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財經雜誌：永不疲倦的SHEIN村，只在中國
SHEIN在10年間成長為估值660億美元的快時尚公司、全球第五的獨角獸，得益於中國高效運轉、持續升級的供應鏈
老吳（化名）在廣州南村鎮經營一家服裝廠。去年，有客戶下了大單，出貨再結錢，要求是在某檔口買布，16元一米。後來老吳知道，假客戶和檔口是一夥的，布的真實價格是兩塊錢一米。貨款當然也沒拿到，幾萬件衣服做出來，就這麼打了水漂。
中國服裝產業鏈此前大而分散，這種事情不少見。老吳信口就能舉出幾例。
有客戶下單5萬條褲子，允諾給工廠百分之三五十的利潤——這是以前光景好的時候，才能達到的利潤水平，自打工廠越來越多，競爭日益激烈，留給工廠的利潤越來越低，如今毛利一般在20%。利潤這麼高，誰不想做呢？工廠一分錢定金都沒要，結果客戶公司“爆雷”，褲子全壓在工廠手裡。還有主播和工廠合作，上千件衣服銷售一空，主播捲了錢，走了，貨款一分沒結。
去年，老吳的廠子沒單，停擺了一個月。上千平方米場地、幾十個工人要養活的當口，他決定成為SHEIN（希音）的供貨商。
這家初創於中國、業務遍佈150多個國家的快時尚電商公司，2023年GMV（交易總額）超過300億美元，最新估值660億美元，在全球獨角獸中位列第五，在工廠中以訂單量大且穩定、賬期短且準時聞名。
穩定單量的代價是更低的利潤。SHEIN售賣價格低至2美元的背心、6美元的T恤和10美元的連衣裙。如此低的單價，來自於每個環節的成本控制。
老吳說，SHEIN單子的利潤率只有國內批發檔口單的一半。他之前就是嫌利潤低，才沒做SHEIN。但現在他決定入場了，因為SHEIN至少“靠譜”，最起碼，他不會收不到錢。
十年前，SHEIN剛來到服裝供應鏈完備的廣州時，還默默無聞。“沒人願意搭理。”一個在廣州做服裝多年的人士回憶。通過對流量的精準把握，以及高效的供應鏈管理體系，它一步步成長為全球最大的快時尚平台之一。老吳們的工廠裡，一台台縫紉機踩出了SHEIN660億美元的估值——是成立超過70年的快時尚品牌H&M的2.7倍。
SHEIN給類似老吳的廣州同行們帶來了新的希望，公司也在快速發展。去年開始，市場幾度傳聞稱SHEIN將赴美IPO（首次公開募股）。2022年2月，SHEIN主體變更為Roadget Business Pte. LTD.。SHEIN曾就此回應媒體稱，公司是“多中心營運設定”，“中國是重要的中心，同時，以本地化為目標，我們在各核心市場也會設有中心”。
SHEIN也在將供應鏈擴展到中國以外的地區。近年來，它開始僱傭國際高管，佈局本地供應鏈，在巴西和土耳其等地建工廠來覆蓋本地和臨近市場。
不過，支撐SHEIN高速成長的供應鏈主體還在中國。立足於中國的供應鏈，是SHEIN花費十年耕耘的產物，也是SHEIN速度的締造者。中國的從業者們，憑藉熟練的技能和高效運轉的供應鏈系統，每人每天能生產上百件衣服，這是國外工廠趕不上的速度。
在供應商聚集的廣州南村，SHEIN佈局海外供應鏈的消息還沒傳開。機器轟鳴聲中，經驗豐富的老闆，大批熟練工人，下單當日就能送達的面料，和SHEIN花費十年時間搭建的供應鏈數位化系統持續運轉。就在這裡，生長出了SHEIN。
SHEIN村的速度
只有這樣的速度，才能跟上SHEIN製造快時尚的步伐
在南村見到老吳的時候，他剛成為SHEIN供應商不到一年。我問他賺到錢了嗎？他說：“太陽目前在山後，看到了一點光亮。”說到興起，老吳乾脆脫掉拖鞋，盤腿坐在木質老闆椅上。
在服裝行業奮鬥20年，老吳才坐到老闆桌後邊。行業裡多的是像他一樣，十五六歲輟學，抱著賺錢的野望，從內地來到廣州打拚的70後和80後。他們從學徒做起，如今擁有自己的服裝工廠，在廣州安了家。
從前，他們的客戶是國內外品牌、國內批發檔口，後來變成淘寶、抖音，現在又變成SHEIN。生產周期也跟著變，以往一筆訂單動輒上萬件、錯季生產、給足三至六個月時間，現在首單一兩百件、根據市場反饋追加數百/上千件、按需生產，生產周期只有7天至15天，這被稱作“小單快反”模式。
SHEIN將“小單快反”模式效率發揮到了極致。系統收集流行趨勢，生成建議、分發訂單；一件新款從設計到生產出來上架，可以快至七天。每天，SHEIN上新可達6000款，趕上國際快時尚巨頭ZARA半年的量。流行款式變化很快，只有這樣的節奏，才能追上時尚的速度。
老吳工廠所在的廣州市番禺區南村鎮城中村，因擁有眾多SHEIN供應商而被稱作“SHEIN村”。工業園區被服裝廠房包攬，貨架、地面上，堆滿一摞摞寫有“SHEIN”字樣的包裝袋。超過1000平方米的廠區裡，幾十位工人以一天數千、上萬件衣服的速度生產。其中一些款式，被外發到人力、地租更低的江西、湖北製作，再寄回南村查驗、發貨。
早上8點是南村工廠開始運轉的時候。工作時間，偶爾有工人從流水線裡抬頭，看一眼進廠的生人。他們手上動作不停，談話時常被突然來臨的活兒打斷。老闆坐在裡間的玻璃門辦公室，拒絕採訪的原因往往是“太忙了”。
對於服裝行業的人們來說，收入與工時直接掛鉤。過去，每年的5月-8月，夏裝生產完成，冬裝訂單未到，是行業傳統淡季，工作時長相應縮短，收入也不穩定。但“小單快反”、按需生產的新模式，以及SHEIN全年的穩定單量，壓縮了南村工廠的淡季時間。
我在3月的一個夜裡見到徐聞明（化名）。那是10點半，他剛下班，從園區出來。他今年40歲，來自河南，因為不喜歡讀書，唸完小學就輟學了，後來南下打工，如今在一家服裝廠做返修，也就是衣服質量不符標準、被退貨後，檢查、修復的步驟。
SHEIN的質檢越來越嚴格。一位供應商舉例，網紗容易破洞，SHEIN以前對此沒有標準，現在有了明文規定。
“小單快反”要求速度，工人又是按件計酬，這把非熟練工擋在門外。多年前，徐聞明做慣了周期更長的大貨，剛轉到“小單快反”時，他手腳不夠快，試工環節，才做了幾件衣服，就被老闆打發走了。後來他速度提升，才找到SHEIN廠的活計。
做返修拿的是固定工資，一個月7000元。剛過去的清明節，工廠放假一天，他去海珠區打臨工，上午工作三小時，掙160元，下午尋到另一份差事，一小時40元。“不苦，（只要）有錢，啥都是香的。”他說。
做服裝辛苦，但門檻低，穿衣又是人類的古老需求，也算是個穩定的行當。很多人學歷不高，一個月也能拿到萬把元工資，用徐聞明的話說，不比坐辦公室的白領差。
服裝製造涉及多個環節的協同配合，如果有一個環節耽誤了，整體工期都會被拉長。
老吳的工廠接入了SHEIN自建的MES系統（Manufacturing Execution System，製造執行系統）。他從木質老闆椅起身，走到辦公室內另一側的桌旁，給我展示這套系統的運轉流程：系統左側一列是湖北、江西的合作外發廠家，右側是本廠生產情況，貨期幾天、已到哪個生產環節、由何人負責、每個環節花費幾天，都有記錄。貨期是從SHEIN下單到成衣生產完成、運出的期限，多一秒鐘都算超時。首單的貨期長一些，一般在半個月左右；翻單在七天左右。
流程管理通過每件衣服標籤上的二維碼實現，流轉到哪個環節，對應工人就用手機掃碼，資訊會自動上傳系統。
每款衣服需要哪種面料、單件用料與面料總量多少、哪家面料商能供貨、單米價格與總價多少，系統裡一清二楚。SHEIN指定一批面料商，已對面料進行篩選、把控質量，為成衣廠省去了與上游溝通的時間。中大紡織市場就在附近，在系統下單後，隔天甚至當日就有面料商送貨上門。
很多SHEIN供應商，只有SHEIN一個客戶。他們指望SHEIN的訂單，只能去滿足統一的要求。工廠與SHEIN捆綁成一個利益體，更緊密，也更規範。他們偏愛長期工，因為這些人熟練、穩定，瞭解SHEIN的標準，能承接SHEIN的穩定訂單。
新的“默契”
極致的速度來自供應商數位化管理系統
老吳趿拉著拖鞋，帶我在廠子走一圈。工廠懸掛數十盞燈，白色燈光照亮上千平方米廠區的每個角落。各個工序的機器，分類整齊碼成幾排。
投產之前，老吳經歷長達半個月的三輪檢查，在SHEIN，這個流程叫“驗廠”。第一撥人檢查廠房面積、人員規模，第二撥人檢查工廠是否合規、宿舍是否安全，第三撥人察看工廠與裝置的承載能力，給老吳提建議：裁床放哪裡、哪裡走貨發貨。
這幾年，受工廠變多、海外監管變嚴的影響，SHEIN對供應商的要求愈發嚴格。一位三四年前加入SHEIN的廠主，當年只經歷一輪驗廠。他回憶，2022年，SHEIN開始組織第三方機構，對供應商進行“社會責任風險評估”，一年一次。檢查人員會來工廠實地檢查、翻閱資料、訪談員工，一般花費半天時間。
三輪驗廠之後，老吳的廠子運轉起來了。
SHEIN派來專人做培訓。第一輪培訓廠長、主管、採購，如何使用系統。工廠產量達到一定規模後，再突破很難，SHEIN會給這些工廠提供一對一的視訊培訓，然後安排十來個體量類似的工廠老闆一起開會。
理論上，這能幫助工廠最佳化流程。比如，系統顯示貨期六天，但停在裁床步驟已經三天，說明這個環節需要改善。但對很多單日產量三四千件的小廠來說，使用最原始的手寫、電子表格進行管理，已經足夠。
一位入行30年的服裝廠長管理流程的方式，僅僅是每天去廠區視察一圈。他嘗試過購買第三方系統，但發現工人用不慣，有些工人沒有智慧型手機，也不會掃碼，只能作罷。
“數位化管理需要懂數位化的人才，（年齡更大的）傳統老闆哪能適應這個？年輕管理者經驗又不夠，不能解決實際的生產問題。”一位供應商評價。
劉明光是SHEIN早期的供應鏈顧問，如今創業做供應鏈管理系統。他在服裝行業工作30年，從外貿跟單員做起，一步步成為大公司的供應鏈副總裁。
他說，和很多傳統製造業一樣，服裝業存在大量灰色空間——工廠的採購與面料商之間、品牌方供應商管理人員與供應商之間，都可能存在利益輸送。一位廣州服裝廠主說，自己對於吃回扣的下屬，是睜隻眼閉隻眼，別太過分就行。“採購一個月工資四五千元，人家不吃回扣，在廣州怎麼生活？”理所當然的語氣。
而在供應鏈管理系統裡，採購行為明碼標價，供應商考核規則完善，各環節變得透明，灰色空間不復存在，效率也隨之提高。從技術上來講，系統不難實現，難的是建立相應的管理模式和思維，老闆要有持續投入的決心。
這兩點，SHEIN都做到了。利用系統，SHEIN破除了行業的潛規則，並成為新規則的制定者。它建立起五種與供應商合作的模式，其中三種針對SHEIN自有品牌的供貨商：FOB（SHEIN提供樣衣和材料，工廠純加工）、OEM（SHEIN給款式圖，工廠打版樣衣、做貨）、ODM（供應商自己開發款式，SHEIN選款）；另外兩種針對入駐SHEIN平台的第三方商家：OBM（成衣品牌供應商）、VMI（非成衣品類供應商）。
根據時效、客評分、斷位元率（關乎工廠是否及時補貨）、信用（對面料檔口等的付款及時性）等指標，SHEIN對工廠進行考核、分級，分數直接影響分配給工廠的單量。每個季度考核一次，高分工廠會獲得金銀銅牌與獎金獎勵。
SHEIN給供應商留出固定利潤空間，根據合作模式調整。劉明光舉例，早期的計算方法是，給FOB供應商10%毛利率，OEM是15%，ODM是20%-25%。要實現這一點，需要對供應商各環節成本有精確把握——經過測算過再出價，而非盲目壓價。
排在末尾的供應商會被淘汰。劉明光說，早期SHEIN管理供應商的原則是，60%賺錢，20%不虧不賺，20%虧錢、淘汰，招新的供應商。這是為了激發供應商的競爭力，防止固化。
“小單快反”模式出現之後，庫存的風險減小了，但是獲得長期、穩定的訂單變難。訂單碎片化是趨勢，像SHEIN這樣持續帶來穩定單量的大客戶，已不多見。
投資了SHEIN的某機構投資人評價，這套系統讓整個供應鏈變得透明、高效，SHEIN也能更快把服裝送到客戶手裡，但同時工廠的利潤變得固定，“努力一點就能多賺一點”的空間消失了，工廠成為了SHEIN的一個零部件。不過，也有行業人士認為，主流跨境電商平台中，SHEIN對供應商最友好：符合標準，就能給到穩定單量，而其他平台都沒有單量保障。
在這套嚴絲合縫的標準化系統裡，供應商的議價空間有限。見到老吳的那天，他們正在研究一件衣服的打邊方法。工人捏著衣角，愁眉苦臉地進門，因為布料有彈力，打邊費時、費工，試了幾種不同的工序，成本還是降不下來。最後他們打算在系統發起核價異議，要求SHEIN將出價調高幾毛錢。
老吳沒有說這次申請的最後結果，但一位SHEIN供應商老闆說，這樣的申請，一般不會成功。他說近幾年來，SHEIN的核價變得嚴格，個別單子，工廠賺不了錢，甚至要虧本做。受此影響，他做SHEIN三四年，利潤不太高。但至少SHEIN單量穩定，這些供應商共同組成了SHEIN嚴密的供應鏈，被稱作“希鏈”。
SHEIN的護城河
如此嚴絲合縫的默契體系，是SHEIN花費十年時間，與中國工廠一點一點磨合得來的。依靠時間建立起來的護城河，無法在短期內複製
2015年，劉明光第一次見到SHEIN供應鏈負責人任曉慶。他是經人介紹，找到劉明光學習供應鏈管理的。當時，SHEIN剛從南京來到廣州佈局供應鏈。
劉明光回憶，這個當時30歲左右的年輕人對服裝供應鏈是“一張白紙”的狀態，但勤奮好學。他坐在劉的辦公室裡，沉默地旁觀劉工作。有時劉明光和供應商老闆喝酒，任曉慶開車過來，就坐一旁，聽他們高談闊論，“酒要壓著他才喝”，“怯生生的”。
低調、沉默，是多位知情人士對包括許仰天（SHEIN公司首席執行官）、任曉慶在內的SHEIN創始團隊的印象。最開始，SHEIN創始團隊在廣州十三行等檔口批發現貨，把商標換成SHEIN，在網上售賣。2015年底，SHEIN開始僱傭設計師，自主研發款式，同時採購部分現貨，作為過渡。2016年，劉明光開始兼任SHEIN的供應鏈顧問。
那時，中國服裝行業已經進入一個關鍵的迭代期：工廠變多，產能提升，供給端議價權降低。廣州一位服裝廠主回憶，2010年之前，服裝加工廠供不應求，生產出來的衣服“只要不破洞，就能賣掉”，到了2015年以後，供需市場倒了個個兒，供大於求的情況下，競爭愈發激烈。另一位服裝廠主感受類似，十多年前，客戶找工廠，需要一家家上門談價，現在一次性找幾十家比價。
劉明光認為，2015年是中國服裝行業“內卷”的開始。直播帶貨興起，網紅大多不懂服裝、不懂成本，只知盲目壓價，品牌和工廠壓力陡增。
SHEIN就是在這樣的背景下來到廣州的。它選址在南村。一位熟悉廣州服裝行業的人士說，改革開放後，南村聚集一批集體所有制、港資、外資服裝企業，後逐漸形成完備的供應鏈，誕生一大批服裝加工作坊：樓上是住處、樓下是工廠。2010年以後，用工、房租成本提高，政府治理“散亂污”場所，南村的小作坊轉變成中小企業，遷往工業園，並向數位化與品牌轉型。SHEIN之外，南村還誕生了上市服裝企業比音勒芬。
劉明光回憶，早期SHEIN訂單單量小、貨期緊、價格低，沒人願意做，SHEIN就自己開設四個工廠。另外，SHEIN確實需要更多第三方供貨商，他們就用更短的賬期吸引工廠。起初是一交貨，SHEIN馬上結賬，信任與聲望建立後，賬期慢慢延長，約7天、15天或30天——即便如此，賬期仍然遠短於行業普遍的三個月乃至半年。
這對SHEIN的現金流提出很高的要求，不過，早期SHEIN融資並不順利。2016年7月，SHEIN披露B輪融資3億元，此時距A輪已近三年。B輪後又過了兩年，SHEIN才獲得下一筆投資——可以想見，SHEIN早期度過了一段不為外人所知的艱難時期。
一位SHEIN早期投資人回憶，那時風險投資機構很少關注跨境電商，而且在該領域，除了SHEIN，還有兩個競爭者：一家專注印度市場，創始團隊是斯坦福大學出身；另一家專注中東市場，創始團隊是浙江大學出身。兩家公司均採用平台模式，自己不賣貨，只做買賣雙方的中介。相比之下，SHEIN創始團隊非名校出身，業務模式笨重，並非理想標的。該投資人評價SHEIN為“反VC（風險投資）直覺”。
2018年前後，情況開始反轉。上述投資機構某投資人回憶，當時TikTok在美國爆火，為了爭奪廣告客戶，Facebook降低優質流量的價格。已經積累一批穩定供應商的SHEIN，“像黑洞一樣”吃進了這些流量。訂單的暴增加大了資金鏈的壓力，但爆髮式增長讓投資人不再介意SHEIN的模式和背景。2018年，順為資本、紅杉中國投資SHEIN數億美元，此後兩年，SHEIN持續獲得高額融資。
到了2020年，SHEIN開始成為明星獨角獸。新冠疫情催化海外線上消費，SHEIN再次快速增長，開始進入大眾視野，被媒體稱為“中國版ZARA”“最隱秘的獨角獸”。據資料機構Statista估算，SHEIN2020年營收較上年翻了3倍，達到98億美元——同年，拼多多的年營收也只有84億美元。2022年，SHEIN的估值漲至1000億美元，是兩年前的7倍。
訂單與時間的積累之下，SHEIN和供應商之間的信任慢慢建立。到老吳加入的時候，SHEIN已經成為不少服裝加工廠主要的，甚至唯一的、穩定的訂單來源。一家工廠加入系統後，會連帶著把上下游的其他供應商也拉進來，前述投資人回憶，早期在SHEIN的系統中能看到布料、染料，後來系統的觸角不斷延伸，染料上游的材料商都能看到。
而那些選擇不接入SHEIN的工廠，仍在忍受不穩定訂單的焦慮。一位給直播電商供貨的服裝廠主，曾為SHEIN供應商代工，幾個月後因考慮利潤因素退出。他為工廠拉到的訂單，平均貨期在五天左右，為避免停工、工廠空轉虧錢，手上的訂單做到第三天，他就開始聯絡客戶，尋找下一個訂單。
工廠業績不錯，他想過擴大規模，嘗試僱傭職業經理人，但發現不是自己的廠子，經理沒有動力密集談單。也試過股份制，他搞定固定投資，請來的廠長分了股份，不拿工資，只拿利潤。廠長沒有賠錢的風險，剛遇到困難就鬆懈了。
他的判斷是，“小單快反”需要更強的管理能力，高效協調各方資源，但這又是一門低毛利的生意，“請優秀管理人員，給的待遇太高了，不划算；給的待遇太低了，沒人來”。而且，“小單快反”也不需要規模大廠，小廠更加靈活，更好操作。
但是SHEIN的系統，對於有野心的廠子是很好的助力。希鏈上逐漸長出一批年GMV上億元、淨利潤千萬元級的大廠。
中國才有的土壤
目前，有經驗、有意願、與SHEIN長期磨合的工廠，熟練、高效的工人，豐富的面輔料配套資源，只有在中國才能找到
乍一看，SHEIN村與其他城中村沒什麼兩樣。主幹道狹窄，路旁淨是菜攤，兩車交會時要緩慢錯開。樓房低矮，沿街店舖的招牌已經褪色，再往裡是深幽的巷道和自建民房。一入夜，菜攤變成小吃攤，彩色的霓虹燈閃起來，點亮不知名的KTV品牌。
這裡處處是服裝行業的痕跡。菜攤旁邊的公共廣場，依列放置幾十塊亮色紅底招工牌，“誠聘精英”。牌上掛幾件樣衣，懂行的人遊走其間，伸手一摸，正反看看縫線、袖口，就知道能不能做。
“車位”“糧期”是高頻詞，這是服裝行業“黑話”，前者指縫紉機位，後者是發薪日，“出糧准”就是發薪準時。另一個高頻詞是“卓天商務”，這是SHEIN在這裡的名字。載滿佈料的小貨車經過，路對面，招工者跨坐在電動車上，樣衣垂在車頭，隨時準備將合適的人選載去工廠。夜晚，臨街商舖門口支起露天小攤，T恤15元一件，牛仔褲50元一條。還有的地上展塊布，衣、鞋堆成小山，供人挑選。
SHEIN廣州總部就在附近，被幾個現代化商圈環繞。最近，由於快速的發展勢頭，它引起一些海外國家關注。美國政府指稱SHEIN存在資料安全、侵犯版權、貿易違規等問題。今年3月，法國議會通過打擊快時尚的法案，禁止快時尚廣告。同樣在3月，韓國政府舉行部長會議，提出加強對外國電商公司不公平商業行為的監管。
這些問題，幾乎所有出海企業都要面對，尤其是發展勢頭快的中國公司。
應對這些問題，SHEIN的辦法是引入國際高管，並著手佈局海外供應鏈，嘗試將在中國成熟的供應鏈管理系統復用至海外。他們選中了巴西和土耳其。但在這些產業鏈不甚完備的國家複製系統，早期會遇到不少挑戰——比如，當地工廠不願意配合時效要求、提前備料等。
在中國，經過十年磨合，工廠已經對SHEIN抱有絕對信任，願意配合SHEIN的要求。但在其他國家，有不同的產業環境。把中國工人帶出去也不容易。巴西國內面臨就業壓力，不鼓勵引進外勞。吸引國外投資時，巴西主管部門將“能否為本國人提供就業崗位”作為重要審批依據。外籍勞工必須具備特殊技術專長，持有工作簽證，才能在巴西企業工作。
在南村，希鏈仍在高速運轉。陳軒（化名）今年28歲，是行業裡少有的年輕人，在一家工廠做文職。他比誰都清楚廣州的優勢。十年前，他高中輟學，經同村人介紹到品牌服裝企業踩了兩年縫紉機，覺得辛苦，離開了服裝行業。之後七八年裡，他在電子廠擰過螺絲，做過遊戲陪玩，在電商平台賣燈。擰螺絲不累，就是無聊，他待了一年，從工人做到組長，再到主管，但月工資才固定的五六千塊錢。
他還是回到服裝行業。這行工作時間也長，但至少有提成，工資與付出“成正比”。“服裝是鐵飯碗，你在外面幾年，沒混出名堂，回來，它又願意接受你。”他似乎帶點感激。他的目標是賺夠100萬元，然後回江西老家。
服裝給這些學歷不高的人生計，以及改變命運的希望。老吳也是這樣。他老家在內地的山溝，有姻親在當地開實體店，家境富裕，但是老吳家裡窮，自尊心又強，別人一說道，他就往心裡去。20年前的一天，他和老婆吵完架，一宿沒睡，凌晨3點，揣兩件衣服、200塊錢就出發了，來到廣州，連續六年沒回家，輾轉幾家服裝工廠，直到兜裡有4萬元錢。他說，那時候掙錢，目的不是自己吃好一點、穿好一點，而是回家能有炫耀的資本。
可帶著4萬元錢回家一看，姻親已經有了40萬元。老吳轉頭回了廣州，結果迷上買六合彩，三四年的工錢輸個精光，又從頭做起，終於擁有如今的身家。這些都是服裝行業給他的犒賞。
全球範圍內，多個國家的首富誕生於服裝行業。2023年西班牙首富是ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加，日本首富是優衣庫創始人柳井正，法國首富是LVMH集團創始人伯納德·阿諾特。過去，中國依靠龐大的服裝供應鏈體系，成為世界服裝品牌的代工廠；今天，中國企業出海能力提升，服裝供應鏈也在不斷升級進化。廣州南村的縫紉機裡，悄悄孕育著下一個機會。（為保護受訪者隱私，文中老吳、徐聞明、陳軒均為化名） （財經雜誌）