創業時，身邊人都勸馬鐵民，種菜又苦又不掙錢。20多年後，他靠什麼成為“亞洲生菜大王”？從山東淄博北站驅車20分鐘，就抵達了凱盛浩豐（淄博）智慧農業產業園，這裡佔地面積1200畝，建設了6個智慧玻璃溫室，近45萬株櫻桃番茄在溫室中靜靜生長。每個人進入溫室前，都要換上消毒工作服，戴好頭套、口罩、袖套，依次完成全自動鞋底清洗、酒精洗手消毒等流程。在這裡工作了三年的經理李甲文告訴《中國企業家》，為從各環節避免污染，園區不允許員工將工服帶回家，員工每天上班的第一件事就是換工服。在7月的高溫下進入玻璃溫室裡，第一感受反而是涼爽，11米高的番茄植株沿著鋼架攀爬，其種植採用無土栽培方式。番茄採收後先按外觀分級裝框，再測農殘與口感（硬度、糖度、酸度），每顆櫻桃番茄必須“一口爆漿”，糖度≥9.5°，已列入考核技術員的硬指標。攝影：李欣像這樣的智慧玻璃溫室，凱盛浩豐在全國共佈局了19個。每年可實現連續10個月採摘，櫻桃番茄日產量達40余噸，產量是傳統大棚的6~8倍，保障著一顆大品牌水果番茄在全國的供應。“一顆大”是凱盛浩豐創始人馬鐵民於2022年創立的新品牌，產品聚焦水果番茄，其中櫻桃番茄是核心產品，此外還包含NFC番茄汁、番茄養生水系列產品。一顆大是初創品牌，馬鐵民卻是一個與農業打了20多年交道的農業人。在轉戰C端賣番茄前，他已種植生菜20多年。據公司披露，其生菜遠銷日本、韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等20多個國家，在新加坡和韓國的生菜進口市場分別佔90%、50%的份額，同時在國際餐飲巨頭採購的生菜中，佔了60%市場，也是多家國際餐企在華的最大生菜供應商。因此，馬鐵民被圈內稱為“亞洲生菜大王”。決定做“一顆大”品牌那一年年底，他帶著全家從青島搬到了上海。2025年7月，《中國企業家》在上海見到了馬鐵民。他從大學畢業後在外資企業做技術員時所受到的衝擊開始講起——21世紀初，農業還處於粗放式管理階段，已有企業把看似“靠天收”的種菜過程，拆解為標準化的每一步，並用流程管控精準鎖定果實品質。這種尊重科學、摒棄經驗主義的工業化思維，與馬鐵民過去印象中——農民“靠天吃飯、只求又大又甜”的感性方式截然不同，企業採用的可複製標準體系，讓他堅信若按標準種植蔬菜，說不定“種菜也能改變命運”，就此埋下了後來創業的種子。2003年，他賣了一套房，加上工作幾年攢下的工資，又從父母那裡借來20萬元，邁出了辭職創業的第一步。此後多年，他圍繞高品質結球生菜供應做生意。2006年，他成立了凱盛浩豐農業集團有限公司。直到2008年，馬鐵民才正式註冊了第一個面向C端的品牌“綠行者”。不過，有了新方向的他並沒有著急趕路，馬鐵民將更多的力氣花在建設智慧玻璃溫室，以及農業管理數位化項目上，只是“綠行者”的C端業務始終沒有真正跑出來。但生菜之外，他還逐步往番茄等品類上拓展。2022年12月，馬鐵民決定重新出發——定位高端番茄，並聚焦櫻桃番茄這一品類，再出發的底氣是供應鏈——一顆大儲存了500個品種在儲備庫裡，農業管理數位化完備，打開手機就能看到即時的種植資料。現在，1976年出生的他，即將“滬漂”滿3年。這3年間，“一顆大”品牌的年營收突破10億元。與傳統散裝銷售模式不同，目前的中國市場上，雖尚未出現全國性的“番茄第一品牌”，但番茄品牌化正處於快速發展階段。馬鐵民想往前走一步，做好“一顆大”品牌。現在，他仍保持著高頻的出差頻率，國內外的行業展會他都不會放過，在現場與展商深聊，學新技術、瞭解新裝置，“專業細節我放手給各領域高手，但‘往那走’必須我拍板，所以我要密集吸納資訊，把所有資訊壓成判斷依據。”馬鐵民經常在自我介紹時說：“馬鐵民、馬鐵民，就是‘鐵定做農民’。我做農民這事，事出有因，既然做了，我就要把這件事真正做好。”辭職創業決定創業時，質疑馬鐵民的聲音特別多。比如父母，儘管願意借錢，但始終不理解，覺得若跳槽去其他外資企業，工資輕鬆翻倍，何必苦哈哈的去創業種菜；老領導、老同事也都搖頭說，種菜又苦又不掙錢，創業根本不靠譜。但當時的馬鐵民一腔熱血，沒多想，就一頭紮進田裡。他在山東萊西市夏格莊鎮承包了近400畝土地，簽了15年期土地合同，交了首年10萬元地租，餘下約30萬元全部用於聘請首批工人、日常營運及工資發放。在外企工作時，馬鐵民先後攢了四五本通訊錄，最早是巴掌大的塑料皮小本子，只記名字和號碼，後來換成大開本，再配上一冊能插三排名片的名片冊，厚厚一沓隨身攜帶。每見一人，他先留下對方電話，回宿舍就謄進本子，備註姓名與身份。沒有展會、沒有網路、更沒有智慧型手機的年代，馬鐵民就靠著“紙質通訊錄”做市場調研。每天晚上忙完回家，他就會打開電話本，依次撥過去，逐條記錄同行們的想法和建議。第二天把這些資訊彙總在一起做綜合判斷，日復一日。第一年，依靠網羅來的資訊，馬鐵民一口氣種了青刀豆、西蘭花、結球生菜、白蘿蔔等7個蔬菜品種，且都是看起來擁有銷路廣的“好品種”，但現實卻給了這位年輕創業者沉重一擊，因受到非典影響，大批飯店關門，一個產季下來，7個品種的蔬菜均找不到銷路。馬鐵民 來源：受訪者為了不讓剩下的貨砸在手裡，馬鐵民和幾個同事每天凌晨開車把蔬菜拉到菜市場，自己搬箱、擺攤、吆喝，一些人買了菜還不給錢，就先寫個欠條，馬鐵民也只能接受，否則菜賣不掉還得原樣拉回，跟過去在外企上班的體面生活完全兩回事。最讓他難受的是，他所宣傳“無農殘、無重金屬”蔬菜，市場根本不接受，沒人願意為“食品安全”多付一分錢，“那段時間簡直就是雞同鴨講，你說你的菜無殘留，人家只看這個夠不夠大，夠不夠鮮豔。市場沒人理解，特別痛苦。”馬鐵民回憶。為了找銷路，馬鐵民白天賣菜，晚上打電話找客戶，偶然得知曾經的一位老同事回到上海後，在一家供應鏈公司工作，負責給某國際快餐巨頭採購生菜。於是，馬鐵民立即聯絡上對方，推銷自己的生菜。最終，靠著比其他供應商的菜出成率（成品量/原料量）高出6%~8%的優勢，找到了銷路。第二年交完地租，帳上就空了。馬鐵民一邊拖欠供應商，一邊四處借錢，才勉強發出工資。與此同時，他做出了一個大膽的決定，砍掉其餘6個品種，專注種生菜。“當時身邊人又開始勸我，專種生菜風險太大，萬一再賣不掉怎麼辦？不如多上幾個品種分散風險。”馬鐵民回憶。但他認為那六款菜滯銷，根本原因並非非典這類客觀因素，而是管道受阻、定價失控。也就是說，顧客肯買並非因為品質，而是只因他急於清倉給出的低價，甚至貨交完後仍有人壓價，部分貨款至今掛帳，一些廠子甚至已倒閉了。這場痛苦的開始，倒逼馬鐵民聚焦。既然自己所堅持的生菜生產標準得到了外資餐飲巨頭的認可，那就將這件事做到極致。為了做好這一件事，2004年到2006年，馬鐵民在福建、上海、山東、河北選址建起了首批4個生菜種植基地，這些分佈在不同地區的基地，其播種、育苗、種植、採收時間各不相同，因而在行業內首次形成了一個覆蓋全年的“生菜供應鏈”，也就是說全年52周，都有穩定品質和數量的生菜可收。用標準化走農業的路，就這樣逐步跑通了。2008年，在B端業務基礎上，馬鐵民為種植的蔬菜正式註冊“綠行者”品牌，開始摸索將客戶群從採購商拓展至大眾消費群體。不要被困難打倒馬鐵民給記者講了創業初期的一個故事。當時，拿下國際快餐巨頭供應商的資格後，馬鐵民跑遍全國找適宜生菜生長的基地，其中一塊選在了河北張家口海拔1000多米的壩上，這裡每年3月開始育苗，6月開始採收，10月初採收結束，主要保證夏季生菜供應。種植生菜需要水，壩上缺水，馬鐵民憑經驗打電話向土地出租方確認旁邊是否有湖，對方拍胸脯說：“地下水很豐富”，於是他便急忙把上千畝地租下來、種下菜，同步開始打井。結果從第一口打到第九口，每口井抽一會兒就斷水，始終找不到水源。錢是一方面，成本攤到每公斤並不高，但關鍵是若沒水，菜就全死了，剛談好的合同也將告吹。當時馬鐵民不到30歲，瘦瘦高高，雇來做工的農民本就難相信這樣一個年輕人真的會靜下心種菜，也不理解馬鐵民宣傳的技術，聚在一起議論，話傳到馬鐵民耳朵裡，他聽到最多就是：“這個小夥兒肯定馬上就跑路了。”但馬鐵民心裡只有一個想法，盡快找水，成本再高也要咬牙扛住，絕不能因缺水而違約，一旦合同無法履約，不僅生意沒了，信譽也徹底砸掉，之後的路就越走越窄了。於是，生菜小苗期只能靠雇來的村民挑水、舀水救急，壩上四月風大、晝夜溫差大，眼看人工挑水撐不住，馬鐵民咬牙繼續投入。他把電線拉到湖邊，接上潛水泵，用塑料管把湖水抽到半山腰挖的大坑裡，再用柴油泵二次泵到菜地，管子不夠長就一級一級接力。壩上有小偷，泵也要僱人日夜看守，否則第二天柴油機連同管子都會被偷光。沒人相信電能拉到湖邊，也沒人相信柴油泵還能養活上千畝地，但他始終沒有放棄。就靠著這樣的笨辦法，守住了合同，也守住了信譽。直到現在，馬鐵民去這個基地，還有人感慨說，“這傢伙真厲害”。從生菜到番茄2010年，馬鐵民偶然發現，香港及北上廣高端超市已能買到歐洲、以色列、日本的甜椒與番茄，且即便售價是普通產品的4倍，也仍有人買單。他認為，這正是一個訊號：一小部分消費者已經為“安全、好吃、有故事”的番茄付高價了，這個需求只是被進口商品暫時滿足了。這亦是一個機會：如果能用進口三分之一的價格，在中國種出同種甚至更優質的番茄，將既能打破市場同質化內卷，又能填補本土高端缺口。根據農產品交易平台一畝田提供的番茄產銷巨量資料，番茄品種有近20種，大致分為大果紅番茄、大果粉番茄、櫻桃番茄、草莓番茄等。而一畝田平台上擁有超5萬家番茄供應商，分佈在山東、河南、河北等20多個省份，形成了整體產量大、產區相對分散等特點。市場上同質化競爭嚴重，番茄領域缺乏家喻戶曉品牌。一畝田產業研究院研究員董帥告訴《中國企業家》，從一畝田的交易資料看，番茄交易量每年都在漲，市場需求一直在增加，給品牌方提供了更豐厚的產業土壤。但大品類對品牌來講，也意味著更強的市場競爭。在以往，黃瓜、番茄、甜椒這類茄果作物採取傳統大棚種植的方式，大棚高溫高濕，植物又喜乾爽，濕度一大就爆發細菌性、黴菌性病害。對此，傳統生產方式經常會選擇大量噴灑殺菌劑，此外，棚內沒有蜜蜂授粉，自然授粉中斷，為了種植效率大多會選擇激素“點花”，以上種種，都導致番茄經常出現重金屬、殺菌劑、激素超標等問題。這也給了後來者解決痛點的機會。此外，從商業的角度來看，番茄投入產出比高，收益高於黃瓜、甜椒等品類；番茄亦蔬亦果，營養價值高，市場足夠大，年消費量約5300萬噸，全球通用，且在C端已經出現了差異化的分層需求。因此，在思考如何種番茄之前，用標準化思維種了十年地的馬鐵民，最先想到的是先用產業升級來解決番茄種植中的階段性痛點。有段時間，他多次往返歐洲等地學習，從外國現代農業科技中找到瞭解決方案：智慧玻璃溫室。攝影：李欣生長在智慧玻璃溫室的番茄採取無土栽培，通過熊蜂授粉、淨水灌溉及生物防治技術等，避免了殺蟲劑的使用，且封閉環境減少蟲害，也使得在番茄生長的過程中幾乎不用農藥，進而解決了農殘的問題。此外，智慧溫室的自動化管理，為番茄創造一個“永恆適宜生長”的季節，使得一株番茄苗的採收期可以長達10個月到12個月甚至更久，幾乎365天都能不間斷生產。這樣下來，智慧玻璃溫室的番茄年產量能達到普通番茄種植基地的5~6倍，最好的產地大約可以實現每平方米每年75公斤，極大地放大了番茄的經濟價值。於是，馬鐵民決定正式將智慧玻璃溫室引入國內。2011年，首座智慧玻璃溫室開始建設，2013年建成後開始投產營運，首座智慧玻璃溫室面積約10畝，耗資近2000萬元。有壓力，但馬鐵民堅持要將這件事做下去。此後，他將主要精力放在兩件事上：與中國建材集團合作開發智慧玻璃溫室；大力做C端品牌“綠行者”。為了做好C端，他親自上陣抓行銷，並到處“補課”，買了行銷和品牌方面的書，一本本讀，隨後又報名各種課程，從知名機構到不知名的小班都去過。雖然“摸著門”仍不容易，但想著多學一點總比不學強。但折騰了四五年，“綠行者”始終沒做出聲量。馬鐵民還發現，經常有朋友、同行把“綠行者”叫錯，有的壓根記不住。“經常有人跑到我面前說，你的品牌叫綠什麼來著？”馬鐵民說，“他說一聽‘綠行者’就聯想到運動品牌、戶外品牌，很難跟番茄聯想到一起。”深思熟慮了一段時間後，馬鐵民決定徹底“否定”過去幾年的探索，不再憑自己積累的經驗來操盤，而是把品牌設計、市場策略等交給專業團隊。“雖然我早就把ToC定為戰略，公司這些年也沒少折騰，但靜下來復盤才發現，我們沒有系統性去做這件事，折騰了四五年，既沒有市場部，電商管道更是空白，全憑一股蠻力硬幹，結果把自己打得‘體無完膚’。”馬鐵民告訴《中國企業家》，“我不懂，那就先放手，否則經驗只會變成代價。”2022年，馬鐵民再戰C端，新品牌“一顆大”正式面向市場。他將這個新品牌聚焦在番茄賽道，突出智慧玻璃溫室所種植番茄的高標準，先聚焦番茄本身，再延伸到所有番茄衍生品。戰略就是取捨再出發，他花了更多時間在研究一顆大核心客戶和核心消費場景上。“我得清楚他們究竟為什麼非買我的番茄不可，如果他們不選我，又會選誰？過去他買誰的，現在又為何改買我的？”他向《中國企業家》總結稱，創業之初，自己沒想太多，只是憑著過去在外企觀察到的消費者想花高價買好產品卻買不到的情況，便理所當然地認為，只要把產品做得足夠好，就一定能賣出去，但現實根本不是這樣，這也是自己創業後踩的第一個大坑。2022年年底，他通過視訊面試把市場部招齊，十幾號人彼此都沒見過面，馬鐵民直接讓他們在上海租了共享辦公室，立刻開工。沒多久，他也帶著全家從青島搬來了上海。品牌成立的第一年，在管道建設方面，一顆大將重心放在了天貓、抖音、美團等主流線上管道。線上上，這個新團隊圍繞銷售、復購，以及深度訪談的資料，鎖定核心人群畫像：有健身習慣、有減脂、美白需求，對健康和身材管理高度敏感的年輕女性。精準定位了顧客後，再繼續做更有針對性的傳播策略與投放內容、開發更具針對性的新品。馬鐵民把電商比作“空軍”，先用它大面積撒網，而後將所有的反饋以數位化形式即時呈現。憑藉這些資料，就能迅速洞察趨勢，為後續動作提供依據。不過，線上管道做得再好，對於一顆大主營的生鮮品類，以及延伸出來的深加工果蔬汁飲料業務而言，根子仍線上下，線下管道這一關也必須拿下。從去年到今年，馬鐵民將重心轉移至線下，通過二三級經銷商把貨鋪到社區店、連鎖商超、蔬菜水果專營店等，希望線上下形成更飽和、更密集的覆蓋。但作為一個線上上剛剛打響聲量的新品牌，敲開線下的門也費了一番功夫。當時，擺在馬鐵民面前有兩個難點，首先要找到合適的經銷商，能同時接受一顆大的水果番茄與無加入健康果蔬汁兩種品類；其次，是讓對方接受一顆大的價格、品質和新理念。團隊帶著這兩個目標找經銷商，卻屢遭拒絕。以售價在9.8元~12.8元的一顆大的0加入紅番茄汁為例，很多經銷商一看到產品和定價，直接以“這麼貴又不甜，根本賣不動”而一口回絕，或者直接要求“加糖、增加飲料飽和度、降價”，否則拒絕合作。馬鐵民告訴《中國企業家》，新品出到線下的那半年，一顆大和幾家核心經銷商分歧巨大：有人幹脆不進貨；有人收了貨，只為證明“你們這產品不行”，賣不完再退回來，有人買斷後低價甩到別的管道，回來喊賠錢，還把殘次品堆回倉庫。產品品牌越弱勢，越不被在意。甚至，一些認可一顆大產品品質的管道商還提出，希望馬鐵民能夠放棄一顆大品牌，轉而為管道自有品牌做代工。馬鐵民拒絕後，對方直接找到一顆大部分合作的工廠，與一顆大搶生產線。是堅持現有方向，還是向市場妥協，亦或是直接做代工？這些來自現實的拷問，使馬鐵民不得不回過頭思考：這條路到底走對了嗎？他想到自己在2015年定下的目標——寧可犧牲增長，也要做好品牌，這是不能變的初心。“什麼是企業戰略，戰略就是取捨，如果沒有取捨，隨時能掉頭、改變，那就談不上戰略。”馬鐵民說，“經銷商的各種想法也是對的，但這不符合我們的戰略，任何管道再大、再強勢，只要與戰略不匹配，我都可以不做，因為我要做的是自己，而不是為了管道改變企業發展的方向。”想通了這點，馬鐵民帶著一顆大團隊重新回到定義顧客這一原點上，帶著對消費者的洞察繼續去說服經銷商，“管道需要的不只是貨，而是你輸出的價值、場景和顧客需求，他們沒空替你研究這些，這是我們要做好的。”他也暫時放棄了一些潛在的經銷商。他反覆重申，任何管道的選擇本身都沒有對錯，未來方向契合的那天，合作自然會發生。現在，一顆大已和超45家一二線城市經銷商達成合作，產品覆蓋1萬餘家終端店舖。管道之間亦開始協同。一顆大將線上20多家直營店，作為新品首發陣地，來及時獲取顧客的真實反饋、畫像和標籤等資料，來決定新品的下一步方向和行銷策略，這些洞察也將影響新品線下投放管道的先後順序。線上下，一顆大則會先集中資源打透一座樣板城市，把人群、場景、管道提煉清楚後，再複製到全國。從放棄光鮮的外企工作到堅持創業，再到砍掉其他品種專注種植生菜，人到中年為了做好番茄的C端品牌，他又舉家搬遷到上海。對於這幾個創業中的關鍵抉擇，馬鐵民是這樣考慮的：“做決定前我會反覆權衡，但一旦確定，便全力以赴、持續推進。”“過程當中可能會有調整，但是我經常跟團隊裡的人說，所有調整都是為了抵達最初定下的那個目標。”馬鐵民說，“我絕對相信困難因人而異，但只要不放棄就一定能解決，真正被打倒的只有先放棄的人。” (中國企業家雜誌)
