中國新能源電池企業的核心競爭力，是如何形成的？

目前，中國電池企業的出現正在重組傳統的汽車價值鏈。而從長遠來看，大規模製造電池的核心技術能力也將深刻影響電動車整車製造商的策略選擇和競爭力。

IPP研究員趙巍指出，無論是採用“垂直整合”還是“細分專業化”，新能源車電池企業的發展策略都遵循“核心能力”這一邏輯。未來或將出現電動車版的「Wintelism」——電池製造商作為控制技術和生產的核心零件供應商進行大規模生產，並具有研發和製造能力，輔以軟體供應商等獨立製造商崛起，形成一個「大規模模組化生態系統」。

長期以來，為了擴大或深化所獲得的核心競爭力，中國電池企業採用「垂直整合」策略或「細分專業化」策略進行發展。

垂直一體化：電池廠商對核心技術能力的擴張

「垂直整合」策略的幾個典型例子就是比亞迪、億緯鋰能、欣旺達等電池和電池組製造商。

所謂垂直整合的策略，就是儘可能控制整個電動車電池價值鏈，從採礦、材料加工、電池元件製造的上游活動，到電池、模組、BMS（電池管理系統）生產，再到下游的電池組組裝和在各行業的應用。

電池製造商甚至可以在下游進一步整合其他關鍵電氣零件供應，例如電動引擎和電子控制系統等，以供應給整車廠，或直接參與電動車的生產和組裝。

基於其在電池生產領域的核心技術和專業知識，億緯鋰能和欣旺達都已將自己定位為綜合新能源系統的供應商。

在早期發展過程中，欣旺達曾計畫實現全產業價值鏈參與，在原材料和電池元件方面，欣旺達都與主要供應商簽署了戰略合作。

而對於電池生產、BMS、元件組裝、馬達和控制系統，欣旺達直接擁有和營運這些活動。它甚至規劃透過股權投資或技術服務合約從事電動車製造、電動車共享和公共交通以及電池回收。

垂直整合的另一個典型例子就是比亞迪的策略。

現在的比亞迪幾乎整合了電動車電池價值鏈的所有環節，但在比亞迪開始全面生產電動車之前，它是一家鋰離子電池和消費性電子產品生產商的零件供應商。

2008年，比亞迪斥資2億多元收購了一家半導體製造公司寧波中微，從而獲得了開發和生產電動引擎的能力。

如今，比亞迪擁有自己的電池工廠，從電池、模組、BMS到汽車組裝的包裝和用品，加上又收購了電池原材料、電池元件和汽車零件的上游生產商，其外包的零件和材料已經很少了，只有電池黏合劑等補充資料。

電池組本身的標準化批次製造包括整合電池、模組和BMS，需要穩定一致的原材料、電池元件和其他相關零件供應。這些用品必須符合電池製造商的品質和技術要求，供應的價格必須受到控制，因為整車製造商總是將成本壓力轉嫁給電池公司，而電池公司必須擠壓生產成本。

同時，電動車電池大規模生產過程中累積的技術知識，使電池企業能夠掌握更多關於電池價值鏈上下游活動和企業的知識。電池公司利用其在製造電池、模組、BMS和電池組方面的核心能力，可以在合併、收購和投資其他公司方面具有優勢。

因此，垂直整合透過延伸到上游和下游領域，擴大了這項核心製造能力。

這就是為什麼比亞迪儘管被視為最具綜合性的電動車公司，卻仍將其根本戰略定位為“能源公司”，即其業務涵蓋新能源汽車、移動儲能等細分市場，但始終基於使用源自於消費性電子電池的鋰離子電池技術。

細分專業化：電池廠商對核心技術能力的深耕

掌握標準化製造的製程技術為進行設計改進、新產品開發和更多的研發創造了有利條件，這些活動可以使公司在有限的利基市場中與競爭對手區分開來。

與大型電池製造商流行的垂直化策略相比，細分市場專業化是大多數本土中小企業的選擇，因為它們屬於上游細分市場或小型企業。

「細分市場專業化的」策略的代表包括德賽藍微新能源等小型電池組製造商以及貝特瑞、贏和科技和科達利等專業產品供應商。

貝特瑞公司生產原料和電池元件，選擇更專業地提取和精煉陽極材料，努力在中國陽極材料技術中佔據領先地位。

德賽藍新能源後來決定放棄其電池組裝配線，專注於BMS生產，已成為BMS的利基市場專家。

科達利和贏和科技都選擇在各自的特定市場中保持「隱形冠軍」的地位。科達利已成為電動車鋰電池精密結構件等金屬零件的第一線供應商。

贏合科技開發了鋰離子電池製造全過程的整合裝置系統，包括前端電極裝置、中間階段電池組裝和後端電池精加工的所有裝置。

億能公司始終停留在電動巴士和專用車輛的袋裝電池領域。其差異化策略是透過為混合動力電動車提供客制化電池，成為基於工程活動的專業供應商。

這些當地小型公司利用累積的經驗和專業知識，開發出針對更高品質和價值的差異化產品線，並在特定供應鏈細分領域成為更具創新性的參與者。它們不僅加強了現有的製造能力，而且加深了這種能力。

核心技術競爭與電池製造商的策略抉擇

目前而言，核心技術競爭力這個概念與中國電池企業未來的成長策略具有高度的相關性。

從理論上講，垂直一體化的程度是由技術進步的速度決定的，而不是由市場的成長速度決定的。當資訊密度很大、當產品的功能和市場不明確、零件的標準化/模組化程度較低時，公司不得不依賴內部供應。

而隨著產品及其生產流程變得更加明確和標準化，外部供應商出現，原創性公司便可以專注於其認為最具戰略意義的產品或流程的任何方面。

從短期來看，由於沒有股東要求利潤最大化，中國電池製造商將在電池價值鏈的許多領域過度擴張。

目前電池價值鏈垂直化的趨勢將持續下去，中國大型企業試圖透過擴大上下游規模來搶佔電池價值鏈的更大份額。但從長遠來看，他們可能不得不重新聚焦於最初的核心競爭力——電池設計和製造。

比亞迪最初是一家消費性電子產品的電池製造商，已經有了一些「重新聚焦」電池核心競爭力的跡象。它將自己定位為“能源公司”，而不是“電動車公司”。

從2018年開始，它開始放開向其他整車製造商供應比亞迪電池組，不限於自己使用，這將導致與規模比現在更大的企業集團的合併。隨著產業集中，電池製造商的數量將減少。即使這些大公司沒有財力在其所在的所有領域調動足夠的資金，他們也會在研發方面投入越來越多的資金。

局部一體化：整車製造商核心能力轉型的開始

核心競爭力的概念對汽車製造商也具有戰略意義，尤其是那些從ICE（內燃機）轉型為電動車的汽車製造商。

內燃機汽車產業的價值鏈包括材料和零件、一級供應商、原始設備製造商、經銷商和分銷、售後服務和使用等細分市場。內燃機汽車的全球化生產網絡，具有等級供應商結構，由來自歐洲、美國和日本金字塔的跨國品牌汽車製造商（俗稱「豐田模式」）主導和控制。

電動車的出現，即電氣化、數位化、人工智慧和互聯網連接（智慧駕駛艙和互聯網連接車輛）的結合，將內燃機汽車行業垂直分解為獨特但相關的子行業或行業，每個子行業都有自己的價值鍊和專業化過程：

電池製造、動力總成和駕駛系統、汽車軟體、汽車半導體、電動車設計和組裝、電動車合約製造、 數位化、智慧製造，甚至智慧出行服務等。

全球供應鏈不再是自上而下的結構，而是多維的，即控制不同細分市場的分散式創新中心和工業參與者。

由此，全球汽車製造商不再是汽車產業無可爭議的領導者。

在這些專業產業中，電動車電池是迄今為止最發達的，從原材料到電芯組件、電芯、BMS、電池組、應用、充電和回收等，價值鏈相對完整，每個行業都有形成自己的生態系的趨勢。

電池技術對汽車很重要，電池在汽車成本中佔有很大份額。人們曾經一度認為主導汽車市場意味著控制電池價值鏈。從這個意義上說，中國電池製造商正在重新洗牌全球汽車生產網路中的權力等級，從而從低層位置顛覆汽車全球價值鏈。

面對電池製造商日益增長的實力，汽車製造商是否應該探索電池製造的新能力？電池製造是否應該成為他們新的核心競爭力的一部分？汽車製造商應該在多大程度上整合電池價值鏈？電池材料知識是否與電池材料的製造和成本控制能力以及電動車設計知識同等重要？

對於大型汽車製造商來說，將電池製造能力和電池設計整合到內部是有意義的。

但到目前為止，整車廠對電池製造的整合只能用「部分」來形容。汽車製造商的主要做法是與電池製造商簽訂長期和大規模的合同，以確保採購並避免短缺。另一種越來越多採用的方法是與電池製造商建立“”綠地“”或“”棕地“”合資企業，在其主要組裝工廠附近製造電池。

很少有人進入電池製造領域，甚至進入採礦和精煉領域。

部分整合的原因在於技術能力。電池製造本身正在成為一個獨立的行業，包含許多細分市場。

首先，中國電池生產商的核心技術競爭力主要集中在電池化學、電池製造以及將電芯、模組、BMS和TMS等整合到電池組或系統中的過程。相關技術還包括電力驅動、電氣控制系統、電力電子和電機控制。電池技術的知識是關於電化學-化學品的，相對較新且跨學科，與內燃機汽車零件不同，也超出了內燃機汽車製造商的獨家控制範圍。

其次，中國電池製造商的核心競爭力實際上是強大的製造和基於大量生產的成本控制。這種製造技術主要是透過車間層面的經驗累積來學習的。

由於缺乏大規模製造能力的積累，許多汽車製造商已經放棄了電芯或電池組業務，轉而涉足BMS、電力驅動、電力電子元件等特定領域，或將自己的生產活動限制在將電池組組裝到車架中，即使是電池組組裝，將電芯封裝到模組和電池組中也需要開發必要的軟體， 製造電池控制系統、熱控制、底盤和電動引擎等一大堆新的能力。

鹿死誰手？打造未來汽車產業競爭的核心能力

在電動車電池以外的其他專業產業，特別是在智慧網聯化的新競技場上，整車製造商必須決定他們需要建立什麼樣的新能力。而這，很大程度上選擇取決於汽車產業和電池產業未來結構的預測。

在電池產業內，大生產商的垂直化和小型生產商的專業化都鞏固了他們在電池產業邊界內的核心競爭力。

如果垂直整合持續下去，汽車製造商將面臨更大的電池製造商，這些製造商採用模組化大規模製造，在產能、電池交付量、交付時間和車輛安裝量方面佔據主導地位。因此，整車製造商-供應商關係將基於標準化和模組化開放，而不是專屬互動。

另一方面，整個汽車或電動車行業最有可能的結構是其價值鏈繼續劃分和專業化為幾個模組化的細分市場：標準化電池組和撬裝式換電模組、標準化框架模組、電子控制和自動駕駛模組等。

這些模組中的每一個都將有大規模的製造商。分散的行業分別由控制電池價值鏈的品牌電池整合商、可能是合約製造商的汽車組裝商、控制動力總成電子和高性能半導體的驅動系統整合商等控制。

未來的電動車產業將類似於電子等高科技產業，如手機或IT產品，在「開放但擁有」的標準下，全產業核心零件的模組化，產品創新與製造分離，稱為Wintelism（微軟+英特爾的雙頭壟斷模式）。

電動車版的「Wintelism」的特點將是電池製造商作為控制技術和生產的核心零件供應商進行大規模生產，並具有研發和製造能力，並輔以數位傳動系統或軟體供應商的獨立製造商的崛起。

這將會是一個超級巨大的「大規模模組化生態系統」，而不是一條線性的產業價值鏈。

汽車製造商必須在這兩端之間找到一個位置，這是比亞迪和特斯拉高度整合模式的替代策略。即使是像比亞迪這樣從一開始就採用「完全自給自足」方法的垂直整合公司，仍然依賴（全球）合作夥伴關係，因此並不意味著回歸大型准自給自足企業集團。

比亞迪最終將專注於一個核心能力塊，如果不是完全只專注於電動車領域的一個核心能力塊的話。但不管怎樣，擁有「知道的比做的多」的能力仍將是未來汽車產業中主流玩家的競爭力來源之一。

說到底，在特定產業結構與發展周期階段的企業競爭力，其基礎是資源與技術能力，產出結果是產品力。

在當前汽車產業整體典範轉移中，企業的主要策略行為發生在公司策略而非單純的業務或職能層面。而在關鍵管理過程的層次，汽車企業因應產業結構變化而採取的行動有兩個過程對策略實施的成敗起著關鍵作用。

一個是汽車動力系統電動化和駕駛系統智慧化所代表的「破壞性技術」（d isruptive technologies ）變革的管理，即對技術創新的管理方式；

另一個是對創業過程的管理（entrepreneurship）或對公司創投過程的管理（intrapreneurship 或c orporate venturing ）所形成的組織變革、管理變革、商務模式變革的模式，例如形成多能性（a mbidextrous）的組織。

更進一步，在上述策略行為與管理過程的底層邏輯方面，未來車企策略的成敗將最終取決於創新與策略管理文獻中所稱為「核心能力」（P rahalad & Hamel ）、「動態能力」（ T eece & Pisano; Pavitt, Tidd & Bessant等）、「策略整合能力」（B urgelman）、甚至「技術能力」（Lall , Martin等）、「吸收能力」（C ohen &  L evinthal ）等一類的與企業的「能力」、「資源」有關的東西。

例如，在汽車產業經歷上半場電氣化和下半場智慧網路化的宏觀變革背景下，由企業的核心技術、產品和能力共同構築的競爭力將取決於企業整合技術變革、市場變革和組織變革的“動態能力」（如圖一）。但也有可能是一種新的核心能力，更技術性的、或更多面向的。

所以，作為現在中國智慧新能源汽車的頭部企業，要思考的問題是：「作為戰略優勢基礎的未來車企所需要的能力究竟是什麼？包含哪些內容？以及車企業應當怎樣管理好自己的核心能力轉型？

我們的團隊將透過研究為企業提供些有啟發性的答案。 （IPP評論）