「我常常夢到抱著一雙鞋睡覺。」安踏集團董事局主席丁世忠說，只有經常夢到工作才會成功。從17歲帶著家鄉的600雙鞋孤身闖蕩北京，今年54歲的丁世忠帶領安踏集團坐上中國運動鞋服市場的頭把交椅，安踏體育（02020.HK）和其作為第一大股東的亞瑪芬體育（AS.US）合計收入超過千億元。安踏更是一台驚人的造富機器，跑出5位胡潤百富榜上榜富豪：丁世忠和他的兄長丁世家、妹妹丁雅麗、表哥王文默分別以400億、380億、125億、110億元身家上榜，高層吳永華以57億身家上榜。始祖鳥母公司亞瑪芬體育上市儀式，丁世忠身著灰色衛衣出現在紐交所現場。圖片來源：視覺中國千億安踏，由丁氏家族成員成立的家族信託牢牢把控，家族成員內部也是分工明確：丁世忠分管集團戰略和併購，丁世家分管生產，妹夫賴世賢分管安踏品牌、集團採購等職能。從「霸總穿搭」始祖鳥，到「中產新貴」迪桑特、「體制內戰袍」可隆，安踏通過併購或合資將上述品牌一一收入囊中，組建起覆蓋專業運動、時尚運動、戶外運動三大業務群的品牌矩陣，從上萬元一件的衝鋒到百元左右的運動鞋服，貫穿大眾和高端市場，貫穿著安野心。霸道總裁們的衣櫃，被丁氏家族牢牢拿捏。丁氏家族坐擁千億，「始祖鳥老闆」財富自由「錢放在家裡也沒什麼用啊！我們的工廠辦得很好，生意也很好，要那麼多錢幹嘛？就捐了。」2022年，丁世忠的父親丁和木在接受採訪時表示。這年，安踏創始人家族宣佈，投入100億元現金及股票成立和敏基金會，關注醫療救助、體育事業、鄉村振興和環境保護四大領域的公益項目。 100億的捐贈中，百分之六、七十是丁和木的全部股票，丁世家、丁世忠兄弟拿出現金共同組成100億。安踏起源於丁和木在上世紀八十年代在家鄉福建晉江陳埭鎮創辦的皮鞋廠，後於1991年創立安踏品牌，丁和木出任董事長兼總經理，丁世家負責生產，丁世忠負責行銷和產品開發。晉江被譽為“中國鞋都”，361°、特步、鴻星爾克、貴人鳥等品牌皆誕生於此，安踏從3000多家製鞋企業中廝殺出來，並成長為運動鞋服領域的帶頭大哥。大成律所高級合夥人、家族辦公室專家張鈞曾評價，晉江企業家不僅肯吃苦，敢拚搏，能屈能伸，還注重家族團結，大多是父子創業、兄弟姐妹創業，凝聚力極強。2007年安踏上市時，丁氏家族已通過設立多個家族信託計畫實現對安踏體育的控股。除公眾持股25%外，由丁世忠、丁世家、王文默、高管吳永華等設立的家族信託控股的安踏國際，持有安踏62.44%股權，丁和木家族信託擁有的安達投資持股5.25%，妹妹丁雅麗家族信託擁有的安達控股持股7.31%。歷經多年發展，安踏的股權架構卻始終相對穩定，並為安踏長期的戰略執行和穩健經營奠定了基礎。丁世忠曾表示，安踏是創始人絕對控股，完全不擔心會出現萬科那樣被野蠻人敲門的情形。（作者製圖，基於公司財報資料綜合整理，王文默持股基於2021年底資料並假設其無變化）據不完全梳理，丁氏家族現共持有安踏股份51.46%，以4月29日安踏市值2395億元計，丁氏家族財富值超過1200億元，丁世忠、丁世家、丁雅麗三兄妹的身家也累計超過千億元。安踏集團有著明顯的家族企業特徵，但在上市後，透過不斷引進職業經理人團隊，完善現代化公司治理結構。妹妹丁雅麗並未直接出現在安踏集團的管理團隊，但其丈夫賴世賢專長在財務及行政管理方面。 2003年，賴世賢從任職逾10年的中國農業銀行晉江分行辭任加入安踏集團，第二年便被委任為安踏中國副總裁。2023年，安踏啟動十年來最大的人事變動：丁世忠卸任首席執行官並留任董事會主席；妹夫賴世賢走到台前，擔任聯席首席執行官；另一位聯席首席執行官由加入安踏近20年的創業夥伴吳永華擔任。自成立以來，安踏的管理團隊相對穩定。多位管理人員均加入安踏超10年乃至20年。對於職業經理人團隊，安踏也不吝高薪攬才。安踏執行董事、現任亞瑪芬體育（始祖鳥的母公司）執行長的鄭捷，是2008年被丁世忠從阿迪達斯大中華區副總裁的位置上挖來的。丁世忠希望他能幫助安踏進行現代化管理轉型。鄭捷不負所托，尤其在安踏的國際品牌收購中起到關鍵作用，而安踏也給予了豐厚回報。財報顯示，2019年度至2022年度，鄭捷的年度薪資都在1,500萬元左右，2023年度薪資為814.3萬元。此外，鄭捷還持有95萬股安踏體育及233萬股亞瑪芬體育，還有近188萬股亞瑪芬體育激勵股份待歸屬。粗略計算，該部分股權市值8.15億元，可謂早已實現財富自由。鄭捷也堪稱職業經理人中的「打工皇帝」。當下，丁氏二代們也開始在安踏內部嶄露頭角。隨著近兩年冰雪運動，健行登山等運動的興起，迪桑特、可隆迎來高光時刻，成為安踏規劃中下一個百億規模的候選品牌。以迪桑特、可隆為主的其他品牌營收在2024年大增53.7%至106.8億元，淨利潤大增61.7%至31億元。 2023年時，其營收規模69.47億元，年增57.7%；淨利潤18.86億元，年增107.9%。安踏揭露，迪桑特在2023年度零售總額首度突破50億元。而迪桑特中國的掌門人，正是丁世忠之子、1995年出生的丁少翔。可隆則成為安踏集團2024年成長最快的品牌，而可隆中國的負責人，是丁世家之子、1992年出生的丁思榕。國內做不出始祖鳥，那就買下它2024年財報顯示，安踏體育實現收入708.3億元、淨利潤155.96億元，收入及淨利潤均創歷史新高。但業績披露當天，安踏體育股價一度大跌7%。有市場分析認為，是因為安踏的另一個支柱品牌FILA（斐樂）成長失速：FILA品牌貢獻安踏近四成收入。 2024年其營收達266.26億元年增6.1%，但這一增速在集團中墊底。同期安踏品牌營收成長10.6%，迪桑特、可隆等在內的其他品牌成長高達53.7%。不過，其他品牌總收入106.78億元，離單一品牌超百億收入仍有差距。對於這樣的局面，安踏或許已有預判。畢竟，營收規模已超260億的FILA，要繼續維持高速成長挑戰重重。安踏的應對策略是，用「多品牌」捕捉運動細分市場紅利。在2024年初的安踏年度大會上，丁世忠表示，「未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。」當前許多大體量國際品牌面臨成長困難，是因為沒有滿足消費者差異化、個性化的需求。丁世忠還曾表示，“以當今中國公司的品牌運營能力，30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。”而透過收購運動細分領域的品牌並進行改造，安踏找到了成長的第二曲線。香港上市後不久，安踏在2009年斥資3.32億元收購了義大利運動品牌FILA（斐樂）的中國業務，當時，FILA僅有50家店、虧損超3000萬元。如今，FILA以266億元收入、67億元淨利潤撐起安踏的半壁江山。從FILA開始，安踏開始了「買買買」之路，丁世忠也被外界稱為「併購狂人」：2015年收購運動戶外品牌斯潘迪；2016年與日本迪桑特成立合資公司；2017年與韓國可隆合資；再到2019年聯合財團以46.6億歐元（約360億元）收購芬蘭的亞瑪芬體育，創下中國體育用品產業史上最大規模的跨國收購，安踏也進一步實現全球化佈局。當年毫不起眼的迪桑特、可隆，安踏為何能提早押寶？賴世賢表示，安踏的管理階層要頻繁走市場，每次出差都是去看商圈、看品牌。迪桑特就是這樣被發現的。當前，安踏對品牌和消費者的洞察非常強，不排除繼續進行細分賽道的品牌收購。在近兩年的財報中，安踏分享了對當前市場趨勢的洞察：消費向高端、大眾兩極分化的趨勢更加明顯。垂類運動領域快速崛起，促使體育用品產業集中度下降。安踏也指出，消費主力群已逐漸轉變為90-95後，女性市場潛能釋放，戶外運動品類需求迅速成長。若集團未能充分考慮需求轉變，調整營銷佈局，將對集團經營產生不利影響。這些洞察，正好為安踏的一系列併購舉動提供註解。2023年10月，安踏宣佈收購瑪伊婭服飾（MAIA ACTIVE)。安踏解釋，瑪伊婭在女性消費者中，尤其是瑜珈運動品類已經形成一定的市場影響力。最新一例是，2025年4月初，其宣佈以2.9億美元（約21億元）收購德國戶外品牌「狼爪」（Jack Wolfskin），安踏旗下的品牌將擴展至16個。在安踏的考量中，狼爪定位於大眾戶外運動，且擁有自主研發的功能性布料技術，可以與安踏集團現有的高端戶外品牌互補。天貓旗艦店顯示，狼爪的衝鋒衣、羽絨衣等價格集中在1000元-2000元價格帶。而始祖鳥的外套主要價格集中在6000元-10000元間。在大眾消費越來越講究「性價比」的當下，「狼爪」就是安踏面向大眾戶外運動的另一個佈局。（圖片來源：方正證券研報）救活FILA、始祖鳥，安踏憑什麼安踏似乎總能「點石成金」。亞瑪芬體育在被安踏收購前，儘管年收入達到175億元，但虧損額超過12億元。安踏入主後，僅用五年時間，始祖鳥一躍成為霸道總裁們當下追捧的品牌，其母公司亞瑪芬體育2024年度收入超377億元，淨利潤超34億元，首度扭虧為盈。市場期待，「狼爪」能複製FILA、始祖鳥們的成功。但FILA們並不是一路開掛的爽文故事。曾任FILA大中華區總裁的姚偉雄就指出，服裝品牌的收購難度高於科技型企業，“因為買的不是可延續的技術，買的只是L ogo，或許也有部分商品，但潮流天天在變，可能買到手的這盤貨厲害，下一季就撐不下去了。”業界統計顯示，跨國併購失敗率高達80%。在國內服裝業，收購海外知名品牌的企業眾多，但成功者寥寥。最知名的，當屬山東如意集團，巔峰時期，其將Sandro、Bally等多達40個海內外知名品牌收入囊中，但多品牌並未如期帶來增長，反而將如意集團拖入負債纍纍的困境。安踏原本希望通過三年就將FILA扭虧為盈，但最終花了五年時間。姚偉雄回憶稱，他經常要上董事會申請預算，有時3000萬元，有時5000萬元，“很沒面子”，但每次都能順利通過。賴世賢稱，董事會從來沒想過放棄FILA。如果沒有持續投入，FILA起死回生的故事就不會有。在收購FILA兩年後，安踏正經歷創業以來最大的危機：2011年-2012年間，運動服飾產業在過去幾年瘋狂擴張後陷入庫存危機，一路狂飆的安踏也首次遭遇收入下滑14%、庫存高出一倍的窘境。痛定思痛，丁世忠決心扭轉安踏及業界一直延續的批發訂貨模式，直面消費者，將經銷商訂貨轉變為七千多家門店各自訂貨。丁世忠帶著所有安踏主管走遍全國500多個城市，去做零售落地推廣。最終安踏在2014年率先走回正軌，直面消費者（DTC，Direct-to-Consumer）也奠定了安踏和FILA今後十年高速發展的基礎。而在入主亞瑪芬後，安踏也開始操刀對始祖鳥們的管道改革：三夫戶外等戶外用品集合店管道被清退，儘管三夫戶外此前貢獻了始祖鳥70%的銷售額。始祖鳥在一二線城市的核心商圈開設直營主題零售店，由此一躍成為“戶外愛馬仕”，上萬元一件的外套仍然令霸總們趨之若鶩。在安踏的規劃中，始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜三個品牌將會被打造成為「十億歐元品牌」。安踏憑什麼能將虧損品牌起死回生？在接受央視《對話》節目採訪時，丁世忠給出了三個答案：一是基於集團的多品牌管理的協同能力；二是安踏在過去十年塑造的全直營的零售模式，而過往全球大部分運動品牌都是做批發的；三是中國14億人口的龐大消費市場。在未來加入「狼爪」後，安踏旗下的品牌將達到16個，不同品牌既有各自風格，在一些產品線上又不可避免會重合競爭，十分考驗管理能力。安踏的策略是：確保每個品牌的差異化，子品牌設立品牌長，聚焦專屬的品牌定位與場景。同時，集團戰略部與品牌長們每月進行複盤，高頻次把關避免品牌定位偏移。一個細節是，儘管同屬一個集團，但FILA的設計師不能跳到安踏，安踏的設計師也不能跳去FILA，其他品牌也是同理。但會在財務系統、資訊系統和物流平台上進行分享，以實現資源的集約化。收入突破千億後，安踏集團躋身全球第三大體育用品集團，前兩名分別是Nike和阿迪達斯。儘管它們在中國市場已被安踏全面超過，但在全球市場的地位仍然穩固：2024年，耐吉營收513.62億美元（約3,700億元），而阿迪達斯營收236.83億歐元（約1,960億元）。丁世忠多次表示，不做中國的耐吉，要做世界的安踏。「狼爪」能否成為下一個始祖鳥需要交給時間，但安踏的收購之路和全球化之路還將繼續。 （棱鏡）