日前，安踏集團披露消息稱，安踏體育（02020.HK）以15.055億歐元（約合113億元人民幣）現金對價向Pinault家族的投資公司Artémis SAS收購PUMA所屬公司PUMA SE 29.06%的股權，該交易已獲得所有相關監管機構批准及滿足慣例交割條件，安踏集團正式成為PUMA最大股東。

這筆交易和安踏此前的收購案有幾個明顯的區別：

從品牌量級來看，PUMA是全球少數可以夠得上Nike、愛迪達的國際一線運動品牌——根據中金援引的歐睿國際的資料，PUMA在25年仍是市佔率僅次於Nike和愛迪達的全球第三運動品牌，在足球、賽車等運動中影響力巨大，與安踏此前收購的相對小眾或區域性的品牌（如狼爪、迪桑特中國業務）不在一個量級。

與此同時，這次的收購邏輯也和之前完全不同。無論是收購FILA，還是亞瑪芬、狼爪，安踏都獲得了控股權，並且深度介入中國區的實際營運。這次收購PUMA，安踏明確表示不會發起全面要約，同時尊重PUMA的獨立治理架構和品牌自主權，不參與日常經營。安踏的扮演的是“長期股東”的角色，PUMA的收入也不會併入前者的報表。

考慮到PUMA目前的市場表現並不好，這也意味著這筆收購很難在短期內看到回報。摩根大通提到，安踏管理層認為此次收購在2027年很難帶來可觀利潤，2028—2029年才有望迎來業績拐點。

那麼問題來了，安踏為什麼要收購PUMA？

資料顯示，上半年服裝鞋帽針紡織品類零售增速從一季度的9.3%回落至6.7%。智研諮詢統計，2026年1-6月全國體育、娛樂用品類商品零售類值累計值為870.2億元，同比下滑2.4%。

大環境如此，品牌們的境況自然也好不到那去，但安踏仍然是表現最好的那個。

橫向來看，上半年安踏、李寧、特步和361度的營收分別為435.1億、152.4億、67.95億和61.6億，同比增速分別為12.9%、2.8%、-0.6%和8%。淨利增長層面，四家的資料分別為12.9%、11.9%、12%和8%。安踏是唯一一個營收、淨利增速都上雙位數的企業。

不過只要稍微拆解一下安踏的財報，就能發現，安踏的喜和憂都很明顯。

喜的是，通過收購品牌和多品牌營運的方式，安踏增長動力很充足。在迪桑特、可隆等品牌還未走紅前，就有行業人士表示，安踏最大的優勢在於，它永遠是二打一。在安踏的賦能下，FILA中國從一個僅擁有約50家門店、虧損3218萬元的品牌成長為國內頭部的體育運動品牌。財報顯示，2025年，FILA營收284.69億元，同比增長6.9%；經營利潤74.18億元，同比增長10.1%。

這種對於收購品牌的營運能力現在還在持續發揮作用。今年上半年，包含迪桑特、可隆等在內的所有其他品牌收入106.9億元，同比增長44.2%，成為了集團增長的主力。

但憂慮也很明顯，安踏主品牌已經出現了發展瓶頸。

從上半年的資料來看，安踏主品牌收入177.7億元，同比增長4.8%；淨利39.9億元，同比增長1.2%。這種停滯並不是突然的，把時間拉的更長來看，2025年，安踏主品牌營收為347.5億元，同比增長3.7%，相對於2024年10.6%的增長，增速大幅回落。盈利能力也不樂觀，毛利和淨利分別下降0.9%和0.3%。

造成這種情況的原因並不是因為安踏對於主品牌傾注不夠，事實上過去三年安踏主品牌做了相當大膽的改革。

2023年，把始祖鳥帶大的徐陽履新安踏主品牌，主張安踏主品牌應該針對不同人群建立不同的產品和管道體系，讓門店成為品牌陣地。比如安踏SV主打先鋒設計和限量球鞋，瞄準年輕潮流消費者；超級安踏則強化大眾市場，對標優衣庫、迪卡儂等

同時徐陽希望提高產品的價值感，每個商品要有自己的名字，通過研發能力和科技投入，讓普通消費者也願意為科技、設計和更好的門店體驗多付幾百塊錢。在此期間，李寧公司前首席球鞋設計師周世傑被招入安踏，前者曾經主導設計了李寧“韋德之道”“悟道”等知名鞋款。

但事實是，安踏主品牌既沒能拿出更多讓人驚豔的產品，也沒能在實際經營中建立起不同管道的商品邊界。超級安踏裡上架的仍然是馬赫6這樣的產品，部分SV系列產品也出現在超級安踏管道。

與此同時，市場的細分化趨勢也稀釋了市場的集中度。昂跑（On）、HOKA等品牌在中國加速開店；李寧拿下與中國奧委會合作協議，加速拓展自己在重要品類的影響力。根據歐睿資料，2025年中國市場前五大品牌市佔率由52%下降至50%，前十大品牌市佔率則由72%下降至68%。

也因此，安踏主品牌開始縮減改革力度。

安踏也不是沒想過。除了簽約凱里歐文這樣的國際球星，打開品牌知名度，安踏還在加速開拓海外管道，比如和亞馬遜合作，在洛杉磯開出北美首家旗艦店。但就像安踏集團董事局主席丁世忠在採訪裡提到的，中國品牌發展的時間短，早期大多立足於國內市場。即便安踏能做到國內第一，和國際巨頭相比差距依舊明顯。

根據安踏集團2026年中期業績披露，截至2026年6月30日，集團在中國以外區域擁有約500家單品牌店，其中安踏主品牌約250家，還未形成規模。在營收上，根據海通國際資料，25年安踏主品牌海外業務收入約8.5億元，僅佔安踏主品牌整體營收約2.4%。

對於安踏來說，主品牌想要從“中國的安踏”蛻變成“世界的安踏”，還需要更多的助力。在和第一財經的採訪中，丁世忠提到了兩個概念——企業全球化和品牌全球化。企業全球化的核心是管理能力的全球化，包括組織、人才、研發、供應鏈、數位化和治理等方面。品牌全球化的核心是在全球市場與消費者建立連接，品牌能夠進入不同的地區和市場，贏得當地消費者的信任。

安踏走的路徑，是以企業全球化帶動品牌全球化。通過全球多品牌佈局積累人才、研發、供應鏈、管道和本地營運能力，來反哺安踏主品牌。

從這個角度來看，PUMA確實是個好標的。

第一，作為品牌，PUMA有基因，有沉澱，有運動文化積累。

PUMA誕生於現代運動鞋產業的重要源頭之一——德國黑措根奧拉赫。1936年柏林奧運會，傑西·歐文斯穿著達斯勒兄弟的跑鞋贏得四枚金牌。1948年兩兄弟分家，PUMA和愛迪達由此誕生。

今年世界盃，PUMA為葡萄牙、摩洛哥、瑞士等11支參賽國家隊提供球衣。它還和法拉利、邁凱倫等F1車隊有合作，既包括專業賽車裝置，也涉及日常鞋服。新趨勢方面，PUMA還是在中產群體間爆火的HYROX的合作夥伴。

買下PUMA，安踏才真正有機會在國際市場和Nike正面較量。

丁世忠在採訪裡強調，安踏十年前就在看PUMA，但現在才找到機會。PUMA在體育行業擁有巨大的影響力不假，但目前經營不善也是不爭的事實，2025年，PUMA收入72.96億歐元，營業虧損約3.57億歐元；2026年上半年收入35.54億歐元，按歐元計同比下降7.9%。

也因此，面臨債務危機的皮諾（Pinault）家族才會選擇出售股份來回籠資金。

不過對於安踏來說，收購PUMA也是一次全新的嘗試。它擅長的打法是通過賦能新品牌去創造增長新動力，這同時也意味著足夠的控制權。無論是FILA、亞瑪芬，還是狼爪，都是如此。但這次安踏對於PUMA的實際經營並沒有足夠的自主權，恰恰PUMA自己的經營水平並不理想。根據PUMA的二季報，預計2026年下半年銷售額將環比逐季改善，全年息稅前利潤在-5000萬至-1.5億歐元之間。

這次收購能不能成為安踏全球化的關鍵一步，還未可知。  (伯虎財經)

彙整鉅亨號中所有使用「多品牌經營」關鍵字，所發布的內容 (依照時間排序，最新在前，舊的在後)`

收購PUMA，安踏又賭對了？