的公司，最近的市值高達3.1兆美元。基辛格擔任英特爾CEO剛滿三年，因此還無法全面評價；業內專家們都在猜測他是否能成為英特爾的納德拉。但這兩位CEO都為公司如何走出過去、邁向未來，提供了一個有用範例。

納德拉以外來者的視角審視公司，推動公司轉型，在沒有引起太大轟動的情況下進行大刀闊斧的改革。他首先讓Office應用程式（Word，Excel）與蘋果的iPhone和iPad相容——這在微軟看來是異端邪說，因為微軟把蘋果視為主要敵人。但納德拉意識到，這兩家公司之間沒有太多競爭，為什麼不讓更多人依賴Office應用程式呢？這項舉措向公司和全世界傳遞了一個訊息：微軟文化中根深蒂固的傲慢將大大減少。現在微軟可以接受與其他公司互通。

這對微軟而言是一種全新的商業模式，未來還會有更多新的模式出現。例如，納德拉收購了LinkedIn，LinkedIn在微軟已經徹底錯過的社群媒體領域佔有一席之地。然後，微軟又收購了曾不屑一顧的開源程式碼庫GitHub。這兩筆交易以及其他幾筆交易都大獲成功。

總的來說，納德拉為新環境帶來了全新的領導風格。在一家以惡意內鬥著稱的公司，可能因為內訌讓行動陷入癱瘓，但他卻解決了長期以來圍繞重大項目的辯論。例如，2016年，他出售了微軟在他成為CEO前一年收購的諾基亞（Nokia）手機業務，承認公司已經輸掉了手機戰。一位前高層表示：「人們不太理解為什麼微軟在薩蒂亞的領導下能夠一片欣欣向榮。他的超能力在於做出選擇，消除衝突，讓業務蓬勃發展。」

在英特爾，基辛格也掀起了挑戰公司文化的改革。該公司憑藉設計尖端晶片和具備行業領先的製造技術而樹立了行業主導地位。帶著這種強烈的自豪感，單獨創建一家代工廠，生產他人設計的晶片，被視為大逆不道。然而，在基辛格的領導下，英特爾創立了新代工業務，同時更依賴其他代工廠生產自己的晶片，包括全球最大的晶片製造商台積電——這對公司文化來說是雙重衝擊。

讓一家有悠久文化傳統的老牌公司，像納德拉和基辛格一樣接受看似很陌生的商業模式，可能是個痛苦的艱難過程。通常只有新CEO才能帶來開放的心態，實現這種轉變。當一家公司需要更新企業策略時，也會出現同樣的問題。微軟多年來一直在尋找和討論下一個熱門領域，但納德拉認為公司沒有必要去尋找一個可能潛力巨大的、面向未來的新業務。它已經有了一個這樣的業務：雲端運算服務Azure。 Amazon Web Services無論過去還是現在都業內領先，但Azure已經成為勢頭強勁的第二名，因為納德拉為該業務投入了充足的資本和一些公司最聰明的員工。他還在ChatGPT的開發者OpenAI進行了一筆非同尋常的投資，早在該公司名聲大噪之前就承諾向其投資130億美元。現在Azure向其客戶提供OpenAI的技術。根據德魯克的說法，這就是一項蓬勃發展的未來業務。

基辛格對英特爾戰略的改革更加激進。他大膽利用美國政府的數十億美元，並大獲成功。透過《晶片與科學法案》（CHIPS and Science Act），英特爾可以獲得多達440億美元的援助，用於未來幾年在美國新建晶片工廠。他對《財富》雜誌表示：「我喜歡開玩笑地說，為了推動《晶片法案》，沒有人比我投入的精力更多。我見過大量參議員、眾議員和各州的政治團體。我為了它付出了很多努力

。多年來，這兩家公司一直在嘗試卻未能成功。還有一個相關的觀點是：對於納德拉和基辛格來說，這樣做更容易，因為他們具有「內部外來」領導者的優勢，對公司有深刻了解，但沒有深度參與公司的策略。納德拉在成為CEO之前長期從事Azure工作，而不是Windows操作系統或Office應用程序，而基辛格曾離開英特爾11年，這讓他有機會重新思考一切。

更重要的教訓是，在這兩家偉大公司的發展歷程中，接班計畫是最重要的因素。過去24年，微軟的整體表現優於英特爾，在此期間，微軟只有兩位CEO，而英特爾卻經歷了多達5位CEO。大多數人在解釋一家公司的表現時會研究CEO，但他們首先應該研究的是選擇CEO的人，也就是公司的董事會。

回顧這些故事，我們禁不住會問「如果…會怎麼樣」這樣的問題。如果保羅·歐德寧同意了史蒂夫·賈伯斯的要求會怎麼樣？如果英特爾或微軟的任何一位CEO另有其人會怎麼樣？如果在另一位CEO的領導下，英特爾開發出一款成功的GPU，也就是如今驅動人工智慧引擎的晶片（它曾經進行過嘗試）——你還會聽過英偉達（Nvidia）嗎？比爾蓋茲在2019年表示：「我們差一點就成為主流手機作業系統。」如果這一點點稍微發生了偏移會怎麼樣？今天會用哪個品牌的手機？

這些問題會令人陶醉其中無法自拔，當然不會有任何答案。回顧歷史和思考這些假設問題的價值在於，提醒我們領導者每天都在創造未來，如果他們無法從歷史中總結經驗教訓，那就是失職。

Wintel研究案例的五個啟示

1. 成功可能是一家公司最大的敵人。

偉大的管理作家彼得·德魯克曾說過，每家公司必須“拋棄昨天”，才能“創造明天”。但在一家成功的公司中，領導者會不由自主地保護「昨天」。英特爾和微軟為創造明天努力了多年。

2. 領導者必須願意接受看似奇怪的商業模式。

無論是免費提供軟體還是將生產他人設計的晶片作為一項獨立業務，微軟和英特爾都在改變經營策略，應對競爭對手。

3. 統一思想。

辯論在某種程度上是健康的，但在微軟，辯論持續了太長時間，直到納德拉成為CEO並明確了優先事項才結束。在英特爾，接連更換的CEO們支持不同解決方案來應對其業務下滑的問題，這導致公司長期處於戰略混亂的狀態。

4. 接班計畫是董事會的頭等大事，這比起董事會的其他所有任務加起來都更為重要。

每個人都知道這一點，但有些董事會依舊沒有做好這項工作。如果他們犯了錯，其他所有教訓都無關緊要。過去24年，微軟的整體表現優於英特爾，在此期間，微軟只有兩位CEO，而英特爾卻經歷了多達5位CEO。

5. 失敗不會致命。

Wintel的故事提醒我們，所有公司，包括最優秀的公司，都會遭遇失敗並陷入危機。沒有公司能夠倖免。任何公司的領導者，甚至是最傑出的公司，都必須隨時準備運用組織救援技能，並且知道這也是一家偉大公司的一部分。 （財富中文網）