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拳打沃爾瑪，腳踢山姆，外國人看不上的「窮鬼」超市，在中國贏麻了！
去年，對國內大型商超來說，似乎是渡劫之年。
根據中國連鎖經營協會（CCFA）公告顯示：2023年中國超市Top10企業銷售規模8680億元，年減7.3%，門市總數2.38萬個，年減16.2%。
除了沃爾瑪超市外，永輝、大潤發、華潤萬家等知名超市，都因銷售額急劇下滑，紛紛關閉門市。
如此嚴峻的情勢下，另一位來商超奧樂齊卻逆流而上：2023年銷售額較去年同期成長33.3%，門市數量較去年同期增加56.3%。
在整體經濟下行的大環境中，奧樂齊是怎麼做到的呢？
01
今年，在《富比士》公佈的全球富豪榜中，奧樂齊的創辦人阿爾布萊希特以256億美元資產位居第三。值得一提的是，此前其已經多次蟬聯德國首富。
毋庸置疑，阿爾布萊希特有如此身家，完全都得仰仗著奧樂齊的業績。
奧樂齊的前身創立於1913年，是阿爾布雷希特家族在德國埃森市創立的食品零售店。
1948年，阿爾布雷希特兄弟退伍後，從母親手中接管該店，進行了一系列的改組。
幾年後，有了成熟經驗的兩兄弟準備連鎖經營，取名為阿爾迪集團（ALDI即奧樂齊）。
彼時，整個歐洲剛從戰爭中走出來，整體經濟低迷，阿爾布雷希特兄弟決定採取「低價」策略，將服務對象定位於底層民眾，而分店地址，多選擇在市中心居民區或小城鎮。
雖然定位“低價”，可兄弟倆卻在品質上嚴格把關，以保證品質。
不過，魚和熊掌要兼得併不現實。嚴控品質便意味著需要高成本投入，和低廉的銷售價明顯產生了衝突。
為了解決這個矛盾，奧樂齊先把矛頭對準了內部。
除了壓縮股東分紅外線，對每個店面都嚴格要求節儉。
如分店面積一律控制在500---800平，最大不超過1500平，以節省房租。
裝潢不僅要簡樸大方，還要以實用為主。
至於員工，每家分店不超過5人，從進貨理貨到收銀，每個人都是身兼數職。
不僅如此，就算是店內商品數量（SKU），也嚴格控制在600---800種之間，這樣從採購儲存到銷售管理，營運費用也大大降低。
對自己「摳門兒」加價位低廉，使得奧樂齊備受普通德國老百姓歡迎，甚至被譽為是德國的「窮人店」。
相對於個性張揚的沃爾瑪、家樂福，奧樂齊仍異常低調。
本著節約的原則，奧樂齊幾乎從不做市場調查和對外公關，廣告投入只佔獲利的0.3%，主張低風險擴張。
然而，也正是依靠低價策略，奧樂齊一路高歌猛進，迅速佔領德國零售市場。
根據統計，德國居民75%都會優先選擇在奧樂齊購物，其中25%是固定客戶。
從此，奧樂齊的「霸主」地位不可撼動，連零售巨頭沃爾瑪也只能敗下陣來，於2006年無奈撤出德國。
02
佔領德國市場後，奧樂齊加快了向國外迅速擴張的腳步。
如今的奧樂齊全球連鎖店開到了18個國家，擁有13475家門市。
2017年，奧樂齊透過天貓國際旗艦店試水中國市場，2年後在上海開2家試辦店。
然而，到了上海的奧樂齊，雖然依然定位“低價”，卻一改往日簡樸風格，全力打造出高大上的形象，似乎要擺脫“窮鬼”的標籤。
無論從店面形象，或是廣告投入，都提高了格調，意欲將中產階級也納入服務對象行列。
他們刻意邀請「雪姨」王琳當品牌代言人，只因在人們的印象中，王琳是典型的上海貴婦形象。
步入地鐵站，隨處可以看到雪姨的巨幅表情包，頭像的周圍佈滿了奧樂齊簡短而詼諧的廣告語。
不僅如此，奧樂齊甚至把預告價位的大白菜，也搬到了地鐵站，就是要懟著路人的臉，告訴他們：奧樂齊，白菜價。
進入奧樂齊超市內部，價格的確很接地氣，真的是高麗菜價。
如9.9元的洗髮精、52度500ml的白酒，3.9元8片的衛生棉，折合0.74元一瓶的礦泉水，8.5元的950ml的鮮牛奶等等，均打破了其他商超的低價底線。
而且奧樂齊從不做搭售、批量銷售等促銷活動，只專注於精緻小包裝而不加價，避免顧客因為多餘存儲，導致食物過期或腐壞造成的浪費。
如此親民的價格和貼心的呵護，使奧樂齊成為滬漂打工人的首選，甚至不少奧樂齊的常客們，還總結出了一套省錢攻略。
每天下班早一點的打工者，會早早蹲守在超市生鮮區、烘焙區或即食食品區。
只等6:30一到，工作人員剛一貼上打折標籤，就會以迅雷不及掩耳之勢，把早就瞄準好的目標商品，裝進購物車推走。
隨著超市下班時間的臨近，折扣會越來越低，下班稍晚的滬漂一族，順道拐個彎，往往也不會空手而歸。
經常在奧樂齊消費的人們，越發相信和依賴奧樂齊。如此雙向奔赴，固定客戶必然越來越多，很快就形成了良性循環。
問題是，上海的開店成本如此高昂，而奧樂齊的商品又如此低廉，難道它在賠本賺吆喝嗎？
03
儘管在上海換了一套打法，但奧樂齊的「低價」策略，早已是他們的舒適區，運用起來游刃有餘。
上海的奧樂齊面積一般在1500平以下，SKU在2000以下，同類物品不重複，挑選客戶最需要的重中之重來準備。
早在進駐上海之前，他們就已經開始在周邊物色本土產品，一旦確定下來，往往作為自有品牌，直接打通銷售管道，免去了中間環節，也就降低了商品溢價和通路成本。
而且隨著這項單品需求量增加，周轉速度加快，進貨價格又可以更低，這樣硬生生地擠出了足夠的獲利空間。
目前，奧樂齊的自有品牌高達70%左右，雖然距離他們的目標90%還有一段距離，但是否是賠錢賺吆喝，已經一目了然。
除了接軌本地產品作為自有品牌，奧樂齊也自主研發了幾個自有品牌，整個過程相當嚴謹。
如港式凍檸茶推出前，足足用了3個月的配方調整周期，只為更加貼合多數本地人的口味。
產品推出後，奧樂齊也主動增加了內部偵測頻次，來確保品質安全。
其實，奧樂齊在德國本土時，就在全球尋找高品質生產商，進行貼牌生產。
它們銷售的洗髮精、沐浴乳、洗碗精都來自某一國際大牌，因此在客戶當中口碑很不錯。
大型商超中實力比較強的山姆，自有品牌接近30%，沃爾瑪的自有品牌也接近25%，但這幾個大商超的SKU都在20000以上，是奧樂齊的10倍。
如此體量，跟奧樂齊打低價戰，當然苦不堪言。
“好品質，夠低價”，是奧樂齊的一貫方針。
目前國內的「中產階級貧窮」現像日益突出，使得中產階級對奧樂齊情有獨鍾。
既找到了平替，維護了錢包的里子，也維持了中產階級面子，妥妥的「中產階級樂園」。
奧樂齊既是普通打工者的“窮鬼樂園”，又兼職中產階級的“中產階級樂園”，精準拿捏住了兩大階層的錢包。
只有找到目標顧客生活品質與消費水準的平衡點，在保障自己能獲利的前提下，為他們量身打造商品，才能彼此不拋棄不放棄，做到和諧相處。
無疑，現在的奧樂齊做到了。
04
目前，奧樂齊在上海有57家門市，而他們的目標是深耕上海，門市達到500～600家。
根據奧樂齊穩紮穩打、低風險擴張的一貫做法，這或許需要一段時間。
但從奧樂齊在美國和澳洲的經驗來看，一旦了解了本土習俗，確定好本土風格，選定好本土自有品牌，後續擴張速度也會迅速加快。
如今，奧樂齊已經在上海站穩了腳步。如果它想擴展到上海以外的城市，目前來看，還需要很長一段路要走。
雖然還比較遙遠，但如果奧樂齊能穩紮穩打，鑄就精彩的上海神話，相信將來在其他城市看到奧樂齊，也會成為可能。
參考資料：
1 、奧樂齊官網、百度百科
2 、《「窮鬼樂園」奧樂齊，是怎麼行銷自己的》SocialBeta
3 、《最會過日子的滬漂，都在奧樂齊進貨》三聯生活實驗室 (李砍柴)