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關鍵時刻，一個特別的訊號！
宏觀趨勢
今天的周期很難，看起來一片迷茫，只有變化，沒有未來，只有不得不應對的變革。
變化的焦慮感、未來的不確定感，遍佈所有產業，也傳遞給了所有人。
2024下半年，我們如何熬過去？如何跳出惡劣的價格戰？
本篇文章分為四部分：
第一，分析當下整體的宏觀挑戰，發現增長點。
第二，中國經濟底層驅動力的轉型，中國企業的增長模式轉型。
第三，品類冠軍企業如何固本創新，穿越低谷。
第四，企業穩中求進的5大道路。
一、當下企業面臨的全新環境與5大挑戰
1.全球貿易結構的轉型
今天這個時代，其實是經濟全球化和政治反全球化的博弈和對弈達到了最巔峰的一個階段。
經濟全球化，不管那個時代都是無法阻止的狀態，只要存在著市場經濟，就會存在著經濟的全球化。
IBM曾經寫過一個報告來描繪跨國公司競爭力的來源，其中有一個核心概念——全球組合。
什麼是全球組合？
一個真正的有競爭力的跨國公司，會把每一個國家的資源稟賦的競爭力通過全球化來實現最優組合。這是跨國公司存在的意義，也是所有要通過走向全球來獲得企業競爭力的全球化企業的動力。
川普曾經轟轟烈地發起“美國製造回美國”的運動，他不僅號召美國製造企業把製造環節放在美國，甚至通過政治要求的限制來實現這一點。
結果並沒達到預期，因為它無法遏制全球組合企業把每一個產業環節放在最具核心資源稟賦的國家和經濟體上。
比如，製造業在越南、墨西哥、北非、東非等地非常具有競爭力。中國現在也有非常強的競爭力，有大量的設計師、工程師，一年還有一兩千萬的畢業生，他們的工資比農民工還低。
作為一個聰明的跨國公司，該怎麼選？它一定會把每一個國家的資源稟賦通過全球組合的方式組合起來，成為一個真正具有競爭力的跨國公司。
因此，不管時代如何變遷，都無法阻止全球化的浪潮。
用加大額關稅的方式阻止全球貿易，進出口肯定面臨挑戰，但同時也產生了一個重要的反作用力——反全球化。地球越走民主，選票政治越多，數位化經濟或技術革命發展越深入，跨國公司發展的越徹底，反權最佳化的浪潮就會越低。
美國有一項統計資料，美國前1%的人口（科技新貴和跨國公司的高管層）佔有的財富平均值與平民收入連續35年都是急劇擴大的狀態，這就產生了一個重要的政治變革訴求，大部分人變成了科技革命和全球化的失落者，甚至失落得越徹底。
公司跨國化或全球化越多，選票政治的反動力，本國優先的反動力，保護主義的反動力就越明顯。
所以，我們今天看到這種政治的反權最佳化浪潮達到了一個高峰，美國走入了反全球化浪潮，歐洲民眾的訴求開始被討論，日本跟所有的發達經濟體或者選票經濟體都在走向反全球化浪潮，“中國優先”的訴求已經佔了主導地位。
今天處於全球貿易結構重構的轉軌階段。美國所倡導的“近岸貿易”和“友岸貿易”，未來會成為全球貿易最為重要的核心方向。
近岸貿易，體現了物流優勢；友岸貿易，是在政治訴求上和政治形態上面相近的友邦或合作市場，變成它的全球貿易結構的主要參與者。
這樣的結構變革推動了今天全球市場的不確定，有一種隱形的力量和浪潮在推動全球化的進展，甚至想盡各種辦法掙脫政策的束縛，跨境電商就是在掙脫進出口貿易的關稅壁壘、頂著貿易戰的壓力，通過新的形式來實現了跨國化。
此外，政策也非常不確定。你不知道你所要到的國家的政策會如何調整，也不知道它未來變革的方向。
總體看來，政治的脫鉤與經濟的全球化不斷湧現出創新的形式，對抗的形態也不斷升級。
為什麼今天的轉型這麼艱難？為什麼美國要歧視中國企業？甚至聯合所有夥伴進行打壓？
這不是靠某一個人就能完成的偉大傑作，也不是因為某個人的某些語言產生的巨大的反覆力，而是由收入的底層結構、經濟的底層結構和技術化浪潮產生的收入分配的底層結構，政治的底層結構決定的趨勢。
這種趨勢無法逆轉，因此需要進行改革，尤其是經濟模式的改革。
2.中國經濟模式的切換與轉型
2014年，受多方因素影響，中國股市空前大漲，不少投資人利用槓桿跟上了這股浪潮，漲到頂峰之後接著發生了A股最大的股災。
這也標誌著一個新時代拐點的到來，是過去擴張化的信貸和規模化發展模式已經走到了終點。
今天發生的轉變並不是現在才發生的，而是在2014年就已有端倪。我們現在依然在轉軌的谷底期，“三去一降”代表著中國經濟結構宏觀轉型的核心，即去槓桿、去風險、去產能和降成本。
過去經濟的宏觀結構的發展模式已到了泡沫化的階段，必須通過“三去一降”來實現所有產業的整體轉型。
客觀地說，中國的很多調整非常有效果，因為中國是一個具有高度執行力的政府，從2013年開始的一系列轉型，力度非常大，遺憾的是遇到了疫情，因此宏觀調控的槓桿能力沒有完全展現。
在去產能的過程中出現了一個非常有意思的訊號，國有企業參與越深的產業，產能去得越徹底。
其實，在2013年也發生了這一現象，當時所有原材料都跌成了白菜價，價格低起、競爭混亂，原材料的產能形勢非常嚴峻。因此，有國有企業參與的產業，國家的動作力度就越大，產能去得越徹底。
比較遺憾的是，以民營經濟體為主體參與製造產業，去產能過程速度非常慢。直到今天，這些行業去產能的步伐還在路上，比如家居製造、服裝製造等產業。
我們今天依然處在宏觀經濟轉型的谷底，要從過去以規模為核心的傳統生產力轉換為以質量為核心的新質生產力。
看起來是簡單的幾個字，其實轉型的要素非常複雜，競爭力來源不同，增長模式不同，思維概念和訴求也完全不同。它的轉型是從政府的治理模式，到產業的發展模式，到企業的發展模式。
政府的訴求從過去追求GDP到今天追求“五位一體”；產業發展模式從過去無序競爭變成有序的競爭；企業的發展從過去的規模化發展變成高品質發展，變成專精特新的要求，變成新質生產力的要求。
這是一個從最宏觀到最底層的微觀參與主體的徹底轉型，但因為疫情的衝擊，調整周期被拉長，直到今天還沒有完成。
3.消費市場的全面升級
現在市場充斥著低價內卷，導致大家都覺得很艱難，其實這是正常現象。
改革開放的前半部分，我們處於非常幸福的階段，因為競爭並不激烈。而在過去45年中，幾乎所有產業增長速度都達到了兩位數。
產業的規模不斷擴大，以致於從業者養成了一種習慣，只要有足夠的規模，只要敢於投入，就能獲得市場。
但在今天看來，很多產業已在維持現狀，甚至有一些產業出現下滑。
其次，由於競爭本身的教育以及數位化的普及，顧客越來越聰明。因而，中國消費者在需求升級上的步伐和速度是改革開放以來最快的，其專業化處理程序和理性化處理程序非常快，在這麼短的周期內完成轉型，必然會帶來新的命題。
過去我們覺得日子很幸福，是因為沒有價格戰，或者只有淺顯的價格戰；而今天深度的、全面的、惡性的價格戰，這就是一個清洗過程。
但還有另一條道路可供選擇，你要不要提質升級？你要不要成為新的供給？
國家雖然列出了新質生產力的18個行業，但在這18個行業之外或者在更多的傳統行業中，也是中國真正新質生產力的重要或核心來源。
除了製藥、高端裝備、新材料、半導體等新產業，在傳統產業中創造新的發展模式，創造高品質的發展模式，運用數位化做模式創新，也是別具一格的新質生產力。
所以，有沒有決心去擁抱，甚至成為一個全新的供給的專業化參與者？是傳統行業面臨的一項重要選擇。
以服裝產業為例，過去一談論服裝，討論的是男裝還是女裝，是商務還是休閒。而今天服裝產業的大部分品類參與者，不是原來傳統服裝的參與者，而是運動品牌的參與者。
為什麼運動品牌會大規模地侵蝕傳統服裝市場？因為功能升級！因為品質需求的升級！所以，真正具有功能創新和品質創新的品牌，不是越賣越便宜，而是越賣越貴了。
一件加上功能的T恤品類，價格可以從幾百到幾千，而傳統的棉質T恤，價格會越來越低，而且無人能佔據價格底線。
這就意味著，要麼已經把規模做到極致，只剩下一家公司了，你可以在價格上真正站穩；要麼選擇一個功能創新、產品創新或者模型創新的方法。這就是產業發展過程中形成的兩極分化的巨變的浪潮。
可以肯定，在中國過去的四五十年發展中，絕大多數公司都不在這兩個極端，而是居於中間的狀態。既不像新質生產力那麼極致，也不像在價格底線上拚死拚活地創造全新的底線那麼徹底。
它們對上游沒有控制力，成本沒有溢價，因此在價格應對比較吃力，創新也無法滿足市場中間真正的升級需求，就會夾在中間很難受。
結構轉型帶來了需求轉型，也帶來產業競爭結構的重構，同時也引起消費市場的巨變。
快餐行業在最近的5-10年來發生了多次的徹底升級。可以看到，街邊店已難以活下去了，幾乎所有的連鎖快餐品牌都活在購物中心，並且都會有一兩個拳頭產品，其供應鏈和採購體系是系統化的。如果不能完成變革，基本都活不下去。
因此，因需求浪潮所產生的產業競爭變革在最近五年是風起雲湧，除了兩極分化、極致化的競爭變革引起毫無底線的價格戰之外，還有創新者用科技創新和模式創新的力量對原有產業形成的衝擊。
此外，還有一種方式是覆蓋打擊，是高維公司對低維公司的衝擊。品勝原來是充電寶行業中的領先者，規模和利潤都不錯，但還是遭到了小米的覆蓋打擊和共享充電寶模式的衝擊。
競爭的複雜化在產業競爭格局重構的浪潮中成為了一種常態。總體說來，產業競爭邏輯在消費需求升級的浪潮越來越快，甚至一定程度上比我們想像的要快得多。
4.數智技術的技術革命期
未來的十年，技術變革將進入到深水區。我們已經完成了數位化革命的奠基，分別是消費網際網路和產業網際網路。而AIGC和區塊鏈分佈式技術兩個數位化浪潮正在逐漸形成，如果這四個技術完全形成，幾乎所有產業的分工邏輯都會改變。
舉個例子，貝殼不僅是一家平台公司，而且把產業所有的參與者都納入到了一個分工網路：有人負責發現房屋資源；有人負責和房東溝通拿鑰匙；有人負責尋找匹配的顧客；有人負責帶看；有人負責談合同；還有人負責提交。
只要在分工網路中扮演好你的專業角色，就能獲得分工帶來的收入。
而今天的大部分產業分工並不順利，還處於技術變革裹挾原有技術革命的尾聲。在很多產業中，工業革命也還沒有完成，比如服務業，產品不是流程化的，流程不是標準化的，它的組織與產品生產的流程化和標準化沒有對應起來。
大部分新興產業和傳統服務業因為工業化沒有完成，所以要加速完成工業革命，但又迎來一個新的時代——數字智能化革命，因而要進一步進行大規模的分工。
為什麼要進一步？現在的分工不是已經很細了嗎？
舉個例子，每個企業都有財務部，但專家中心、共享平台和財務BP這三個功能是合在一起的。如何進一步分工？
真正智能化的財務共享平台，所有單據都可以自動識別，所有基礎功能和共享的重複工作全部都可以通過共享的中台來實現。有財務專家中心，有共享的技術中台，有業務財務（財務BP），財務BP要沉入到業務的團隊中，變成業務的小團隊。
過去的組織都是縱向切分和職能切分，現在還要加上橫向切分。財務專家中心、財務共享平台、財務BP共同構成了財務中台，財務中台運用結構模型做AI服務，財務BP變成業務的參與者，變成了業務的左右手。
通過縱向切分和橫向切分，變成了網路結構。未來在AIGC和分散式運算的輔助下，決策的邏輯就變了，每一個業務前端都是完整獨立的營運組，預算編制、決策權、營運權完全都獨立，只需要呼叫後台資料分析能力就能輕鬆決策。
但組織的協作方式變了，產業發展的模式變了。無論是產業的競爭模式還是組織的形態，在技術浪潮進入到深水區的時候，都會發生改變。幸運的是我們正在產業競爭轉型期的拐點上，不幸的是我們現在正處在技術變革的拐點上。
如果你不去深度理解技術變革的邏輯，你甚至都很難看懂所發生的一系列問題。
比如共享經濟，很多人覺得不應該搞，事實是共享經濟已經不是發生在某個產業中的惡意效仿。它已經變成了幾乎所有產業在未來的底座，組織的底座，產業參與模式或者產業創新形態的底座，幾乎所有企業都要擁抱共享。
二、過去的增長模式，必須要改變
1.中國經濟底層驅動力轉型
什麼是決策的真邏輯？是紛繁複雜湧現的各種經營問題，還是外部湧現的各種紛繁複雜甚至無法理解的新的現象？如果基於現象或者問題去做決策，那決策一定是錯的。
真問題的背後是真邏輯，即依賴於什麼樣的內在的邏輯做決策。隨著消費革命、產業變革和技術變革的形成，真邏輯也越來越複雜，這要真正去理解產業的深度脈搏，把握它的未來趨勢，真正深度把握組織能力的核心能力。
過去的核心能力很容易把握，把控住核心技術、核心環節，就具有了核心能力。而現在，即使國家公佈的18個新質生產力產業，也都面臨著價格戰。
因此，必須面臨一個核心問題，你的產業壁壘不能僅僅依賴於技術。我們還要回過頭去看看產業本身在當下的經濟發展周期下的主流追求是什麼？做真邏輯的梳理，得到真的答案，做真的決策。
現在是五個轉型疊加的時代，所以顯得尤為艱難，現在有兩個顯性的訊號：
第一，經濟低迷是中長期趨勢。複雜的技術、複雜的競爭、複雜的需求、複雜的中國經濟轉型結構和複雜的全球環境五個要素裹挾在一起，誰也無法通過單個要素跳出圈子，沒有誰能輕鬆實現增長，因為都很難。
第二，要花更多的時間去討論、去辨識，形成真的決策邏輯。過去的決策要素沒有或者很少發生改變，但現在幾乎所有的要素都在發生轉變，都在臨界點上。
為什麼我們現在做自己的主業也很艱難？因為我們現在處於五個轉型疊加的瓶頸拐點上。
今天的中國經濟轉型有幾個關鍵要素：
第一個轉型，從原來的低附加值的環節轉向高附加值的環節或產品。首先，要考慮高附加值的產業；其次，在產業中做高附加值的環節，也就是要做聚焦。
第二個轉型，全球脫鉤斷鏈將是一個長期趨勢，因此，凡是跟產業安全相關的環節，都值得去投入，因為產業鏈的脫鉤和技術獨立會是一個非常長的周期，這不是由個人意志決定的，而是由貿易結構長期存在的現狀而形成的。
第三個轉型，要依賴可以改造的資源做。不是你依賴於原來的錢，依賴於原來的土地，依賴於原來的廠房，而是依賴帶著腦袋的人。
過去的發展模式中，我們用的是脖子以下的人(執行者)，在規模創造形態下，人的腦袋發揮的價值並不大。但現今這個時代，要讓團隊中的那些腦袋跟你的腦袋一樣有洞察力，能做決策。因此，產生了一個新的問題，如何啟動、改造這些異質資源？
過去增長的所有要素如錢、土地、電等都是同質化資源，這是不可改造的資源，作為執行者的人在生產功能上也是同質化的。
而現在你的資源是帶著腦袋的人，企業各自不同的資料，不同的組織架構，治理形態或自理結構，要通過一系列異質化的資源創造來實現一個與眾不同的發展模式。
2.中國企業的增長模式轉型
環境越複雜，對於企業家越幸運，環境越複雜，越能夠幫助企業家成就自我。過去40年，中國企業的成功只有一個評價標準——你的規模和所產生的經濟貢獻。
在今天複雜的背景下，你的成功可以自由定義，你可以幹一個小而美的企業，你可以幹一個特立獨行的企業，也可以幹一個大的企業。
因為整體經濟在生態化，產業也在生態化，當你把一個事情真正做實做透，做成小而美也很有空間。
每個人都有自己存活的方式，但最為重要的是成為特立獨行的自己，你的特立獨行不是建立在金錢基礎上，更多是建立在人的基礎上，機制基礎上、組織基礎上，和工具基礎上。這是一個非常大的轉型，它同時帶來了企業新的增長模式。
過去的中國企業和今天的中國企業有什麼本質區別呢？
過去都在追求成為一個規模化的公司，無論是產品選擇還是發展模式，最為重要的因素是拒絕不同，要順著統一的成功範式去發展，每個產業都有成功的範式。
所有故事都沿著同一個成功的範式在發展，最後爭奪的是什麼？膽子更大、力度更大、魄力更大、承擔的風險更大。
安踏的成功就是因為它利潤只有幾百萬的時候，就敢拿著上千萬的貸款去央視做廣告；在所有人都在關店的時候，他開了2萬家門店。那它成功的故事背後邏輯是什麼？是壟斷了規模化資源所產生的租金的業務模式和利潤模式！
中國有一系列產業“大王”，他們成功的背後有統一的特點：百萬平米以上的廠房，上萬人的製造工廠，產業園區龐大的資本、龐大的銀行信貸，這些基礎要素就形成了資源的壟斷。
如果把過去所依賴的資源壟斷的利潤刨除，真正屬於它自身通過創新、通過深化專業經營所創造的利潤，在中國的大部分企業中屈指可數。因此有一句俗話：過去憑運氣掙的錢，今天要憑實力花出去。
比如，茂業百貨是中國最大的連鎖百貨集團，它的成功邏輯不是來自於商業，而是來自於地塊，他幾乎把所有地級市和省會城市無法複製的核心商圈通過資本槓桿的方式形成了圈佔。因此，它成為了所有百貨公司中租金最低、獲利能力最強的企業。
這是一種比較隱性的獲利方式，而更多公司是在顯性地表達獲利方式。今天陷入困難越深的企業，是越典型的資源租金模式。它們的資產可能上千億，但利潤可能只有幾千萬。
所以，在產業轉型階段，過去憑運氣所積攢的資源，今天可能就逐漸虧損掉。紅星美凱龍、居然之家在過去是產業空間中真正的王者，正在迅速轉變為失落者。
這種模式怎麼轉換？
首先，異質資源的引進和激發。
一家真正有創新力的公司，老闆和員工說的話應該是一樣的，如果一家公司的老闆滔滔不絕，而員工很沉默，那一定是因為員工長期以來沒有習慣用腦袋思考，而是用手和腳在幫助企業發展，人的脖子以下部分發揮的功能在企業發展中佔據主導地位。
現在幾乎所有公司都在討論全員持股或學習華為的股權激勵，而過去大家都覺得沒有必要。
為什麼最近對員工持股討論特別多呢？在今天中國基礎製造業喪失優勢的背景下，幾乎所有產業都變成了諮詢業和服務業。
生鮮行業可以發揮的優勢，是把最前沿的員工發掘為識別使用者家庭狀況，能做主動推薦和搭配的專家。
幾乎所有的傳統零售業現在都在轉型開小店，這種小店有幾個特徵：第一，走進社區；第二，不是導購，而是專家；第三，以親密型的顧客關係管理為核心。這個模式從原來以製造業或以規模化的門店展示為核心轉向了服務業和諮詢點。
它們的核心競爭力發生了徹底的轉換，從原來的規模化資源切換成為有更多的時尚顧問，這些顧問能被完全激發，能夠變成專家，同時還具有企業家精神。
今天這個時代的挑戰是什麼？就是企業能不能發揮員工或者它所有生態夥伴在脖子以上的問題？他的意願、他的情緒、他的認同感和他的創造力，這是新時代的公司跟舊的時代公司最為重要的差別。
其次，轉變成製造服務業為核心的模式。它區別於傳統製造業或服務業中零售的規模化環境，不以規模化環節為核心，而是以差異化服務環節為核心。
服裝行業下一階段的競爭焦點，不是有多少功能，而是有多大進入社區的能力，有多強的個性化需求滿足的能力，競爭的焦點變成了以服務和諮詢作為核心。
然後，因為競爭焦點變了，整體的盈利模式也變了，你的利潤要不來源於別人不具有的創新，要不來自於別人沒有的服務。
總之，所有的競爭力都來自於差異化創新。
三、固本創新：品類冠軍企業進化的方向與路徑
1.隱形冠軍如何破圈？
為什麼我們今天要把主業的轉型升級作為核心？為什麼要先拋開第二曲線，把基於價值創造和面向未來的競爭力產業延展做特別討論？
作為隱形冠軍，在新的時代如果用安索夫矩陣來探討事業的方向，有三個非常重要的問題。
首先，是專注主業和鞏固主業的問題。
其次，當主業有了一定地位之後，有兩個延展的方向：
第一，增加顧客的獲益跟價值感的基礎上，為客戶提供生態化的解決方案。在今天不確定的發展背景下，要淡化對於目標的追求，強化對於價值的追求。你的目標會因為你的價值追求而實現；
第二，提升自己的技術的核心競爭力基礎上建設技術生態。
所以，不要討論第二曲線，最終都要靠創造顧客的價值感和強化技術競爭力或產業競爭力。如果你的目標是為了強化產業競爭力而建構了生態，那麼建構生態的目的不僅僅是為了實現第二產業，更重要的目標是強化你的技術壁壘。
幾乎今天所有的技術選擇或者在產業中形成傳透的核心競爭力，其大部分的投入都有外部性。
比如京東一開始就做物流，海爾做家電的安裝與配送，就是從最開始就確定了生態化，所建設的這些基礎設施不僅僅是自己使用，還要讓整個產業及所有可能的社會相關方去使用，這樣在所有的投資核算模型上才能為正。
因此，也產生一個悖論：如果從財務視角去做基礎設施的投入和做技術平台的建構，它是一個無解題，其答案永遠是不值得投；但從產業發展的視角來看，也是一個無解題，不去投就沒有終極競爭力，就沒有產業的深度控制力。
2.深化核心產業的邏輯，在於同時實現差異化與成本領先
在今天中國的發展背景下，產業內卷沒有簡單的戰略，我提出要做“利基”戰略：一方面，要差異化創新；另一方面，要能規模化實現，即低成本的實現。
如何實現？
其一，作為“產品發明者”的產品創新，要不斷做產品的重新定義。通過圍繞核心技術的漸進式創新建構核心能力，實現產品品質與功能的領先與迭代。
其二，“品類=品牌”的使用者心智佔領。通過意見領袖宣傳獨特銷售主張，或者通過品類市場地位的廣告覆蓋，搶奪使用者心智，形成品牌就是產品品類的心智定位。
使用者心智佔領有兩種方式，要麼在品類上做技術底層的全面升級，要麼在產品上高密度的迭代和創新，從而在時機（以時間為基礎）的競爭力上去創造。
你的產品是如何在與想要佔領的核心類別上關聯起來的呢？使用者心智建立一定要在市場上有投入，但投入沒有起點和終點之處。品牌投入應該有一個樸素的結果，它是一個隱形資產的建立過程。
品牌效應不是一天就建立起來的，它可以是一個非常牢靠的競爭壁壘，而這個競爭壁壘不是財務模型壁壘實現的，只要有起點，有持續的投入，就會變成一個來由模糊的競爭力。
這時，你就會面臨一個問題：什麼時候投？你是否真的決定要把品牌與要搶佔的品類關聯起來？因此，你要去真正穿透產業做品類，或者做市場要去做的事情。
其三，基於標準化複製的成本效率極致化。
為什麼有很多天才的產品發明創造者會變成產業的先烈？因為他們沒有解決另外一個問題——產品低成本規模化的實現。
通過業務（生產、銷售等）流程標準化、產品元件模組化，生產過程自動化、智能化，在確保標準質量前提下，最大程度提升生產與銷售效率，降低成本。
其四，全產業佈局的壁壘深化。通過上下游一體化（併購或排他性協議）、技術或資源壟斷、品牌聲譽、成本優勢等方式建構壁壘。
其五，立足全球市場佈局的規模擴張。面向全球市場，通過搭建全球銷售網路，與供應全球市場的產能，形成最大程度的市場覆蓋，變身全球冠軍企業。
上面的第一條和第二條是產品差異化的策略，第三條到第五條是成本領先的策略，除此之外，還有最重要的一條——戰略組織配套。
分工的細化和專業化，最終的朝向是組織標準，組織標準化讓效率變得更高和成本變得可以控制。
3.多品類利基戰略
怎麼把一個品類做好？沒有捷徑，首先，要聚焦，幹得越少，錯得越少；其次，及早開始和長期堅持。
芝華士在功能沙發市場的份額接近了一半，已經處於壟斷的地位，這就是專注的力量和時間的力量。
絕大多數公司面臨的問題是做深做透，只有自己的地位鞏固了，才會考慮延展的問題。
延展有兩種模式：以核心技術為導向的多品類利基模式和以顧客需求為導向的解決方案生態模式。
① 以核心技術為導向的多品類利基模式
通過技術平台的擴展來實現所有的品類擴展，品類擴展的目的不是為了實現新的事業，而是為了強化自己的競爭力。在延展的過程中，要進行一系列的改變和進化。
首先，是模式的進化，以技術為核心，同時進入多品類利基業務市場。
重複進行利基業務/市場選擇；注重品類之間的關聯性，以實現能力和資源的協同。延展的目的是鞏固主業，強化主業的基礎設施，分攤它的外部效應，順便摘取延展的果實。
其次，組織的升級。要實現多個品類的延展，組織要從原來的科層框架改良到事業部的矩陣組織。
但科層組織對中國絕大多數企業來說都是挑戰，95%的企業沒有完成科層化，其技術底層可能是由多種技術結合組成的，各個技術的系統化也並沒有完成。
當你做多序列、多品類時，就會產生一個更複雜的命題，一方面要繼續深化分工，另一方面在分工基礎上要做協作，也就是在高度分工的基礎上的矩陣協作的框架。
多個專業序列結合每個品類就變成一個個創業體或事業體，就會涉及到非常複雜和艱難的責任界定、工作工序的界定、銜接流程的界定，涉及到機制的協同。
多品類組織對品類經理的要求和單品類組織對品類經理的要求是有區別的，多品類組織的品類經理的核心功能就是協作。
但作為一個虛擬組織的負責人，如何建構協作能力？首先是協作組織的梳理，然後是協作流程的梳理，然後是協作機制的梳理，最後才是協作能力的形成。
最後，對企業家也是一次升級，要成為兼具專長與業務能力的領導人。
芝華士董事長黃敏利是非常強的產品經理，他對每個環節都非常瞭解，成本的節約點在那？工藝的控制點在那？採購的改進點在那？他都很懂，也願意深入去研究這些東西。
當你的事業多了，沒有精力了，這些研究誰來幹？因為你的競爭力最終要通過多品類的每一個品類競爭力的升級來實現解決方案的整體最優。
這時，你就要面臨角色的轉變，要授權產品經理來幫助你，像你過去一樣做產品改善。因此，要做多品類，非常關鍵的一點是有沒有足夠的產品經理或品類經理。
企業家的角色要轉變成為佈局者，思考做什麼和不做什麼？選什麼人和不選什麼人？做什麼樣的組織和不做什麼樣的組織？建立什麼樣的協作流程？如何提升組織的能力？
他的焦點更多在戰略、組織、選人，在建機制、做示範。在核心品類中，他依然是品類專家，但在周邊的其他品類或延展的品類中，則是一個戰略家，是組織者，是一個真正的平台領導者。
② 以顧客需求導向的解決方案生態模式
這是另外一種延展的路徑，是從使用者營運的角度來發展的一種模式。因為只有把品類做好，才能滿足使用者的需求，所以是需求導向。延展的基礎邏輯是真正從本質上提升顧客的獲益感。
顧客解決方案與技術延展有本質的區別：以技術為核心的品類延展要靠自己摸索，以顧客價值增值為核心的品類延展靠生態。
為了實現顧客價值，除了能反哺技術平台的強化的事情值得投入，剩下的事情交給專業的人幹。
專業的人幹專業的事情，能為顧客創造新價值和提升顧客價值，也能讓顧客有更高的滿意度，可以創造更高的顧客壁壘。從零開始建構對品類的認知，是非常難的事情，如果這件事情與你的技術平台無關，最好採用外部整合的方式。
所以要用生態的框架做解決方案和整合，但從單品類到真正的多品類同樣也有一系列需要升級的問題。
首先，模式的升級，從提供品類到提供解決方案。品類模式是一個以品類的全方位佔有和全球化，以規模經濟和技術創新作為核心的發展模式。解決方案模式是以使用者的細分作為出發點的模式。
當你決心要從品類公司轉型成為解決方案公司的時候，你要把邊緣使用者去掉，聚焦於核心使用者，因此，你的核心使用者定義要非常清晰。它要從面向品類的所有需求的發展模式變成面向細分群體的解決方案的模式。
其次，組織的轉型，從垂直管控型組織到開放授權式組織。要建構以使用者端為基礎的矩陣式、事業部組織、平台架構；打造專家型與業務型人才；注重價值考核與中長期激勵；創造開放協作與創新文化。
最後，企業家領導力升級，從專長型領導人到業務型領導人。一個真正做細分的解決方案的企業領袖，應該是個使用者研究的專家，同時，他也是使用者群體中的一員，他與他們生活在一起，理解他們的生活方式，所以他能真正做好解決方案。
他除了是使用者專家，還要有戰略洞察，還是一個組織專家，要搭配體系與協調組織，因為組織從只有分工變成複雜的無邊界協調、矩陣式協調糅合在一起的組織。
組織的分工和協調的運作、戰略的運作重新定義了戰略的邊界。
四、穩中求進，品類冠軍的進化之路
在這樣複雜的背景下，在不確定的團隊下，如果要追求事業的增長，就必須採取“穩中求進”的策略。
1.理念: 以終為始（進）與由始及終（穩）
在不確定的時代，如何有耐心地熬下去？首先要“以終為始”，要看得到終局。
今天面臨著種種拐點，也許是企業家的幸運，但我們更應清楚地看到，拐點下淘汰的是那些競爭力薄弱、以機會主義為導向的短期主義的企業。
這是一個煎熬的過程，當你熬過這個歷程，就會發現剩下可摘取的果實很多，但現在看起來很渺茫。所以，這是一個反人性的過程，要在絕望中看到希望。
穩，要怎麼做？要有“由始及終”的戰略定力，要堅持自己賴以生存的主業。
能力是一步步長出來的，今天看起來非常驚豔的公司，都在穩健的成長裡。
安踏有一個非常聰明的做法，它永遠為它的下一步裂變提前準備能力。比如，安踏收購斐樂（FILA）非常成功，它的前提是什麼？是安踏品牌鞋服一體化和零售化的變革。
安踏收購了很多國際品牌，我們可能覺得它已經從低端化向高端化邁進了，它的成功有什麼邏輯？
是靠它在做斐樂和其他細分品牌的運作和研發的投入，它在美國成立研發中心。細分能力和研發能力的前置準備使得它能運作好那些收購的品牌。它永遠在上一個業務中為下一步奠基。
所有通過併購實現增長，通過市場不相關裂變實現增長的想法都是不切實際或風險極大的選擇。
夢想可以一步登天，能力卻要一個台階一個台階的攀爬。所有的組織能力也都是台階化的，要想邁上更遠的台階，就得先邁上最近的台階。
選擇的真邏輯是什麼？永遠是能力的台階和能力的升級。現有能力是什麼？下一步能力成長可行性是什麼？知道這些，才能去選擇做什麼。所以，真邏輯就在於能力成長和價值增長。
此外，還要有耐心，步伐保持穩健。不要期望1年獲得10倍增長，最後發現把自己搞亂了，根本沒有未來。
反之，那怕每年保持1%的增長，持續30年也是不小的數字，所以先要保證每年的增長是可控的，是穩步向上的，最終獲得的成就一定具有穿透力。
潑天的富貴往往來自於每天一點正增長的複利，那些看起來難以想像的商業成就，更多是靠每年可持續的增長來實現。
這是由穩到進的一個基本要求，但不能只有穩，還要有朝前的夢想。要向高處看，往深處做，向“高處看”是要看到產業的根本問題，中國絕大多數產業都有根本性問題：服務業基本是不透明的；製造業存在著大量的顧客妥協或顧客不滿意的要素。
從經營理論來說，在時代能夠實現穿透最重要的因素是聚焦根本，因此有一個基本觀點——企業的價值與你解決的問題直接相關。你所解決的問題越大，企業創造的價值就會越高。
貝殼是一家房地產經紀平台，市值達到了6000億，為什麼有這麼高的市值？因為它徹底解決了一個產業的根本問題——交易服務的專業化和交易的痛點。
馬斯克為什麼變成世界首富？因為馬斯克想要解決的是人類多星際文明的問題，因為地球的壽命是有限的。
解決的問題越根本，創造的價值就會越大。因此要求“以終為始”，首先要聚焦一些根本性問題、終點的問題，其次要有長遠眼光，看得到未來。
企業經營要做反人性的設計，對長遠目標要非常大膽，對當前目標設定要尤其小心。所以，經營理念要有由始及終的穩健和以終為始的大膽。
2.業務模式：做實數字生態（進）與做透核心產品（穩）
① 做透核心產品
首先，在核心產品領域做深耕，順應需求進行升級，並創新產品定義。
其次，升級產品工藝，創新分工流程。我們原有的核心產品，不管是服務的創造流程，還是產品的製造流程，都有大量的最佳化空間。
貝殼競爭力來源於它重新建構了一個房地產交易流程，把一個房產交易分成了10個環節，每一個環節都要求高度專業化，每一個參與者都因為他在這個過程中的貢獻而獲得回報，因此它是一個高度專業分工的協作網路。
通過分工的專業化，讓每一個環節都能夠可複製，每一個環節都具有專業的積澱和專業的穿透力。
再次，全產業鏈控制與協作創新網路的形成。當你的產品已經具有一定的領導地位之後，你要變成一個產業規則的建構者，變成一個產業創新的推動者，對產業實現控制。
然後，強化使用者心智。對使用者心智的投入越早越好，可能從當前看來，它並不創造正向的銷售回報，但從現在開始，未來的時間複利是無法想像的。
最後，要有全球化與全領域覆蓋的最大規模經濟。做好了一二線市場，怎麼做下沉市場？做了下沉市場，如何做一二線市場？中國做好了，如何進軍全球？
不管你是在細分的創新領域，還是產業內卷剩下的巨頭，其特徵都是絕對的利基經濟，你既要有非常強的創新能力，又能足夠低成本的實現，而足夠低成本的前提是有足夠大的市場。
② 做實數字生態解決方案
通過基礎設施賦能與數位化開放連結，形成生態化解決方案；打破產品品類禁錮，回歸客戶場景思維。
建立客戶生態，不是要你熟悉每一個產品，而是建構一套機制和一套工具，通過工具和機制的建構，讓大家參與生態，來提供解決方案。通過生態的建構，通過多品類的整合來實現深度的忠誠使用者的經營。
3.市場佈局: 形成全球視野（進）與做透中國市場（穩）
中國市場看起來紅海一片，但所有品類都會存在著兩邊的空白，向上升級的空白和向下的極致競爭力、極致性價比空白。
當你在全球已經形成一定地位之後，也可以深度考慮中國市場升級或者降級的問題。做全球的要有中國視角，做中國的要有全球視角。
海外市場很難，但是很幸運的是大家在中國內卷慣了，在海外反而感到很幸福。不要畏懼於“出海”這兩個字而形成的心裡障礙，要勇敢地走出去，你會發現海外市場要“藍”得多。
在全球格局上，一是要真正深度地做透中國市場，二是進一步形成全球佈局。把這兩點做好了，全球形成了足夠的規模，才有條件參與中國兩極分化形成的供給側改革。因為中國正處於深度的供給側改革階段。
幸福的是，在中國超級市場形成的競爭力網路，通過超級的孵化器和在產業升級推動形成的競爭力，完全可以面向海外。
中國的優勢在於技術人才形成了技術轉化的效率和超級供應鏈的建構，不管是服務業還是製造業，我們都可以把它的競爭力平移到海外。
結合全球貿易新結構、全球資源稟賦新格局，儘早完成全球資源與能力佈局；發揮中國超級市場的孵化器優勢和中國當前的資源稟賦，形成面向海外市場的模式輸出；力爭實現中國+海外風險避險、周期平衡、盈利平衡的業務平衡佈局。
中國企業的出海浪潮分成了四個階段：
第一階段，乘風出海。乘著WTO的東風，政府把“走出去戰略”提升到國家戰略，鼓勵企業走出國門、參與全球競爭。這個時期，包括海爾、海信、華為、聯想等，代表中國品牌第一次亮相在海外。
第二階段，借船出海。國外一些企業有先進技術，但經營上遇到了各種問題，中國企業就通過跨國併購的方式，加快進入海外市場。
比如：2010年吉利收購沃爾沃的轎車業務，2012年三一重工收購德國混凝土機械龍頭普茨邁斯特，2014年聯想收購摩托羅拉的手機業務，2016年海爾收購通用電氣的家電業務等等。
第三階段，電商出海。2018年至今的電商出海潮。比如，阿里、拼多多、字節跳動等，還有在中國不太露面的希音。
第四階段，全面出海。面向全球市場，以網際網路、數位化為手段，囊括消費、服務、教育、文化等領域的全方位出海浪潮。
第四次出海浪潮主要有三種模式：
第一種模式，全球製造和供應鏈的“3+1”佈局，“3”是指越南、墨西哥和東非等三個海外熱土，“1”是指中國本土；
第二種模式，新產品和新模式的出海；
第三種模式，以中國本土人才作為競爭力，在海外創業。
4.組織進化：做活平台組織（進）與做實專業科層（穩）
第一，要花90%的精力去研究專業化分工，把分工進一步拆細，使其進一步專業。不僅要把它拆成多種職能，更要在每一個職能中做專業拆分，尤其是跟生產製造、產品技術平台的技術組合有關的要素。
拆得越細，越容易形成標準化模組，越容易形成長期積累的改善框架，也就越容易形成組合的、複雜的競爭力。
在一個多技術、多環節的複雜的專業化拆分基礎上，每一個環節都在朝前進化。當進化隨著時間的土壤，實現了競爭力的躍遷，這樣的競爭力幾乎無法被覆制。
專業分工是六位一體的模型：首先是專業職能的明確定義；然後是專業能力的明確定義；第三是專業機制的明確定義；第四是專業化工具的開發；第五是專業化和專業化之間的協作模型的重新建構；第六是機制。
在組織層面，穩就是把專業做實。
做穩之後還要做活，首先要靠“共識”，在使命願景明確基礎上的公司治理開放與協商模式。
第二，硬化軟管控(價值觀)與軟化硬管控(OKR)的結合，SOP要完全明確化，SOP標準要作為基礎動作的框架，不要變成硬的考核框架。
過去很軟的價值觀、使命、態度、認知問題，作為對全員的要求，要通過行為牽引和能力培養的方式讓他固化。
第三，建立一個組織創新的機制。在高度分工的基礎上，組織運作框架向一線傾斜，形成一線團隊閉環的運作模式和高度賦能的框架，以此來應對市場的不確定性，捕捉市場的各種機會。
第四，形成少將班長、海豹突擊隊與各類科學家的能力結合型組織。讓你一線的團隊能夠被高度賦權，把一線當成重要的創造者、事業的開拓者和機會中飽和投入的主體。
第五，高能激勵與各事業體系的企業家精神激發。
下個階段成功的企業，一定是全員帶著腦袋參與創業的企業，因為大部分產業已經變成了知識產業，其重要的核心是讓員工提出改善，讓員工參與創造，讓員工參與到價值的響應和使用者的響應，這樣，組織才能充滿活力。
5.領導者：修煉共創領導力（進）與提升管理能力（穩）
① 管理能力提升
管理者有個三統一模型——興趣、時間分配、對團隊的要求要統一。
管理中常常存在一種現象，提倡A，執行的卻是B。也就是對團隊的要求是A,但在時間分配上卻傾向於B。
管理者的能力提升有以下幾個方面：
第一，作為核心產品經理的產品和技術深度理解；
第二，公司治理的技術和藝術；
第三，戰略制定的技術和藝術；
第四，組織建構、團隊組建和機制建設的技術和藝術；
第五，戰略落地與營運管理的技術和藝術。
企業家的第一項修煉，是做一個真正的科學經營者、科學管理者。第二項修煉是成為一個使命的布道者。
② 修煉共創領導力
今天的周期很難，看起來一片迷茫，只有變化，沒有未來，只有不得不應對的變革。變化的焦慮感，面向未來的不確定感遍佈各個產業。
在這樣的焦慮狀態下，在這樣的不確定階段，尤其需要一個講故事的領袖，需要一個具有號召力的領袖。越是艱難的時代，帶領大家穿透周期，走向未來的，就是那些故事。
作為企業家，一方面，要真正提升自己的決策素質，提升科學經營的能力；另一方面，要把自己堅信的 “藍圖”變成一個故事化的、生動的、有感召力的模式作為面向未來的敘事。
其次，要有以解決問題為使命的責任感堅守與示範感染力。當下政治環境的變革和經濟變革產生了一個非常重要的要求，高底線要求。這對大家都是一種困難，但困難對大家都是等同的，對薄弱的對手而言，困難就是滅頂之災，而對有高要求、高底線的，則是強身健體的過程。
第三，對不確定性的敬畏和謙和的包容能力。在不確定時代，過去你即使再成功，下一個成功的範式也跟你原來的範式完全不同。新的範式既有過去範式的進一步深化，也會有全面的創新。
第四，對未來的篤定和在不確定中創造確定的決斷能力。要敢於取捨，向深度去發展，要壓制自己的人性慾望和複雜化衝動。
第五，利益的大局觀與善於分享的意識。所有產業的未來成功模式是全員帶著腦袋和企業家精神參與創業的時代，如果你不能分享，就根本不可能成功。
在幾乎以全員作為知識創業者創業的時代，要把每一個環節的參與者變成真正的創造者，尊重他們創造成果，不僅要分享當期創造創新所帶來的成果，甚至還要把長遠的企業創新價值關聯起來。
這種分享機制的建構和分享機制是下一階段企業最為重要的底座。
結語：給大家4點建議
第一：從全球視角來看，全球只有兩個經濟體是有希望的，一個是中國，另一個是美國。所以要堅信中國事蹟，堅定投資中國。
第二：強化專業主義，向高處看，向深處做。
第三：聚焦和飽和投入，做牢戰略生存點，打透戰略機會點。
第四：堅信時間的力量，一年幾乎完不成任何事，十年卻幾乎可以完成所有事。 (筆記俠)