筆記君說：很多人學華為模式、阿里模式，但發現很多學不了。也許，還有一個模式離我們更近：福耀模式。這家從福建高山鎮走出來的小工廠，如今在全球汽車玻璃市場，每三片玻璃就有一片是它生產的。更厲害的是，它用34%的市場份額，拿走了整個產業55%的利潤！曹德旺先生總說自己是“低端製造業”，可那個低端製造業能這麼賺錢？福耀默默地用最傳統的方式，幹成了最賺錢的生意。今天，我們把福耀科技大學侯凡躍博士在課堂上給100多位第五代企業家的分享內容免費公開部分精華，希望對中國創業家有所啟發。文章底部，是筆記俠期待以一流的智識為你帶來更多認知提升。內容來源：2025年11月7日，筆記俠PPE書院於福州福耀科技大學舉辦的PPE2025級第五模組【商業·常與變】暨【筆記俠曹德旺心法營】課程內容分享。分享來賓：侯凡躍博士，福耀科大商學中心首席傳播官。一、福耀的道與術我今天跟大家分享的題目叫做「始於高山，成為高山」。福耀從福清高山鎮一個小小的玻璃工廠做起，現在成了全球的標竿。1. 福耀有超高的利潤率有一位傳統製造業企業家，一年營收在10億左右，他說：中國的中小企業在學習的過程當中，不應該只有華為模式、阿里模式，也應該有福耀模式。其實福耀的體量不大，2025年突破了400億。這真的不算多，在福建省都排不到前30名。為什麼這麼多企業家，包括一些營收有四五百億、六七百億的上市企業都願意來學福耀模式，學了之後還覺得有收穫呢？用一位專家的原話說：華為是個極為偉大的企業，但華為真的太難學了，中小企業誰學誰死。因為動輒就是幾百億，動輒就是一個“（業務）軍團”，這讓中小企業如何去學呢？而福耀就是從一個小小的玻璃廠做起，把400年前成立的法國企業聖戈班，把100多年前成立的日本企業旭硝子、板硝子慢慢地從寶座上拉下來，做到現在的斷崖式領先的地位，這是有「路徑」的。這位專家說，其實華為跟福耀走的是完全不同的路：華為向左，福耀向右。很多的企業選擇“做大”，福耀選擇“做強”，這是不一樣的地方。曹德旺先生的原話說：福耀是低端製造業。但我不這麼認為。什麼叫低端製造業？就是人力密度特別大，投入特別多，特別繁重。福耀是1987年成立的。這年也稱為中國民營企業元年，除了福耀，這一年成立的還有華為、娃哈哈等公司。2024年，福耀國內市場的份額達到了68%，全球市佔率的34%。這個數字看起來不是特別驚人，但福耀以34%的市佔率拿到了汽車玻璃領域55%的利潤。侯博士現場分享照片一家企業拿到一個領域一半以上的利潤，怎麼能說是「低端製造業」？這個「低階製造業」竟被曹先生幹成了「暴利」產業。它不僅盈利能力強，而且發展也一直非常順利。我用AI做了個福耀的收入曲線圖，從這張圖上看，除了疫情初期的那一段時間有些稍稍下滑，其餘時間都是上揚的，這很不符合一個經營40年企業的常規成長軌跡。那麼，傳統製造業的經驗到底對我們，尤其是對網路朋友有沒有幫助呢？2. 福耀的精實生產有廣泛的借鏡意義有一位創業家是英國劍橋大學的博士，原來在科學研究機構工作，後來自己創業做密碼安全系統。我們一般理解的精實改善都是在實體空間，但他竟然把福耀這家實體製造業的總結用到了軟體開發領域。他發現，在真正學習和研究了福耀的精實改善、五星班組之後，發現他們是可以用在軟體方面的。製造業有七種浪費，如等待、過度加工、無效動作等。而在軟體開發的過程當中也存在著這幾種情況。例如，過度開發一個功能到原本不需要的程度，設計師還要再花兩三個星期做UI設計，這些就屬於過度的浪費。還有，一個工程師跟另外一個工程師交接工作的配合銜接不夠，在工廠的實體空間比較常見的就是管線出現卡頓，在軟體開發中也要去除這些浪費。所以，學什麼不重要，關鍵在於你從那個視角去看，能看出那些東西來才是比較重要的。從這個例子，我們也想到一個問題：到底什麼是道，什麼是術？道和術的差別到底是什麼？山姆沃爾頓是非常厲害的企業家，他去世之前最後見的，不是他的親人，而是一個分店的店長，他還在盤算著這家店當天的流水，他說他一輩子最大的樂趣就是到全世界去研究當地賣場處於何種水平，他認為只有這樣才能夠做好沃爾瑪。但7-ELEVEN的創辦人鈴木敏文，在極長的一段時間內禁止自己和自己的同事、員工去看競爭對手，去研究競爭對手。他認為，只要一研究競爭對手，思維就被帶到競爭對手的圈裡了，因而就無法創新，也沒辦法顛覆，最多隻能比別人好一點。鈴木敏文還有一句很有啟發性的話：不要為顧客著想，應該站在顧客的立場去想。這些都是非常成功的企業家，我們該聽誰的？這可能需要我們自己去觀察，去體悟。3. 真正的“道”，都在平常的“術”裡以客戶為中心，是「道」。那麼，「術」的層面怎麼做？例如，7-ELEVEN的便當賣得特別好，如果為客戶著想該怎麼做呢？或許「加量不加價」、「好吃又大碗」之類的。但今天的飲食結構，不論男女，不論中西醫都主​​張“少吃點”，因此這個時候的“加量不加價”就沒有任何意義，表面上很慷慨，但是對於客戶來說沒有價值。那應該怎麼做？應該把量稍微減一點，然後把品質、口味再提一下，比如用五常的大米，類似這樣的，可能就不一樣了。你看，它表面上是一些術的層面上的東西，實際上是道上的東西。所以，我認為道和術沒有本質上的差別，就看我們如何去理解。佛教中有一句話：擔水砍柴，無非妙道。侯博士現場分享照片經濟學家管清友前段時間做過一次分享，他說：中國的產能過剩非常可怕，比如鋼鐵業的產能過剩達到了百分之七八十，這意味著生產出來的東西有80%是賣不掉的。但中國人既聰明又勤奮，走到那裡競爭力都特別強，幾乎沒對手。不只發達國家覺得我們搶了他們的飯碗、佔了他們的位置，就連以前和我們處境差不多的兄弟國家，也因為我們捲得厲害而覺得不自在。這樣的情況確實存在，但有些數據和我們表面感受到的並不太一樣。例如，大家都覺得產業、資本在往外跑，可疫情之後這幾年，外資投資一直在增加，2024年就增加了1200億元，而且這個數據是持續上升的，這和我們直觀感受差別挺大，這說明我們正在進行重大的結構調整。曹先生也說：我們得習慣過低速成長的日子，任何國家、任何經濟體都不可能3、40年一直維持8%、10%的高速成長，這種狂飆式的發展不切實際。現在的營商環境、經營理念和過去相比，已經發生了巨大變化。 90年代初期，只要膽子大、腦子活、跑得勤快，基本上不管開什麼店、賣什麼貨、生產什麼產品，都能賣得出去，但現在早就不是那樣了。侯博士現場分享照片4. 管理沒有終極答案，只能自己去體悟管理其實是一件挺累的事，就像《管理百年》裡說的：管理沒有終極答案，只有永恆的追問。IBM傳奇總裁說：“你不可能只是坐在辦公室裡，就可以成功地管理好自己的企業，應該走出去。”走到那裡去？走到你的市場、你的客戶、你的競爭對手、你的供應商面前去，這樣你才能更好地瞭解整個社會到底在發生什麼，瞭解整個社會需要什麼，正在淘汰什麼。易中天老師曾說，學問不是做出來的，而是聊出來的。這句話我在多年以後才明白──在簡短的幾句聊天過程中，別人可能把10年的讀書心得，把20年做企業的經驗，在一兩分鐘之內就把精髓說出來了，還有比這更划算的事情嗎？所以，學習很重要，但是學什麼又變得很關鍵了。中國人太善於學習了，從泰勒到戴明，從福特到豐田，從精實生產到隱形冠軍，從慕尼黑到矽谷，我們還能學到什麼？我們聽過不少重要概念，多少都對我們有影響，尤其是「指數成長」。這個詞在網路產業特別受歡迎——誰不想？今年1000萬，明年1個億，後年10個億，想想都過癮，這指數增長也太爽了！但關鍵是，傳統製造業永遠做不到指數級成長。原因很簡單，它受物理空間和物理規律的限制。例如，一個機械手臂、馬達，該怎麼轉就怎麼轉，不會因為有人盯著就多轉兩圈，也不會隨便怠工。它有明確的物理極限，一年能轉多少圈、幾條流水線能生產多少產品，基本上是固定的，所以傳統製造業根本沒辦法實現指數級成長。侯博士現場分享照片可就是這樣的福耀，平均淨利率能到兩位數以上，它到底是怎麼做到的？其實曹德旺先生和福耀本身就是一本大書，我頂多算個小小的導讀員，領著大家一起聊，學問本就是聊出來的，印證特別重要。就像豐田生產方式的創始人大野耐一、“持續改善之父”今井正明說的：“那怕你的企業已經很優秀，也不妨學學豐田，能讓成本在短時間內降低30%到40%。”下面，我講講曹德旺先生的商道智慧和福耀經驗。二、曹德旺的商道智慧1. 企業家曹德旺，為何讓人尊敬曹先生是個什麼樣的人？ 《中庸》裡有句話，原本是形容古聖人的：見而民莫不敬，言而民莫不信，行而民莫不說（同「悅」）。曹先生講話比較慢，還有非常濃重的地方口音，可能很多人一開始聽不懂他在說什麼。但你在見了他之後，都會感到非常親近。首先，他的道德讓人信服；其次，他的能力值得我們尊敬，因而他說什麼大家都相信。他說要對標史丹佛大學，於是許多頂尖的學者、院士就來到福耀科技大學；他所做的事情，也讓大家很開心。福耀科技大學這塊四面環水的寶地，當提出要拆遷建大學的時候，老百姓迅速地贊成了這件事，所謂“行而民莫不說”，大體就應該是這個樣子。網路上其實有不少罵曹先生的聲音，我們覺得沒必要較真，這太耽誤時間了。網路上還有些傳言挺離譜的，有人說“曹德旺是'中國首善'，但就知道捐錢蓋寺廟”；還有人說“他不捨得給員工發工資，整天就知道燒香拜佛”。但根據可查數據，再加上我們這幾年頻繁接觸曹先生的親身經歷，有必要讓大家認識真實的他。筆記人PPE（政經哲）書院同學認真聆聽侯博士分享曹先生真能稱得上“六邊形戰士”，沒什麼他不會的。他自己也說過，行政、管理、物流、供應鏈這些總監的活兒，他全能幹。曹先生通常一年只休息一天──大年初二回鄉探親。建校期間，他每天早上5點就到工地，工地上要麼晴天塵土飛揚，要麼雨天滿是泥濘，可他每天都堅持在工地走一圈，年輕人基本上都跟不上他的節奏。實際上，曹先生50年如一日，每天工作16小時以上。讓我不由得感慨：那些能做成大事、辦好企業的人，好像都是「先天聖體」。當然，對企業家朋友也有個忠告：有「先天聖體」也要愛護，大家一定要注意身體。曹先生在我們眼裡就是一位幾乎沒有死角的真正企業家。但可能有朋友不服氣：“曹先生這麼厲​​害，福耀產值才400多億？”其實這不是曹先生的問題，是業界本身有天花板。我幫大家算筆明白帳：全球每年汽車產量就9萬輛，頂多1億輛。其中中國是最大市場，有3000多萬輛，歐美加起來3000多萬輛，日韓1000多萬輛，其他地區再補一點，總量基本固定在9000多萬輛。一輛車現在常規是7塊玻璃：前後擋風玻璃、四個側窗，再加上最賺錢的天幕（以前是實心車頂，現在很多都改天幕了）。9000多萬輛車，總共就是6億多片玻璃。而福耀每年能生產2億到3億片，快接近一半的份額了。你看，數據都是環環相扣的，錯不了。所以不是曹先生沒本事，是汽車玻璃產業的天花板就到這了。那福耀有沒有可能長成千億、兆級企業？當然有可能，這跟福耀的第二曲線有關，後面再跟大家細講。古代美學理論說“超以像外，得其環中”，所以我們不妨看看媒體和互聯網之外的曹先生。筆記人PPE（政經哲）書院同學認真聆聽侯博士分享2. 心若菩提，善的傳播者曹先生的《心若菩提》很多人都看過，這真是本好書，我讀了很多遍，尤其是最後一章，讓我這個學古代文學的都佩服。我們學古文講究“文以氣為主”，也看寫文章的“才、膽、識、力”，曹先生這章寫得滿紙風起雲湧，氣場十足。但誰能想到，他只是初一輟學的文化水準？有朋友讀完跟我說：“感覺曹先生在手把手教我們做企業”，我也是這個感覺：除了做企業，這裡面還有好多做人的道理，應該多讀幾遍。另外，強烈推薦郭士納的《誰說大像不能跳舞》。在我看來，所有企業家自傳和傳記裡，它和《心若菩提》是頂級的存在。這本書把「使命、願景、價值觀」分析得太透徹了。很多企業都有這三樣，但如果把它們拿掉，企業該怎麼轉還怎麼轉，那這些企業的“使命、願景、價值觀”就是虛設的“形式主義”，對未來30年、50年的經營根本沒用。3. 福耀的發展史曹先生的成長軌跡我就不細說了：1946年出生，小時候窮，1976年做高山玻璃廠，1987年創立福耀，慢慢地做到了今天。他獲得了“安永企業家獎”，這是他最重視的一個榮譽，因為這個獎項對華人特別苛刻。從無到有、從小到大、持續發展、獲利能力、社會責任、全球影響力，這六點中國有那幾個企業能夠滿足？福耀的全球化，是真正的全球化。真正意義上的全球化分三個階段：第一階段，產品的全球化，把國內生產的東西賣出去，也就是國際貿易；第二階段，服務的全球化，不僅產品要賣出去，服務也要跟上；第三階段，生產的全球化，才是真正的全球化。侯博士現場分享照片福耀每一步都走得很穩，每一步都走得非常超前。福耀1987年成立，1993年就上市了，節奏特別快。更厲害的是，1992年它的產品已經賣到中國香港和加拿大了，這在當時可是相當超前的操作。那會兒福耀的出海被稱作“橋頭堡”，之後又打贏了反傾銷案，這個勝訴直接成了全球反傾銷領域的風向標，影響特別大。2001-2004年之間，中國剛加入WTO，全球都在看：“中國企業行不行？會不會一見風浪就碎？”結果福耀打贏了，還贏得漂亮。美國人崇拜英雄，你卑躬屈膝沒用，你贏了他才佩服你。2014年，福耀收購美國俄亥俄州代頓市已破產的通用汽車組裝廠，美國政府非常重視這件事，為此還出了一部紀錄片──《美國工廠​​》。這部由美國前總統歐巴馬夫婦擔任製片人的紀錄片，2019年在美國的許多電影節上榮獲「最佳紀錄片」獎。曹先生還獲得了“最佳主演”獎。4. 曹德旺的領導力那麼，曹先生的決斷力和影響力是如何來的呢？首先，確實跟領導人的天賦有一定的關係，有些人天生適合做領導，除了「先天聖體」之外，你還要有決斷的能力。唐朝就有「房謀杜斷」之說，房玄齡規劃能力很強，而杜如晦的決斷力比較強。其次，除了自身的領導稟賦之外，還要有組織架構做保障，以及足夠的專業能力。那些專業能力呢？第一個能力，是做企業必須懂會計。有人評價精通會計的曹先生，說他抵得上一個會計事務所。我舉個例子：福耀大學建築面積80多萬平方米，包括土建、軟裝、設備共花了40多億，平均是5000塊。他說：你想想家裡的裝潢要多少呢？一個平米就得好幾千吧。所以，大家要多少懂點會計，起碼要能看懂財務報表。曹先生認為一定有的第二個能力，就是工業工程管理能力。這對製造業來說是一門必修課，但目前大學沒有開設這門課，為什麼呢？因為工業工程管理，是一個管理崗，但那有學生一畢業就去做管理職的？導致就業率不高，專業就漸漸被取締了，但福耀科大將會開設這門學科，因為它能切實地解決企業發展中的問題。侯博士現場分享照片第三項能力是風險預估能力。福耀的數智化程度非常高，不僅有常見的數位孿生，還有各種工具模型來做預算。除了這些外在工具的輔助，企業管理者應有風險預估的直覺能力。給大家分享福耀靈魂級的方法論，就8個字，看著普通卻藏著大玄機──統計、分析、評估、修正。這8個字其實在《心若菩提》裡寫過，但我問過幾個讀過書的朋友，幾乎沒人注意到。我最初也沒在意，後來經過多次訪談才發現，福耀人都在聊這8個字，說它是福耀的核心，關鍵到不能再關鍵。例如某年的11月份，福耀某間車間的良品率下降了。第一步先統計：良品率具體降了多少、產出多少、各環節數據是什麼，把所有相關數據都捋清楚。接著開始分析：到底是什麼原因導致的？是氣候突然變冷、濕度變了？還是換了車間主任？甚至是福州當地遊神，大家心思不在工作上？企業經營裡，很多看似沒關係的事，可能會有間接影響，都得納入分析。侯博士現場分享照片然後是評估：如果最終鎖定原因是新車間主任對某台設備不熟悉，那就要評估對策──他本身能力強、肯投入，沒必要直接換掉。最後是修正：要嘛找個熟悉設備的人帶他一兩個星期，要嘛先調職、再培訓，總之針對性解決問題。就這麼一輪又一輪，循環往復。在沒有ERP、沒有自動化、數位化系統的年代，福耀怎麼落實這8個字？每個車間都配了專門的統計員。要知道，那時候招個工人都要算成本，可福耀願意專門派一個人，每天啥活不干就盯著數據：這裡有沒有產出一片玻璃、那邊工序有沒有跟上，把每一個細節都記下來。這份對統計的重視，遠超當時很多企業。之前有兩個企業家來拆解福耀。等他們走後，曹先生跟我和同事說：“他們沒看懂福耀。福耀最厲害的是對統計學的運用。要實時盯著數據，而不只是盯著今天進帳多少、明天賺了多少。”大家都對曹先生預測金融危機的事特別感興趣，其實底層邏輯還是這8個字。曹先生總說「要透過現象去判斷」，這句話他跟我們說過無數次。他看到的現象，我們一般人也能看到，可他就能從中提煉出關鍵訊息，我們卻做不到。也正因如此，他才能精準預判2008年、2018-2019年的兩次危機，這背後都是長期靠「統計、分析、評估、修正」鍛鍊出來的洞察力。他也總勸大家別悲觀，說事情沒想像中那麼糟，只要踏實努力去做，就沒什麼問題。這話大體就是他的原話，《心若菩提》裡也寫過金融危機時他的應對思路。他做判斷從不只看眼前，會盯宏觀層面：比如這幾年國家會推出什麼政策、整體負債狀況如何、重大投資有多少。他就是透​​過這樣的關聯分析，從零散資料裡抓到本質，快速得出結論。這是一種系統思考能力，不是短時間能學會的。最後想說的是：企業的核心決斷，一定不能只依賴某個人的判斷，就得把這種能力沉澱昇華為制度。靠制度做保障，企業才能長久穩定發展。三、福耀經驗接下來，我們來談談「福耀經驗」。有人問福耀管理最大的特色是什麼，曹先生的原話是：“福耀管理最大的特色是權責明確——你手上有什麼權利，要負什麼責任，任何一個崗位、任何一個部門，全部形成製度條文。”拿商務部拜訪客戶來說，制度裡都規定得明明白白：大客戶一年拜訪幾次、怎麼拜訪，小客戶該如何對接，都有明確標準；拜訪時要做什麼、得帶回什麼資料，需要填寫那些表格，也全部量化成要求。這套制度讓工作裡沒有任何扯皮的空間，也不會有流程延遲。就算有人當天身體不舒服，馬上就有人能頂上，完全不影響整體工作的推進。這就是製度的力量，也是福耀管理最關鍵的地方。1. 穿越周期，就靠這三點福耀能穿越40年生命周期，至今還是個“精神小夥”，核心靠三點關鍵做法。首先，用趨零化管理，突破製造業物理極限。製造業受物理規律限制，例如機械運轉、產能上限沒辦法輕易改變，但福耀靠著「下死功夫」找突破。搞“趨零化管理”，減少故障停機時間：例如廣州工廠已經實現4個月零故障，後續還想衝擊一年零故障。實體工廠修修停停損失極大，例如水泥爐熄火一次就虧幾十萬，還耽誤訂單。摳細節降本增效：例如玻璃包裝箱子減薄0.5毫米，看似不起眼，1億片就可能省大幾千萬；曹先生甚至會蹲車間一個月，和員工一起琢磨這些小事。筆記人PPE（政經哲）書院同學認真聆聽侯博士分享其次，全球化佈局，跳出規模天花板。既然單台機器產能有上限，想多賺錢就得擴大規模，而最有效的方式是「全球化」——不是簡單的國際化，而是帶著生產走，實現協同生產、區域供應。這就避開了單區域市場的限制，讓產能跟著需求走，把品牌和生產能力鋪到全球，突破產業規模天花板。第三，提前佈局“第二曲線”福耀的「第二曲線」不是等主業衰退才找，而是在玻璃業務還扶搖直上時，就主動拓展，還把主業利潤拉得更高。先拿下「汽車腰線以上全承包」：車頂、B柱、C柱等所有飾件，福耀全包了，不再只做單一玻璃。借特斯拉普及天幕的風口，延伸整合產品：電車底盤高、內部空間擠，天幕雖好但需要遮陽簾，福耀直接給車企提供一整套解決方案——別人做電動遮陽簾要11公分，福耀做到不到7公分，幫車企多爭取4公分空間，這套整合產品特別賺錢。福耀找第二曲線的關鍵，是“及時的自我革命”，絕不等原來的路走不通了才動手。曹先生有個特別形象的說法：企業要做重大變革，就得趁著經營良好的時候。就像人一樣，身體硬朗、體質好，才有精力、有能力扛住“大動作”，也有足夠的“抗病毒能力”。這時候投入資源開發第二曲線也更有底氣，不用怕風險，因為主業的獲利能力能托底。要是已經經營困難、「身體虛弱」了，再想革命根本沒力氣。福耀收購的德國鋁電廠，本身實力不弱，一年營收數億歐元，全球有10個工廠。曹先生敢出手，是因為早就診斷清楚：這家企業產品好、客戶多，最大短板就是管理差，而這正是福耀最擅長的。果然，福耀接手後靠自己的管理體系，很快就讓企業獲利了。連曹先生自己都評價：這次收購，相當於再造了一個福耀。很多企業的危機意識，到路快走不通了才覺醒，但這時候已經太晚了。福耀穿越周期的本質，是“主動找問題、提前做準備”，不等危機找上門，而是在順境中就完成自我迭代。2. 福耀的出海經驗中國企業該怎麼「走出去」？曹先生的核心觀點很明確：千萬別等在國內做不下去了才想著出海，要走就得提前規劃，抓準兩個原則，守住穩健經驗的底線。核心原則有兩個：一是跟著產業走，二是跟著文明的方向走。首要前提是充分預估風險，其中政治風險最大。福耀的出海邏輯很實在：不是盲目拿錢去招人、買技術、拓市場，而是跟著主機廠走，為了就近服務、便捷服務才佈局海外。這種佈局讓福耀有了全球化抗風險能力：工廠都貼近客戶，在地化生產能攤平關稅、貨幣結算等風險。3. 穩健經營，才是長久之道但福耀也有危機意識：這種方式不可持久，得讓客戶賺錢，雙方成為真正的利益共同體，這才是長久之道。當網路的朋友可能討厭“穩健”這個詞，覺得顛覆才是網路的“基因”，但對福耀來說，穩健是穿越周期的關鍵。現在全球能見到的車，幾乎都用福耀玻璃，不用福耀的反而成了偏門、冷門車款。福耀2015年就落地工業4.0，還拿了業界權威的金鳳凰獎，數位化、智慧化程度遠超過大家對傳統玻璃廠的認知。關鍵在於「穩健品質」的深層意義，不只是產品合格率高，而是包含三層：產品品質（例如做一個好水杯）、過程品質（把生產過程做好）、經營品質（把「做水杯」這件事整體運作好），這三者結合才是真正的穩健。曹先生自帶一種投資的基因，當時福耀剛成立，600萬註冊資本還沒全部到帳，他直接拿500萬全砸在設備上。這不是豪賭，是看透了「缺的不是市場，是好產品」的底層邏輯。這台設備也爭氣，生產出來的玻璃堪比“印鈔票”，幾個月就回本了，也為後續品質打下基礎。福耀賣玻璃從不是“上門推銷”，而是深度綁定車企的研發環節，別人替代不了。哈弗驍龍Max的後小玻璃弧度大，聖戈班有400年歷史卻因為不賺錢沒法量產，福耀接下後幾個月就研發成功，有家車企的發布會還專門提到這事。只要聽說有企業要造車，福耀會立刻派研發工程師、成本專家和客服經理組成「鐵三角」團隊上門，主動講玻璃的最新技術、功能，結合車企的對標車型和賣點，一起研發客製化產品（比如夢幻天幕）。就算比別人貴10%，車企也願意選，因為福耀能穩供貨、能解決難題，根本離不開。2020年廣州發大水，廣東工廠淹，車企都急著要玻璃交車。福耀72小時內完成400多個產品的轉產計劃，5天就恢復供應，43天全線復產，在關鍵時刻從不掉鍊子，讓所有車企都特別佩服。福耀也經歷過不少危機，但總能靠看懂底層邏輯化解：早期國際化做經銷模式不賺錢，改一個字成“直銷模式”，立馬盈利；反傾銷案中其他企業都退了，只有福耀迎難而上，最後勝訴成全球風向標；當然，福耀也面對新技術的挑戰。例如，原來燃油車十年一換代、三五年改小款，現在新車發表會比手機還頻繁，對研發生產的速度要求直接從「2年」壓縮到「2個月」。這倒逼企業必須搞彈性生產，一般企業不是研發不出來，就是不能量產。但福耀反應極快，完全能配合這種高頻迭代的節奏，所以在新科技浪潮中越活越好。筆記人PPE（政經哲）書院同學認真聆聽侯博士分享有人問曹先生，立功、立德、立言都做到了，是否對自己滿意？他的原話是：“我對我自己永遠不會滿意。”這句話也送給大家：我們每個人都是最棒的，但只有保持「永遠不滿意」的勁頭，才會有持續前進的動力。在未來的路上，願我們認識更多志同道合的朋友，一起做有價值的事，用一點點善意、努力和能力，讓這個社會變得更美好。結語：守住本分，才能成就非凡曹德旺老先生「我對自己永遠都不會滿意。」這句話其實值得我們每個做企業的人深思。成功不是終點，而是不斷精進的過程。在這個變化太快的時代，我們很容易焦慮，很容易迷失。但福耀的故事告訴我們，守住你的本行，做好你的產品，真心對待你的員工，穩健地經營，這些最樸素的道理，才是最持久的力量。願我們都能在自己的領域裡，找到那種踏實做事的感覺，不急不躁，堅定不移。 （筆記俠）