一場突如其來的離職，打破了萬科近期相對穩定的局面。10月13日，萬科發佈公告稱董事長辛傑因個人原因提交了辭職報告。這意味著這位在今年1月空降到萬科、承諾推動“深鐵與萬科融合實現1+1>2”的管理者，只堅持了不到九個月就黯然離場。黃力平作為原董事會成員，接過了這個職位。表面上看是一次平穩的權力交接，但其背後反映出的是萬科從應急救火向制度化管理的轉變，也暗示著這場改革的複雜程度超出了預期。01辛傑的履歷符合典型的深圳國企幹部特徵，這位1966年出生的瀋陽工業大學畢業生，在深圳外貿集團開啟職業生涯後，又在天健集團、深鐵集團等國企系統長期任職。當郁亮的萬科陷入困頓時，深鐵集團順勢讓他接掌這家曾經的地產龍頭。辛傑上任後的改革堪稱“大刀闊斧”，今年1月底，郁亮、祝九勝等核心高管相繼離職，深鐵系高管隨即全面進駐。這批新高管的特點很明顯——他們要麼來自天健集團，要麼在深鐵有過多年經歷。執行副總裁李鋒曾任天健置業總經理，財務總監卜令秋在特區建工和天健集團都有豐富經歷，這種人事安排背後是對新領導成員的絕對信任。更激進的改革發生在組織層面，9月17日，萬科宣佈撤銷了沿用近20年的區域制。原有的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中）被全部打散，取而代之的是16個由集團總部直接管控的地區公司。這意味著曾經每個區域都能各自決策的模式徹底終結，所有投資、財務、營運的權限全部上收到北京總部。這種轉變通常被理解為“極限降本”，打破各地獨立運作造成的內耗和資源浪費，實現全國範圍內的統一調度。然而改革與現實的碰撞很快顯現，雖然辛傑推動的組織最佳化看起來邏輯嚴密，但兩個資料揭示了真實的窘境。深鐵集團作為萬科的第一大股東，其自身也陷入了困境。根據深鐵集團的半年報，今年上半年營收同比下滑21.67%，曾經的“利潤奶牛”站城一體化業務營收同比下跌63%，佔總收入的比重首次跌破三成。而萬科的情況同樣嚴峻，上半年實現營收1053.2億元，同比下滑26.23%，歸母淨利潤虧損119.5億元，銷售金額691億元同比下降45.7%。作為救火隊長，辛傑面臨的壓力來自多個方向。股東方的困境限制了其能獲得的支援力度，公司自身造血能力的下降意味著內部改革需要更長的時間才能見效。一場為期九個月的改革，看起來還遠未完成，但推動者已經選擇了離開。02辛傑的離職，並未意味著深鐵集團對萬科控制權的削弱。黃力平雖然是由內部晉陞，但他接手時面對的已然是一個高度集權化的管理體系，這正是辛傑留下的“遺產”。從財務角度看，深鐵集團的“輸血”規模已經相當可觀。從1月至10月，深鐵集團向萬科提供的借款累計接近260億元，其中僅9月的借款就達20.64億元，年化利率僅2.34%。這些低息借款在某種程度上延緩了萬科的債務危機，使得今年上半年的公開債全部按期兌付，2027年前也沒有境外公開債到期。但在這些利多資料背後，隱藏的是更深層的問題。萬科的債務結構本質上並不算好轉，截至6月末，公司總負債規模為8729.88億元，資產負債率雖然降至73.11%，但淨負債率反而從年初的80.6%上升至90.38%。這種反向變化說明一個簡單的現實：萬科消耗現金的速度遠快於減少債務的速度。具體到數字，計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債1347億元，再加上1362億元的應付票據及應付帳款。而公司目前僅有740億元的貨幣資金，短期償債壓力仍在千億級。與此同時，萬科的經營表現也在測試新管理層的耐心。雖然上半年的銷售回款率達到100%，多地項目去化率超過九成，這些看起來都是積極訊號。但從另一個角度看，這恰恰說明萬科不得不通過提高銷售力度和快速出貨來維持現金流。存量盤活雖然上半年回籠了60億元左右資金，但這種來自既有項目的增量收益終究是有限的。黃力平的任務是繼續這場改革，但他能依靠的工具已經基本確定，通過集權管理來精細化營運，通過深鐵的持續支援來緩解債務壓力，通過最佳化組織結構來提高效率。但這些舉措能否扭轉萬科的基本面，仍取決於兩個外部因素：一是深鐵集團自身能否穩住局面，二是房地產行業能否出現有效的需求反彈。目前兩個條件都存在不確定性，這也解釋了為什麼會有人選擇在這個時刻離開。 (房金時代)