一紙債券展期公告，再次將萬科推向風口浪尖。11月26日，浦發銀行發佈一份萬科將於12月10日召開“22萬科MTN004”債券持有人會議的公告，這筆債項餘額20億元的中期票據，原定本金兌付日為12月15日。本次會議主要議題為，對本期債券展期相關事項進行審議。這是萬科自2024年4月承認“經營性困難”後首次在公告中正式提出“展期”，標誌著這家長期被視為行業標竿的房企正式加入了尋求債務延期的企業行列。圖片來源：視覺中國幾乎同時，國際評級機構惠譽將萬科的信貸評級從“CCC+”下調至“CCC-”，指出其流動性進一步趨弱。惠譽預計，即便包含資產處置潛在所得，2025年萬科自由現金流流出規模也將達到90億至100億元，且2026年仍將流出50億元。萬科面臨的債務壓力並非突發事件。過去的四個交易日，萬科股債連續大幅下挫。此前，萬科於10月30日發佈的2025年三季度報告顯示，今年前三季度其虧損282.37億元，為虧損金額最大的A股地產企業。如果自2024年算起，萬科則已連續兩年虧損，2024年以來累計虧損769.41億元。同時，截至2025年9月30日，萬科負債合計8355億元，一年內到期的非流動負債約1278億元，貨幣資金656.8億元。而根據惠譽11月26日發佈的報告，萬科在2025年剩餘時間到期的資本市場債務為140億元，2026年還有120億元到期。萬科第一大股東深圳市地鐵集團自2025年以來多次向萬科提供借款，助力其償還到期公開債務。11月初，萬科發佈公告稱將與深鐵簽署《關於股東借款及資產擔保的框架協議》，萬科於2025年1月1日至2025年股東大會期間（2026年6月30日前）從深鐵可獲取的最高貸款金額為220億元，後續可提取22.9億元。深圳地鐵的“輸血”顯然更多是為萬科爭取時間的權宜之計，寄望於萬科通過改善銷售來提升“造血”能力，但萬科銷售額持續下滑，2025年上半年同比下降46%至690億元，降幅遠超中國百強房企的平均水平。惠譽預計，2025年萬科銷售額將下滑45%，2026年下滑30%。萬科“經營性困難”的加劇，意味著即便有大股東的持續“輸血”，其償債之路依然艱難。為緩解流動性壓力，萬科已加快資產處置，據惠譽測算其在2025年上半年簽訂資產處置合同64億元，收到現金40億至50億元，但這些努力仍難以完全覆蓋債務缺口。惠譽表示，考慮到其預測萬科的自由現金流在短期內仍將保持負值，深圳地鐵及時持續提供支援對萬科履行財務義務至關重要。但實際上，儘管深圳地鐵的持續“輸血”體現了其作為國有股東對維護萬科信用的決心，這種支援能力也並非無限。2025年上半年，深圳地鐵自身已出現虧損，其依賴地產反哺地鐵的模式同樣面臨挑戰。頗為微妙的是，今年10月13日，深圳地鐵集團總經理黃力平接替辛傑，兼任了萬科董事長。黃力平在11月的股東大會上坦言，房地產正處於新舊發展模式轉換過程中，萬科若想消化過去“高槓桿、高周轉、高負債”階段帶來的負擔，必然要經歷一定陣痛期。據市場人士觀察，萬科的這位新任“救火隊長”，對其債務問題的態度偏保守。當自身“造血”不足、大股東“輸血”也接近極限時，尋求債務展期意味著萬科難以依靠現有模式完全覆蓋到期債務，必須尋求新的解決方案。近期，已有市場傳聞稱政府可能以“市場為導向”的方式處理萬科債務，該表述通常意味著減少行政干預和直接救助，轉而通過市場化手段來解決問題。業內人士預計，萬科後續走向債務重組是大機率事件。萬科當前困境，令人不禁回想起中國金融史上的里程碑事件——廣東國際信託投資公司破產案。廣東國投成立於1980年7月，1983年被中國人民銀行批准為非銀行金融機構。1998年10月6日，中國人民銀行決定關閉當時已資不抵債的廣東國投，並於次年1月向法院申請其破產。當時這一事件在國內外引起高度關注，被稱為“世紀大案”，因其作為中國第一家破產的非銀行金融機構，傳遞的訊號是中央政府不再對國有金融機構的債務一概兜底。《華爾街日報》曾評論，廣東國投被宣告破產，標誌著中國法制從此進入新紀元。廣東國投的破產清償率最終僅為12.52%，這一數字永遠改變了市場對政府隱性擔保的預期。具有歷史意味的是，萬科曾於2017年6月經過22輪競價，以551億元收購廣東國投對子公司廣信房地產持有的100%股權和債權。今年9月，萬科旗下廣州萬溪掛出位於廣州越秀區的兩處物業，分別為一處1723平方米的商辦物業和一棟4742平方米的辦公樓，而這些資產都源於2017年萬科所收購的廣信資產包。但即便萬科已經開始拆售這個曾經的“香餑餑”來回籠資金，公開債務的最新境遇表明其多番自救難言成功。一般而言，債券市場的反應先於實質違約。目前，萬科多隻債券價格已跌至50元以下，這意味著市場已在為其可能的違約進行定價。與廣東國投事件類似，萬科案例再次考驗著市場的承受能力，以及政府對違約事件的容忍度。2003年2月，當廣東高院終結廣東國投破產程序時，該案創下了中國破產審判史上的多個紀錄，但其也成為中國市場化改革深化的一個標誌，教育了境內外投資者，使他們意識到這些有著政府信用背書的窗口公司的債務並非主權級。二十餘年後的今天，萬科債券展期可能正在扮演類似的角色。歷史不會重複，但總押著相似的韻腳。隨著“十五五”規劃建議將科技創新置於核心位置，萬科的命運既折射出中國市場經濟發展過程中的深層挑戰，或許也將開啟房地產甚而中國經濟走向新時代的必經之門。（財富中文網）

10月13日，萬科企業發佈公告，宣佈董事長辛傑辭職的資訊。這個消息引起的震動其實並不大，萬科A當日收盤股價僅跌2.67%，屬於正常波動，此前10月11日就有自媒體爆出辛傑已失聯23天的消息，這個節奏，大家都懂的。辛傑是體制內的人，其東家是赫赫有名的深圳國資委，深圳國資委在業內的地位相當於新加坡的淡馬錫，有媒體說它是中國最神秘的資本，掌管著近5兆的資產，年稅收千億以上。深圳國資委這樣的地位，辛傑這樣的量級，再加上萬科在中國房地產界的影響力，稍有風吹草動，就能在全世界範圍內引起不小的震盪，官方做出任何的決定都是慎之又慎的。辛傑的辭職釋放了什麼訊號？筆者認為，這標誌著在中國的官方層面認為，房地產已經成功軟著陸，外部利空已經出盡，中國房地產不再懼怕華爾街資本的做空，即將進入一個全新的、自主發展的階段。2023年10月26日，萬科的境外美元債突然大跳水，部分債券到期收益率飆升至50%-60%。債市受挫的同時，萬科的股價也是一路下滑，創下八年來的新低。在這之前，2023年4月17日，國際評估機構惠譽突然將萬科的評級從bb b+下降到bbb，如果再往下調什麼就是bb級，即垃圾債券。萬科遭遇股債雙殺，從中國官方後續一系列的動作和言論來看，其判斷是：境外資本在有計畫有預謀地惡意做空，意在打壓全世界對中國的經濟信心。作為中國房地產的標竿企業，打擊萬科就是打擊中國經濟信心的一個縮影。如果連萬科都撐不住的話，那麼中國經濟有可能持續低迷。外資還會加速流出。萬科絕對不能倒下。隨後，深圳國資委、深圳地鐵公開力挺萬科，打響了一場驚心動魄的中美金融保衛戰。2023年11月6日，萬科與境內外金融機構舉行三季度業績說明會，深圳國資委在會上表態，如有需要或遭遇極端情況，將通過一切可能的市場化、法制化手段幫助萬科積極應對。深圳地鐵董事長辛傑也在會上直言，所謂“大股東將減持萬科”，是別有用心的謠言，深鐵已備好百億交易為萬科注入新流動性。之後的近兩年，我們就看到深圳地鐵真金白銀地向萬科借款近260億元人民幣，至此，萬科2027年10月前，已無到期的境外公開債。與此同時，龍湖、新城也相繼發佈，2027年前無到期境外公開債。來到2025年10月份這個時間點，我們基本可以認為這標誌著中國房地產外部的利空已經出盡，這場以狙擊中國房地產為目標，進而拖垮中國經濟的中美金融戰已經告一段落，美元2020年降息，2022年瘋狂加息，通過美元潮汐收割中國的陰謀破產，給中國挖下的“美元陷阱”基本上已經被填上。外界威脅基本解除，中國終於可以開始專心來解決內部問題，萬科也不再因為是中國房地產甚至是中國經濟的標竿而獲得丹書鐵券，辛傑之流也不再因為具備風向標的意義而受到赦免。這個從資本市場的冷淡反應就可以看出。只是辛傑的背後，有沒有人瑟瑟發抖就不知道了。此刻的外部世界，中國的軍事能力已經初露崢嶸，人民幣國際化逐步走強，中國科技正在打破封鎖，國際資本以往擔心的三大問題：中國日本化、中國在全球科技競爭領域被除名以及地緣政治都基本被解除，下一步，國際資本即將大舉進軍中國，中國的未來可期！中國房地產的未來可期！至於辛傑之流，就離去吧。在時代洪流面前，個人畢竟是渺小的。以往吃了時代紅利，長安、建安和潘安都想沾一沾，但邯鄲夢，古今同，夢醒時分，才更接近真實的世界！ (陳利文時間)

一場突如其來的離職，打破了萬科近期相對穩定的局面。10月13日，萬科發佈公告稱董事長辛傑因個人原因提交了辭職報告。這意味著這位在今年1月空降到萬科、承諾推動“深鐵與萬科融合實現1+1>2”的管理者，只堅持了不到九個月就黯然離場。黃力平作為原董事會成員，接過了這個職位。表面上看是一次平穩的權力交接，但其背後反映出的是萬科從應急救火向制度化管理的轉變，也暗示著這場改革的複雜程度超出了預期。01辛傑的履歷符合典型的深圳國企幹部特徵，這位1966年出生的瀋陽工業大學畢業生，在深圳外貿集團開啟職業生涯後，又在天健集團、深鐵集團等國企系統長期任職。當郁亮的萬科陷入困頓時，深鐵集團順勢讓他接掌這家曾經的地產龍頭。辛傑上任後的改革堪稱“大刀闊斧”，今年1月底，郁亮、祝九勝等核心高管相繼離職，深鐵系高管隨即全面進駐。這批新高管的特點很明顯——他們要麼來自天健集團，要麼在深鐵有過多年經歷。執行副總裁李鋒曾任天健置業總經理，財務總監卜令秋在特區建工和天健集團都有豐富經歷，這種人事安排背後是對新領導成員的絕對信任。更激進的改革發生在組織層面，9月17日，萬科宣佈撤銷了沿用近20年的區域制。原有的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中）被全部打散，取而代之的是16個由集團總部直接管控的地區公司。這意味著曾經每個區域都能各自決策的模式徹底終結，所有投資、財務、營運的權限全部上收到北京總部。這種轉變通常被理解為“極限降本”，打破各地獨立運作造成的內耗和資源浪費，實現全國範圍內的統一調度。然而改革與現實的碰撞很快顯現，雖然辛傑推動的組織最佳化看起來邏輯嚴密，但兩個資料揭示了真實的窘境。深鐵集團作為萬科的第一大股東，其自身也陷入了困境。根據深鐵集團的半年報，今年上半年營收同比下滑21.67%，曾經的“利潤奶牛”站城一體化業務營收同比下跌63%，佔總收入的比重首次跌破三成。而萬科的情況同樣嚴峻，上半年實現營收1053.2億元，同比下滑26.23%，歸母淨利潤虧損119.5億元，銷售金額691億元同比下降45.7%。作為救火隊長，辛傑面臨的壓力來自多個方向。股東方的困境限制了其能獲得的支援力度，公司自身造血能力的下降意味著內部改革需要更長的時間才能見效。一場為期九個月的改革，看起來還遠未完成，但推動者已經選擇了離開。02辛傑的離職，並未意味著深鐵集團對萬科控制權的削弱。黃力平雖然是由內部晉陞，但他接手時面對的已然是一個高度集權化的管理體系，這正是辛傑留下的“遺產”。從財務角度看，深鐵集團的“輸血”規模已經相當可觀。從1月至10月，深鐵集團向萬科提供的借款累計接近260億元，其中僅9月的借款就達20.64億元，年化利率僅2.34%。這些低息借款在某種程度上延緩了萬科的債務危機，使得今年上半年的公開債全部按期兌付，2027年前也沒有境外公開債到期。但在這些利多資料背後，隱藏的是更深層的問題。萬科的債務結構本質上並不算好轉，截至6月末，公司總負債規模為8729.88億元，資產負債率雖然降至73.11%，但淨負債率反而從年初的80.6%上升至90.38%。這種反向變化說明一個簡單的現實：萬科消耗現金的速度遠快於減少債務的速度。具體到數字，計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債1347億元，再加上1362億元的應付票據及應付帳款。而公司目前僅有740億元的貨幣資金，短期償債壓力仍在千億級。與此同時，萬科的經營表現也在測試新管理層的耐心。雖然上半年的銷售回款率達到100%，多地項目去化率超過九成，這些看起來都是積極訊號。但從另一個角度看，這恰恰說明萬科不得不通過提高銷售力度和快速出貨來維持現金流。存量盤活雖然上半年回籠了60億元左右資金，但這種來自既有項目的增量收益終究是有限的。黃力平的任務是繼續這場改革，但他能依靠的工具已經基本確定，通過集權管理來精細化營運，通過深鐵的持續支援來緩解債務壓力，通過最佳化組織結構來提高效率。但這些舉措能否扭轉萬科的基本面，仍取決於兩個外部因素：一是深鐵集團自身能否穩住局面，二是房地產行業能否出現有效的需求反彈。目前兩個條件都存在不確定性，這也解釋了為什麼會有人選擇在這個時刻離開。 (房金時代)

9月17日，萬科集團官方網站更新了組織架構和管理團隊資訊，這場醞釀近一年的重大變革正式落地。萬科徹底放棄了使用近二十年的三級管理模式，改為“總部-地區公司”的扁平化架構。原有的區域層級被完全取消，16個地區公司現在直接向集團總部匯報。就在架構調整前一天，大股東深圳地鐵集團再次向萬科提供20.64億元借款，這已是年內第9次資金支援，累計金額達到259.41億元。從今年初深鐵系管理層全面接管萬科，到8月公佈的半年報顯示營收1053億元但淨虧損119.47億元，再到現在的組織架構重塑，萬科正經歷著一場全方位的變革。01萬科這次組織變革的核心是管理層級的大幅簡化。新架構分為三個主要部分：集團總部設定董事會辦公室、集團辦公室及11個專業中心，負責戰略決策和風險控制；16個地區公司承擔一線業務執行；8個事業部專門營運物業、商業、長租公寓等服務業務。這種變化意味著萬科告別了“總部-區域-城市”的傳統模式。過去，萬科有5大區域公司、2個總公司、2個直管公司，現在統一調整為16個地區公司，包括北京、上海、深圳、浙江等重要市場。每個地區公司直接向總部負責，中間不再有區域層級的緩衝。人事安排也發生了相應調整，集團層面，董事長辛傑、執行副總裁郁亮等核心高管保持原職務，但多位原區域負責人轉入集團總部擔任專業職能。原開發經營事業集團總經理張海現在負責產品設計，原西南區域總經理李嵬轉任投資發展中心總經理，原華東區域總經理吳鏑成為集團首席行銷官。16個地區公司的負責人配置體現了萬科的用人思路，一部分是原區域負責人的平移，比如上海公司的耿冰、廣佛公司的周軼群保持原有職務。另一部分則安排了新面孔，其中集團執行副總裁李剛兼任北京公司總經理，這個安排反映了深鐵對重點市場的直接關注，因為李剛本身具有深鐵背景。萬科內部工作系統顯示，所有地區公司已經按照新架構完成了人員配置。從原來的三級管理到現在的兩級控制，理論上能夠減少資訊傳遞的層級，提高決策速度。但這種扁平化管理也對總部的統籌能力提出了更高要求。類似的組織調整在房地產行業並不少見，今年以來，金茂、招商蛇口等房企都進行了相似的改革，主要特點是減少中間管理層，強化總部職能。這反映了行業在下行周期中通過組織最佳化來控製成本、提升效率的普遍做法。02深鐵集團對萬科的支援不僅體現在資金層面，更體現在管理和戰略層面的深度參與。9月16日公佈的最新借款顯示，深鐵向萬科提供20.64億元資金，借款期限3年，利率2.34%，遠低於市場水平。加上此前的8次借款，深鐵累計向萬科提供了259.41億元資金支援。這些資金發揮了關鍵作用，根據萬科半年報，公司上半年營收1053.2億元，同比下降26.2%，淨虧損119.47億元。儘管業績承壓，萬科在債務處理方面取得了積極進展。通過深鐵借款和自身資產處置，萬科已經償還了243.9億元到期債務，並且2027年前沒有境外公開債到期。萬科目前的債務結構顯示，境內債務約279億元，其中一年內到期的佔比超過86%。深鐵的持續資金支援為萬科提供了重要的流動性保障，避免了債務危機的發生。管理層面的變化更加深刻，今年1月，深鐵集團董事長辛傑接任萬科董事會主席，原有的核心管理團隊郁亮、祝九勝、朱旭等人全部卸任主要職務。隨後，一批具有深圳國資背景的高管進入萬科的關鍵崗位，形成了新的管理格局。深鐵與萬科的業務協同也在加強，今年4月，萬科旗下的泊寓與深鐵置業簽署了租賃營運協議，探索“軌道+社區”的發展模式。7月，雙方合作推出了機器人自主搭乘地鐵為商家配送的試點項目，雖然規模不大，但體現了雙方在城市服務領域的合作潛力。從業務表現看，萬科正在努力通過多種方式改善經營狀況。半年報顯示，公司在15個城市的銷售金額排名前三，部分新開項目的去化率超過九成。存量資產盤活也取得進展，近三年累計盤活64個項目，涉及貨值約785億元。萬科的經營服務業務保持相對穩定的增長，萬物雲上半年收入181.4億元，同比增長3.1%；泊寓營運管理27.3萬間長租公寓，其中超過13萬間納入保障性租賃住房；萬緯物流累計開業約150個項目。這些業務已經成為萬科收入的重要組成部分。萬科管理層表示，公司將繼續推進經營改善，通過戰略聚焦、管理最佳化等措施推動業務發展。在各方支援下，萬科希望能夠走出當前困境，回到健康發展的軌道上。 (房金時代)

一場醞釀已久的萬科式“頂層革命”，終於落地。9月17日，萬科集團網站更新了組織架構和管理團隊資訊，核心是集團總部強力集權，原先的區域層級全部取消，變成了16個由總部直接管控的地區公司；物業、商業、長租公寓等8個事業部保持不變，由總部直接管控。隨著萬科區域公司被取消，開發業務的投資、財務、營運等權限上收到集團，深鐵背景管理層的實際權限已經從集團滲透到一線執行層面。有分析稱，萬科此次組織架構大調整，是其應對行業深刻變化的主動變革，它標誌著萬科徹底告別了過去相對分散的“諸侯模式”，轉向高度集權、精細化管理和專業化營運的新階段。但這場變革的最終效果如何，仍待時間檢驗。集團總部在收權後，是否具備足夠的專業能力和效率來直接指揮前線，如何避免決策鏈條縮短但效率未必提升的新問題，都是對萬科新管理團隊的考驗。在新組織架構落地的同時，9月16日晚間，萬科公告稱，公司第一大股東深鐵集團向公司提供不超過20.64億元借款。自2025年初深鐵集團全面接管以來，已累計向萬科提供借款近260億元。撤區域、收權限、派高管、注資金，深鐵集團正打出一套組合拳，全力救助萬科。━━━━企業架構大調整萬科此次組織架構調整的核心在於，撤銷了原有的開發經營本部以及其下的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中），將原有的“5+2+2”架構（5大區域公司、2個總公司、2個直管公司）調整為集團總部直接管理的16個地區公司。這標誌著，萬科打破了沿用近20年的“集團-區域-城市”三級架構，轉向更扁平化的二級管控體系（總部-城市）。萬科延續多年的傳統職業經理人模式，似乎正在讓位於一種更具掌控力的“總部集權”模式。一位行業觀察人士稱，過去區域公司“各自為戰”造成的資源浪費、決策失誤和內耗，在當下已成為企業不能承受之重，集權管控的核心目的之一就是“極限降本”，打破“諸侯割據”、杜絕內部損耗，實現資源全國一盤棋。萬科新的組織架構，主要分為三大類股：一是集團總部，設有董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作部以及11個中心（如投資發展中心、審計監察中心、成本招采中心、工程管理中心、產品設計中心、數智科技中心等），直接指揮前線。二是地區公司（共16個）：包括北京公司、津冀公司、山東公司、上海公司、浙江公司、華中公司、廣佛公司、深圳公司、蘇皖公司、莞珠公司、西南公司、蘇南公司、福建公司、東北公司、雲桂公司、西北公司，由總部直接管理。三是事業部（共8個），涵蓋物業、商業與酒店、辦公、長租公寓、海外、食品、物流及財顧八大多元化業務。萬科的管理團隊也進行了相應調整：董事長辛傑，黨委副書記兼紀委書記、工會主席解凍，執行副總裁郁亮，執行副總裁李鋒，執行副總裁兼財務負責人韓慧華、董事會秘書田鈞等核心高管職務保持不變。但財務層面出現了一位新面孔——集團財務總監卜令秋，一位來自深鐵系的高管。他曾先後在深圳市市政工程總公司、深圳市天健（集團）股份有限公司、深圳市天健瀝青道路工程有限公司、深圳市市政工程總公司供職。在集團總部關鍵崗位中，張海（原開發經營事業集團總經理），出任首席產品官、產品設計中心總經理；李嵬（原萬科西南區域負責人），出任投資發展中心總經理；吳鏑（原萬科華東區域負責人），擔任首席行銷官；曹江巍（原萬科北京區域負責人），任工程管理中心負責人；丁寧（原寧波萬科總經理），任品牌行銷中心負責人。新設立的16個地區公司一把手，多數由經驗豐富的萬科老將擔任。集團執行副總裁李剛（來自深鐵集團），新兼任北京公司總經理；上海公司總經理耿冰，深圳公司總經理唐激楊（離職後回流萬科），浙江公司總經理陳灝，廣佛公司總經理周軼群，華中公司總經理易平安，西南公司總經理劉偉東，東北公司總經理曾巍等。從名單中可以看出，在危機時刻，張海、唐激楊、胡博（現任萬科數智科技中心負責人）等一批經驗豐富的“老萬科人”重獲重用，他們深諳萬科文化，具備極強的專業能力和執行力，是當下萬科想要打贏這場硬仗最需要的人才。通過組織調整與人事安排，深鐵正在強化對萬科這艘大船的控制力，確保其航行在安全航道上。━━━━國有資本深度介入這場變革醞釀已久。今年1月底，萬科高管團隊就經歷了一場“地震”，董事會主席郁亮、總裁祝九勝、董事會秘書朱旭集體辭任，深鐵集團順勢全面接管，辛傑接替郁亮擔任董事會主席，深鐵系高管全面入駐。此後，深鐵集團開啟了對萬科的“輸血”模式。就在9月16日，萬科發佈公告，深鐵集團再提供20.64億元借款，期限不超過3年，年化利率僅2.34%，用於償還萬科在公開市場發行的債券。這是深鐵集團年內第9次向萬科提供股東借款，若算上本次借款，深鐵集團今年向萬科提供的借款總額近260億元。這種“輸血”與管理層面的深度介入，共同驅動了萬科此次以“縮層級、強管控”為核心的組織再造。萬科通過“債務騰挪術”實現了短期風險緩釋：截至2025年6月末，已償還243.9億元公開債，2027年前無境外公開債到期。但這並未從根本上改變其債務壓力。2025年半年報顯示，萬科總負債規模為8729.88億元，較年初下降7.85%，資產負債率降至73.11%，但淨負債率卻攀升至90.38%，較年初上升9.78個百分點。其核心原因在於，萬科的貨幣資金（可迅速動用的現金）下降的速度，遠遠超過了其有息負債下降的速度，同時可能伴隨著所有者權益的增長乏力甚至下降。財報資料顯示，2025年上半年末，萬科計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債為1347億元，此外還有著1362億元的應付票據及應付帳款，而貨幣資金只有740億元。短期償債缺口依然很大。這些還只是萬科的表內負債。萬科還背負著巨額虧損，上半年歸母淨利潤虧損119.47億元；銷售金額691億元，同比下降45.7%。這也意味著，萬科自身的造血功能變得較差。通過集權控本，最大化集中資源，以應對債務壓力，成為當下首選。萬科的這次改革，實為一場為生存而戰的“豪賭”。最終能否成功，不僅取決於自身改革的執行力，更取決於中國房地產行業能否實現軟著陸這個大前提。 (中國房地產報)

今天中午，樓市再傳大消息：北京之後，上海也推出新政了！新政的主要內容是：1.符合資格的家庭及個人在外環外購屋不限套數。2.成年單身人士依居民家庭執行房屋限購政策。依上述規定，滬籍居民家庭及滬籍成年單身人士，在外環外購買住房不限套數；在外環內限購2套住房。非滬籍居民家庭及非滬籍成年單身人士，自購屋之日前在上海連續繳納社會保險或個人所得稅滿1年及以上的，在外環外購買住房不限套數；自購房之日前在上海連續繳納社會保險或個人所得稅滿3年及以上的，在外環內限1套住房。此外，還有公積金方面的利多：提高個人房屋公積金貸款額度。對繳存人購買二星以上新建綠建築住宅的，房屋公積金（含補充公積金）最高貸款額度上浮15%。首套最高貸款額度從160萬元提高至184萬元，多子女家庭首套上浮比例可疊加計算，從192萬元提高至216萬元；二套最高貸款額度從130萬元提高至149.5萬元。二是支持提取房屋公積金支付購屋首付款。三是支持房屋公積金「又提又貸」。在上海公佈房地產新政之前，A股和港股裡的房地產類股已經開始大漲了，其中萬科漲停。以下分別是A股和港股截至今天中午收盤時，房地產個股上漲情況：或許有人會問：萬科剛剛公佈了中報，不仍然虧損嗎？為何能漲停？的確，萬科中報顯示：今年上半年虧損了119.47億元。但萬科中報裡有許多正面訊號，例如公司上半年銷售收入仍突破了1000億，銷售回款率超過100%，並完成超4.5萬套房屋的交付工作。更重要的是：萬科在債務化解方面取得了較大進展，已如期償還243.9億元公開市場債務，且2027年前無到期境外公開債。由於市場普遍認為，目前A股的牛市非同尋常，應該是人民幣資產被低估多年後的大爆發。所以有資金在錯過晶片、機器人、稀土的情況下，以左側交易的思維開始抄底地產股，例如萬科。未來房地產產業會如何演變？什麼時候能全面走出低迷，開啟新周期？我的看法是：讓全國房地產全面走出低迷，可能需要很長時間。人口流失的三、四、五線城市，難度極高。未來的房地產產業會高度分化，有人口增量的大城市核心區，預計會先走出低迷。事實上，目前上海、成都、杭州的優質類股已經出現了較明顯的回溫態勢。接下來，隨著股市轉牛，火熱的行情、快速的賺錢效應可以有效打破幾年來的慣性思維、悲觀看法。如同將有資金在股市抄底萬科等房地產股一樣，也會有資金抄底大城市、核心區、配套好的優質盤。上海此次樓市松綁，基本上抄了北京的作業，主要是對符合條件的人士（至少在上海有1年社保）進一步放鬆限購，其中外環外對特定人士取消了限購。為什麼不對外地人零門檻？因為北京和上海是明確要減量發展的城市，北京此前松綁五環外，就採取“對內取消限購”的方式，避免“跟北京無關的人流入”，增加城市壓力。上海的做法和思路跟北京一樣。但上海的門檻更低，因為1年社保很容易做到（北京五環外要2年社保）。所以，上海樓市可以獲得比北京更多的增量需求。接下來要看深圳了。深圳已經允許非戶籍居民在非核心區零門檻買1套了，核心區仍保留了1年社保的門檻。接下來，深圳是對內松綁（核心區允許符合條件的家庭、個人多買），還是內外兼修－允許外地人零門檻在核心區買1套，有待觀察。但有一點是肯定的：深圳會很快出台樓市新政，我之前猜測在9月3日之後，現在看可能提前。此外，9月22日LPR（貸款市場報價利率）可能會降息，中國房貸利率可望進一步下調。股市裡房地產類股的行情能走多遠，還有待觀察。(劉曉博說樓市)

王石：在外界看來，王石就是萬科，萬科就是王石。萬科王石朋友圈最新發聲房地產行業可能要再度掀起波瀾了。公開資料顯示，2017年6月，王石卸任萬科董事長，將公司的領導權轉交給了郁亮，正式退休，不再參與公司經營或治理。七年多的時間過去了，現年74歲的王石在態度上似乎發生了一些轉變。近日，市場消息稱，王石在朋友圈發佈長文，簡短回顧了自己1983年前往深圳特區創業，1984年建立萬科，1988年股改，2020年放棄個人股權的經歷。王石朋友圈文中，王石提到：在外界看來，王石就是萬科，萬科就是王石。我認可：萬科是我建立的、制度是我建立的、團隊是我培養的、接班人是我選擇的。豈能推卸對萬科應盡的責任呢？！另外，他表示正在嘗試和萬科的的決策層建立暢通的聯絡，為萬科的平穩過渡，為保護廣大投資者、萬科合作夥伴、13萬員工的福祉而盡所能。王石的朋友圈，雖未直接提及“回歸”，但字裡行間卻透露出一種“不袖手旁觀”的姿態。因此，王石的這一長文發聲，也被市場和行業解讀為可能回歸的一個訊號。至於原因，如今的萬科確實面臨著不少挑戰。今年4月，萬科發佈2025年第一季度報告，報告顯示，萬科一季度營業收入為379.95億元，同比下降38.31%；歸屬於上市公司股東的淨利潤為-62.46億元，同比下降1625.63%；經營活動產生的現金流量淨額為-57.93億元，同比增長38.52%；基本每股收益為-0.5268元，加權平均淨資產收益率-3.13%。財報資料圖源：萬科公告事到如今，萬科的一舉一動都牽動著市場的神經。王石的這一舉動，讓人們不禁好奇：這位地產界的傳奇人物究竟會不會“王者歸來”？如果回歸，萬科又能否重新揚帆起航？當然了，這些目前都還只是猜測，具體答案只能交給時間來揭曉了。退休後的王石依然活躍說起來，王石的退休生活，遠比外界想像的精彩。他投身公益，推動碳中和；他發起“深石收購”，探索綠色科技；他依然堅持登山、賽艇，甚至在70歲時學習滑翔傘。今年，王石的商業動作也很多。2月，“中國新路虎”傳祺嚮往S7通過直播開啟了“智駕中國城”系列活動，王石作為首位體驗官，親自感受了傳祺嚮往S7的高階智能駕駛功能，他給出評價，“像我的司機（在開）用了幾十年了”，並表示“一定要向朋友推薦購買S7”。王石體驗傳祺嚮往S7到了3月，王石官宣成為高端燕窩品牌燕之屋的代言人，並攜手推出了“全球首款男人的燕窩——總裁碗燕”，引發市場熱議。彼時，王石在微博發文：“全球首款男人的燕窩——總裁碗燕，助力新高度，成就每一個挑戰。”與此同時，燕窩品牌燕之屋回應：“歡迎王石成為燕之屋品牌代言人，與燕之屋一起能量滿滿，迎接新挑戰！”圖源：王石微博燕之屋，是市面上知名的燕窩品牌。官網資訊顯示，王石代言的這款總裁碗燕禮盒售價3168元人民幣，一盒共6碗，每碗（158g）的價格為528元。4月，王石和他的妻子田朴珺拍攝的AI廣告大片也引發了網友的熱議。廣汽傳祺官宣王石夫婦主演的AI創意廣告，畫面中，兩人化身特工，在槍林彈雨中穿梭。王石和妻子田朴珺生命不息，折騰不止。不得不說，王石的退休生活是真的相當精彩。當然了，王石的創業旅途更為精彩。在跌宕起伏的商業江湖，王石的名字相當有份量，佔據了一席之地。公開資料顯示，王石1951年出生於廣西柳州。1977年，26歲的王石進入廣州鐵路局工作，但他的野心不止於此。1983年，他辭去工作，來到深圳創業。初到深圳的王石，敏銳捕捉到玉米飼料貿易的商機。王石做起了飼料中介商，在短短一年內賺取了300萬元，完成了人生第一桶金的原始積累。1984年，王石成立深圳現代科教儀器展銷中心（萬科前身），主營辦公裝置、視訊器材的進口銷售。這個看似不起眼的小公司，後來卻蛻變為中國房地產行業的巨擘——萬科。成立公司不久，王石就意識到房地產行業的潛力。1988年，萬科以2000萬元拍下深圳威登別墅地塊，正式進軍住宅開發。萬科在房地產領域的首個項目——深圳天景花園，一經推出便受到了市場的熱烈歡迎。在王石的帶領下，萬科逐漸發展成為中國房地產行業的領軍企業。1991年，萬科在深圳證券交易所上市，成為中國首批上市的房地產企業之一。此後，萬科不斷拓展業務版圖，佈局全國多個城市，實現了規模化、品牌化的發展。王石的人生，從來不只有商業的成功。2003年，52歲的他登頂珠穆朗瑪峰，成為中國登頂珠峰年齡最大的登山者。當然了，萬科在發展的道路上並不是一帆風順。2015年，一場震驚中國資本市場的“寶萬之爭”拉開了帷幕。寶能系通過在二級市場大量增持萬科股票，逐漸成為了萬科的第一大股東。這一舉動引發了萬科管理層的強烈反應，也引起了市場的廣泛關注。在這場激烈的股權爭奪戰中，王石作為萬科的創始人，堅定地站在了萬科管理層的立場。他公開表示不歡迎寶能系成為萬科的第一大股東，認為寶能系的資金來源和經營理念與萬科的發展戰略不符。2017年，王石宣佈辭去萬科董事會主席的職務，正式退居二線。王石在後續參加活動時透露，他選擇在2017年退休，是在“萬寶之爭”後做的決定。“其實本來要70歲退休的，比預期提前了4年。但我覺得這是一個最好的交班時間。我1999年辭去總經理，引導萬科這個團隊逐步往前，我對郁亮帶的團隊非常的放心。”退休後，王石雖然不參與公司經營和治理，但仍能從萬科領取“退休金”。王石曾在節目中公開表示自己的存款並不多，只有幾千萬。對於從萬科退休後是否能領取多少退休金，王石也曾公開表示，“關於年收入沒什麼不方便說的，就是退休金啊，終生榮譽董事長這樣的一個身份，這個工資還是按照原來的不變，這個加起來一千萬出頭吧。”不過，隨著房地產行業進入調整期，萬科也面臨著前所未有的經營壓力。在萬科2023年度股東大會上，萬科總裁祝九勝透露，王石2023年自動放棄千萬退休金，與公司共度艱難時刻。這一舉動，再次引發了公眾的關注。有人說，這是王石對萬科的“情懷”；也有人說，這是他作為企業家的“擔當”。總的來說，綜合上文提到的，王石的那條朋友圈，字裡行間似乎透露出一股要為萬科“再出江湖”的意味。接下來，王石會有什麼動作，我們將持續關注。王石與他的兩段婚姻當然了，拋去他的創業故事，王石的感情生活也被備受市場矚目。王石的第一段婚姻，如同許多平凡的夫妻一樣。他的第一任妻子是王江穗，據瞭解，1979年，王石從部隊復員後，經人介紹與王江穗相識。那時的王石，尚未踏上創業之路，只是一個在鐵路局工作的普通青年。兩人結婚後，生活平淡卻溫暖。1984年萬科成立後，王石將全部精力投入事業，王江穗則退居幕後，極少出現在公眾視野中。最終，這段婚姻在歲月的沖刷下，無奈地走到了盡頭。2012年，王石被曝離婚後與田朴珺相戀。這一消息，瞬間引爆了輿論。田朴珺比王石小30歲，曾是香港娛樂圈的演員，後轉戰內地成為製片人。兩人巨大的年齡差距、身份差異，讓這段關係從一開始就充滿爭議。潘石屹一句“王總天天給這姑娘做紅燒肉”，更是讓戀情成為全網談資。面對質疑，王石與田朴珺始終保持低調。綜合各方面的消息來看，這對夫妻依然恩愛非常，王石也陪著自己的妻子不斷嘗試新的事物。如今，70多歲的王石依然活躍在各個領域，我們期待看到他帶來更多新的突破。 (際網路頭條)

2025年萬科將全力以赴，堅持用改革的辦法解決發展中的問題，推動萬科重回健康發展軌道。萬科終於交出2024年成績單。3月31日晚間，萬科發佈2024年度業績公告，資料難言樂觀。2024年，萬科營業收入3431.76億元，同比下降26.32%；歸屬母公司淨利潤-494.78億元，止盈轉虧。不同於往年，這次萬科沒有召開業績發佈會，而是於3月31日晚間發佈了一則投資者關係活動記錄。此次活動類別被定位為“分析師會議”，萬科董事會主席辛傑、執行副總裁郁亮、財務負責人韓慧華以及董事會秘書田鈞出席。參與調研的機構有花旗證券、廣發證券、中信證券、摩根斯坦利、招商證券、國信證券、中金公司。這份活動記錄中，對於管理團隊調整、2024年業績虧損、債務兌付壓力、現金流下降、存量盤活等投資者非常關心而又敏感的話題，萬科管理層作出回應。萬科有關負責人表示，在政策引導和支援下，相信行業已渡過最困難時期，房地產市場將回到穩定健康發展軌道。2025年萬科將全力以赴，堅持用改革的辦法解決發展中的問題，推動萬科重回健康發展軌道。這日晚間，萬科還發出一則公告：因工作調整原因，劉肖申請辭去公司執行副總裁、首席營運官等職務。劉肖辭去上述職務後，仍在公司工作，聯絡戰略投資業務。據悉，在任期間，劉肖主要負責集團戰略與研究、投資交易及盤活、業務營運管理、資產規劃與管理等工作，負責牽頭開展非主業退出，資源盤活，大宗資產交易。直面虧損經營壓力是萬科要應對的第一大關。2023年，萬科淨利潤121.6億元，同比下降46.4%；而2024年，萬科淨利潤-494.78億元，同比下降506.79%。由盈利轉大虧，這是必須要直面的嚴峻問題。對此，萬科解釋稱，主要是對部分項目計提存貨跌價準備，部分其他應收款需要計提減值，非主業財務投資基於成本法核算出現一定帳面虧損以及部分大宗資產交易和股權交易價格低於帳面值。一方面，過往高地價項目進入結算，公司毛利受到了影響。考慮到部分市場下行短期內難以恢復，萬科對未結算項目計提了部分減值；另一方面，萬科全年落實瘦身健體的一攬子方案，加速資產去化補充現金流，加大了虧損。此外，萬科部分應收款發生了回收風險，加大了虧損壓力。萬科表示，過去三年，公司也採取了一些行動。2022年以來主動獲取的70個新項目收益已經有明顯改善，已售部分的毛利率水平在16%左右。經營服務業務收入規模持續增長，2024年相關收入佔營業收入比例已經接近15%，未來會進一步提高，且扣除折舊攤銷後整體已在貢獻正向利潤。萬物雲依靠蝶城、多元客戶、科技三大戰略，不僅強化了存量拓展能力，打開了業務拓展空間，而且實現了經營效率的持續提升；長租公寓業務在管理規模和經營效率方面均做到行業領先，GOP利潤率約90%，同時憑藉服務和營運優勢，有效促進了集團內外資源最佳化組態和再啟動。這些都在為未來業績改善積蓄力量。“保交房”是房企核心任務之一。2024年萬科順利交付327個項目、18.2萬套房屋，其中商品住宅、人才房、回遷房、公租房16.5萬套。“今年的交付任務量會進一步下降，全年計畫交付230個項目、11.2萬套房屋。”萬科方面表示。為做好“保交房”工作，萬科將進一步加強集團組織領導，壓實各級管理責任。從集團到區域到城市都成立保交房工作組，由各級組織第一負責人擔任組長，統籌調配內外資源，確保完成全年任務。其次是堅持把交付品質和服務做好，繼續多花心思，多下功夫。回應化債：有信心、有能力萬科的債務與融資問題，一直備受關注。這也是萬科團隊必須要應對的第二道難關。萬科管理團隊表示，在各方支援下，儘管萬科銷售同比下降34.6%，經營端承受較大壓力，但始終保持經營穩定，2024年全年公司如期歸還到期公開債292億元。在交易和資源盤活方面，2024年萬科實現大宗交易簽約259億元，完成資源盤活回款104億元，積極落實瘦身健體要求，推進非主業業務和投資退出。2024年，萬科經營性淨現金流達到38億元，連續16年保持為正。在融資端，萬科全年實現新增融資和再融資948億元，對應平均融資成本3.54%。截至目前，萬科累計獲批白名單項目79個；全年落地全口徑經營性物業貸293億元；通過落地過渡性融資，年內完成267億元貸款提取，有效化解公開市場債務風險。截至2024年末，萬科合併報表有息負債3613億元，較年初增長412億元，考慮到供應鏈融資變動和合併範圍變動影響，實際公司合併報表付息債務總額較年初下降220億元。萬科管理層表示，2025年將全力以赴，確保項目如期交付，妥善化解有關債務。一方面，繼續通過加速銷售回款、動態管控開發、合理平衡收支節奏，力爭經營性現金流為正。另一方面，繼續平衡流動性需求與長期持有價值，靈活採用資產證券化、市場化轉讓、戰略引戰等策略，適時補充流動性，支援資產價值最大化兌現。“在債務償還的安排方面，除經營和交易創造的現金流之外，將繼續積極爭取與金融機構的合作與支援，同時繼續爭取增量流動性機會，妥善做好到期安排。大股東深鐵集團等國資國企對萬科也予以了大力支援。公司有信心、有能力去應對挑戰，保持經營穩定，確保項目如期交付，妥善化解到期債務。”萬科管理層表示。萬科要在“發展中化解風險”每年業績會上，萬科對於房地產行業的預判都被看作具有風向標意義。此次，萬科管理層表達了對行業前景的堅定信心和自身加快改革發展的決心。其表示，在政策引導和支援下，相信行業已渡過最困難時期，房地產市場將回到穩定健康發展軌道。這一判斷，主要基於三點：市場方面，需求回升的基礎已經牢固。去年四季度，全國商品住宅銷售面積環比上升21.4%，同比上升2.9%，到今年成交量依然較為穩定，沒有再出現過去的“脈衝式反彈”。現在各地還在因城施策繼續調減限制性措施，進一步鞏固回升基礎，形成量升價穩的良好局面。供給端方面，2025年土地和商品房盤活力度加大、速度加快，企業現金流情況和新增投資能力將更快得到改善，增強行業造血、回血能力。拿地方面，市場回暖和政策支援讓企業更有信心，拿地情況有了顯著好轉，促進後續成交和投資回升。民營企業拿地信心也明顯上升。今年1月和2月，民營房企在24個核心城市拿地面積佔比分別為34.8%和28.3%，較2024年的17.5%顯著上升。萬科管理層表示，2025年，伴隨著政策東風和市場信心的恢復，公司將抓緊未來機遇，堅持用改革的辦法解決發展中的問題，在發展中化解風險，從城市聚焦、業務組合、模式創新、科技突圍、產業協同等五個方面發力，加快新舊發展動能轉換，推動萬科重回健康發展軌道。首先，戰略方面要聚焦主業主營和重點城市佈局，加速推動資產處置和業務最佳化。房地產開發業務錨定2025年銷售回款目標，實施靈活量價策略加速推盤，確保銷售回款率繼續提升。集中資源推進權重項目退出，實現戰略收斂聚焦和資產負債表的最佳化。同時，繼續有序推進經營性重資產項目的處置，實現增量現金流入。第二，積極向新模式切換，妥善化解債務風險的同時，構築資本結構最佳化新格局。在模式創新上，公司將持續提升多元場景的開發經營服務能力，深度參與城市存量不動產的改造盤活，充分整合各方資源，啟動存量資產效能。將持續夯實REITs戰略平台，實現業務模式由重向輕，加速長租公寓與物流REITs上市處理程序，推動中金印力消費REIT擴募。第三，依託科技創新、科技突圍，打造引領行業的新質生產力。第四，整合資源，持續提升核心競爭力，共創城市新生態。萬科將著力強化與深鐵集團的融合發展，因地制宜打造新質生產力，在軌道物流、TOD綜合開發、商業營運、工程代建、基礎設施維運養、科技創新等方面深度合作，共創城市新生態。第五，堅持陽光下的運行體制，打造高效組織。在盤活存量方面，萬科管理層表示，我們會積極把握機會，把工作做得更深入些，一個是充分研究專項債、存量商品房收購等政策，積極推動符合條件的項目資源盤活。“目前我們有30多個項目正在往這個方向推進工作。”二是針對已經盤活或最佳化後的新增產能，提升內功，用好的產品爭取到客戶，多回款早回款，增加造血功能。“相信在各方支援下，萬科一定能走出低谷、煥發新生，持續為股東、為社會創造價值。”萬科管理層表示。 (中國房地產報)