註：各大公司財政年度的起始時間不同於自然年，因此會出現財政季度、年度等與自然年不一致的情況。各家公司可能會按照每季度、每半年的頻率公佈業績情況。美國沃爾瑪(Walmart Inc.)公佈截至2025年10月31日的第三財季業績。季度總營收1794.96億美元，上年同期為1695.88億美元，同比增長5.8%。其中，淨銷售額1777.69億美元，會員費和其他收入17.27億美元。季度營業利潤66.96億美元，上年同期為67.08億美元。季度歸屬公司的淨利潤61.43億美元，上年同期為45.77億美元，同比增長34.2%。開市客(Costco Wholesale)公佈截至2025年11月23日的第一財季(12周)業績。季度總營收673.07億美元，上年同期為621.51億美元。其中，淨銷售額659.78億美元，會員費和其他收入13.29億美元。季度營業利潤24.63億美元，上年同期為21.96億美元。季度淨利潤20.01億美元，上年同期為17.98億美元。家得寶(Home Depot)公佈截至2025年11月2日的第三財季業績。季度淨銷售額413.52億美元，上年同期為402.17億美元。季度營業利潤53.53億美元，上年同期為54.18億美元。季度淨利潤36.01億美元，上年同期為36.48億美元。美國超市巨頭克羅格(Kroger)公佈截至2025年11月8日的第三財季業績。季度銷售額338.59億美元，上年同期為336.34億美元。季度營業虧損15.41億美元，上年同期營業利潤8.28億美元。季度歸屬公司的淨虧損13.2億美元，上年同期淨利潤6.18億美元。塔吉特(Target Corporation)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度淨銷售額252.7億美元，上年同期為256.68億美元。季度營業利潤9.48億美元，上年同期為11.68億美元，同比下降18.9%。季度淨利潤6.89億美元，上年同期為8.54億美元，同比下降19.3%。勞氏(Lowe's Companies, Inc.)公佈截至2025年10月31日的第三財季業績。季度淨銷售額208.13億美元，上年同期為201.7億美元。季度營業利潤24.81億美元，上年同期為25.36億美元。季度淨利潤16.16億美元，上年同期為16.95億美元。美國食品雜貨店經營者艾伯森(Albertsons)公佈截至2025年9月6日的第二財季(12周)業績。季度淨銷售額和其他營收189.16億美元，上年同期為185.52億美元。季度營業利潤2.95億美元，上年同期為2.02億美元。季度淨利潤1.69億美元，上年同期為1.46億美元。折扣零售巨頭達樂(Dollar General)公佈截至2025年10月31日的第三財季業績。季度淨銷售額106.49億美元，上年同期為101.83億美元。季度營業利潤4.26億美元，上年同期為3.24億美元。季度淨利潤2.83億美元，上年同期為1.97億美元。百思買(Best Buy)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度營收96.72億美元，上年同期為94.45億美元。季度營業利潤1.98億美元，上年同期為3.5億美元。季度淨利潤1.4億美元，上年同期為2.73億美元。美國“一元店”折扣零售巨頭美元樹(Dollar Tree)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度總營收47.51億美元，上年同期為43.41億美元。季度營業利潤3.43億美元，上年同期為3.31億美元。季度淨利潤2.45億美元，上年同期為2.33億美元。百貨連鎖店梅西百貨(Macy’s)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度淨銷售額47.13億美元，上年同期為47.42億美元。季度營業利潤4200萬美元，上年同期為6400萬美元。季度淨利潤1100萬美元，上年同期為2800萬美元。加拿大便利店與燃料零售巨頭Alimentation Couche-Tard公佈截至2025年10月12日的第二財季業績。季度商品和服務總營收46.77億美元，上年同期為43.87億美元。季度運輸燃料營收130.49億美元，上年同期為128.84億美元。季度總營收178.66億美元，上年同期為174.05億美元。季度歸屬公司股東的淨利潤7.41億美元，上年同期為7.09億美元。柯爾百貨(Kohl's)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度總營收35.75億美元，上年同期為37.1億美元。季度營業利潤7300萬美元，上年同期為9800萬美元。季度淨利潤800萬美元，上年同期為2200萬美元。歐洲家樂福集團(Carrefour)公佈2025年第三季度業績。集團銷售額226.14億歐元(約266億美元)。其中，法國銷售額116.43億歐元，歐洲銷售額54.48億歐元，拉丁美洲銷售額55.23億歐元。阿霍德-德爾海茲集團(Ahold Delhaize)公佈2025年第三季度財務業績。季度集團淨銷售額224.94億歐元(約264億美元)，上年同期為220.03億歐元，同比增長2.2%。季度營業利潤9.02億歐元，上年同期為5.83億歐元，同比增長54.7%。季度淨利潤5.84億歐元，上年同期為3.72億歐元，同比增長57.1%。其中，美國業務淨銷售額129.28億歐元，歐洲業務淨銷售額95.67億歐元。英國最大零售商Tesco公佈截至2025年8月23日的25/26財年上半財年業績。當期營收360.36億英鎊(約484億美元)，上年同期為347.73億英鎊。當期銷售額330.51億英鎊，上年同期為314.63億英鎊。當期集團調整後的營業利潤16.74億英鎊，上年同期為16.49億英鎊。當期稅後利潤9.5億英鎊，上年同期為10.22億英鎊。宜家(Ikea)特許方英特宜家集團(Inter IKEA Group)公佈截至8月31日的2025財年報告。2024年9月至2025年8月，宜家零售總額為446億歐元(約524億美元)，上財年為451億歐元。集團總營收263.06億歐元，營業利潤17.25億歐元，淨利潤14.96億歐元。麥德龍(METRO AG)公佈2024/25財年業績(2024年10月-2025年9月)。財年銷售營收324.47億歐元(約381億美元)，上財年為310.29億歐元，同比增長4.6%。財年EBIT利潤1.96億歐元，上財年為2.18億歐元，同比下降9.9%。財年歸屬公司股東的淨虧損2.18億歐元，上財年淨虧損1.2億歐元。消費電子產品零售商CECONOMY AG 公佈2024/25財年業績(2024年10月-2025年9月)。財年銷售額230.72億歐元(約270億美元)，上財年為224.42億歐元，同比增長2.8%。財年調整後的EBIT利潤3.78億歐元，上財年為3.05億歐元。財年集團股東淨虧損3500萬歐元，上財年淨利潤7600萬歐元。英國零售商瑪莎百貨(Marks & Spencer Group)公佈截至2025年9月27日的中期業績(26周)。當期集團銷售額79.65億英鎊(約107億美元)，上年同期為65.24億英鎊。當期集團調整後的稅前利潤1.84億英鎊，上年同期為4.13億英鎊。當期歸屬稅後利潤620萬英鎊，上年同期為2.82億英鎊。亞太日本7-11便利店的母公司柒和伊控股(Seven & i Holdings)公佈截至2025年8月31日的財年前六個月業績(2025年3月-8月)。當期營收56166.37億日元(約363億美元)，上年同期為60355.34億日元，同比下降6.9%。當期營業利潤2083.88億日元，上年同期為1869.96億日元，同比增長11.4%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤1218.02億日元，上年同期為522.42億日元，同比增長133.1%。日本零售巨頭永旺(AEON)公佈截至2025年8月31日的財年前六個月業績(2025年3月-8月)。當期營收51899.7億日元(約335億美元)，上年同期為49994.35億日元，同比增長3.8%。當期營業利潤1181.29億日元，上年同期為986億日元，同比增長19.8%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤40.48億日元，上年同期為37.11億日元，同比增長9.1%。澳大利亞零售巨頭伍爾沃斯(Woolworths)公佈截至2025年10月5日的第一財季業績(14周)。季度集團總銷售額184.83億澳大利亞元(約123億美元)，上年同期為180.04億元，同比增長2.7%。澳大利亞零售巨頭客澳市(Coles Group Limited)公佈截至2025年9月28日的第一財季業績。季度集團總銷售額營收109.63億澳大利亞元(約72.7億美元)，上年同期為105.48億元，同比增長3.9%。其中，超市營收99.65億澳大利亞元。統一超商(President Chain Store)公佈2025年第三季度合併財務報告。季度營業收入新台幣889.29億元(約28.25億美元)，上年同期為878.81億元。季度營業利潤新台幣37.87億元，上年同期為36.96億元。季度歸屬母公司業主的淨利潤新台幣29.63億元，上年同期為29.85億元。山田控股(Yamada Holdings)公佈截至2025年9月30日的財年前六個月業績(2025年4月-9月)。當期淨銷售額8000.99億日元(約51.7億美元)，上年同期為7960.01億日元。當期營業利潤216.71億日元，上年同期為232.27億日元，同比下降6.7%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤127.8億日元，上年同期為127.72億日元。韓國樂天購物(Lotte Shopping)公佈2025年第三季度財務業績。季度營收34100億韓元(約23.2億美元)，上年同期為35680億韓元，同比下降4.4%。季度營業利潤1310億韓元，上年同期為1550億韓元，同比下降15.8%。季度淨虧損490億韓元，上年同期為淨利潤70億韓元。高鑫零售發佈截至2025年9月30日止6個月中期業績。當期集團收入305.02億元(約43.3億美元)，同比減少12.12%。公司權益股東應佔虧損1.23億元，去年同期溢利2.06億元。韓國新世界集團(Shinsegae Group)公佈2025年第三季度財務業績。季度總銷售額28140億韓元(約19.1億美元)，上年同期為27090億韓元，同比增長3.9%%。季度營業利潤1000億韓元，上年同期為930億韓元，同比增長7%。季度淨利潤480億韓元，上年同期為370億韓元，同比增長12%。永輝超市公佈2025年第三季度財務報告。第三季度實現營業收入124.86億元(約17.73億美元)，同比下滑25.55%。歸母淨虧損達4.69億元，上年同期虧損3.53億元，虧損同比擴大超三成。前三季度累計營業收入424.34億元(約60.26億美元)，同比下滑22.21%，歸母淨虧損為7.1億元，上年同期虧損0.78億元，虧損同比擴大超8倍。蘇寧易購發佈2025年第三季度報告。第三季度實現營收122.36億元(約17.38億美元)，同比下滑0.03%；實現歸母淨利潤2463.7萬元，同比下滑95.78%。前三季度實現營收381.31億元(約54.15億美元)，同比增長0.29%；實現歸母淨利潤7333萬元，同比下滑87.76%。免稅龍頭中國中免發佈2025年第三季度報告。第三季度的營業收入117.11億元人民幣(約16.63億美元)，同比減少0.38%；歸母淨利潤4.52億元，同比減少28.94%。前三季度公司實現營收398.62億元(約56.6億美元)，同比下降7.34%；歸屬於上市公司股東的淨利潤30.52億元，同比下降22.13%。宜得利(Nitori Holdings)公佈截至2025年9月30日的財年前六個月業績(2025年4月-9月)。當期營收4391.11億日元(約28.4億美元)，上年同期為4471.17億日元，同比下降1.8%。當期營業利潤598.59億日元，上年同期為642.74億日元，同比下降6.9%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤417.41億日元，上年同期為454.08億日元，同比下降8.1%。無印良品(MUJI)母公司良品計畫(Ryohin Keikaku)公佈截至2025年8月31日的財年業績(2024年9月-2025年8月)。財年營收7846.29億日元(約50.7億美元)，上年為6616.77億日元，同比增長18.6%。營業利潤738.4億日元，上年為561.35億日元，同比增長31.5%。歸屬母公司所有者的淨利潤508.46億日元，上年為415.66億日元，同比增長22.3%。名創優品公佈2025年第三季度收入為人民幣58億元(約8.24億美元)，同比增長28.2%。營業利潤為8.466億元。第三季度經調整後的淨利潤為7.668億元。 (全球企業動態)

沃爾瑪轉板納斯達克：四大核心原因解析一、科技戰略深度契合：從"傳統零售"到"科技零售"的戰略升級沃爾瑪首席財務官John David Rainey在公告中明確表示，轉板與公司"以人為本、技術賦能"的長期戰略高度一致。CEO道格·麥克米倫更是將AI與自動化列為轉板的關鍵因素。2023-2025財年，沃爾瑪在AI和自動化領域累計投資超過100億美元，打造零售行業最大規模AI模型訓練平台，與微軟、輝達等科技巨頭深度合作。推出Walmart GoLocal配送服務，與亞馬遜Prime正面競爭；超50%線上訂單通過自動化設施處理。在美國門店大規模部署機器人貨架掃描系統，顯著提升庫存管理效率。2018年從"Wal-Mart Stores"更名為"Walmart Inc."，刻意去掉"Stores"，彰顯向科技公司轉型的決心。作為全球63%科技上市公司的聚集地，納斯達克形成了強大的科技企業生態和估值溢價，能更好地體現沃爾瑪"科技賦能零售"的戰略定位，而非侷限於傳統零售巨頭的形象。二、交易機制與財務效益：效率提升與成本最佳化的雙重考量納斯達克採用全電子化交易系統，速度更快、執行更高效，無人工干預，交易執行時間從紐交所的平均300毫秒縮短至納斯達克的50毫秒以內。納斯達克實行做市商制度，每隻股票至少有兩個做市商持續報價，提供更穩定的流動性，尤其在盤前盤後交易時段。納斯達克交易系統全球覆蓋，24小時不間斷電子交易，價格發現更充分，減少價格波動風險。財務效益顯著，納斯達克年度維持費約2.7萬美元，大幅低於紐交所；納斯達克的電子化交易系統可降低30-40%的交易成本，尤其在大宗交易時優勢明顯。三、估值重塑與資金吸引力：資本市場的重新定位紐交所投資者更關注穩定性和股息，納斯達克投資者則更看重成長性和技術創新，沃爾瑪希望借助科技類股的估值溢價提升市場價值。轉板後，沃爾瑪有望被納入納斯達克100指數（目前成分股平均市盈率約25倍，高於標普500的20倍），吸引約5000億美元的被動跟蹤資金。納斯達克的科技企業估值模型更能反映沃爾瑪在AI、巨量資料、自動化等領域的技術資產價值，這些無形資產在傳統零售估值體系中常被低估。吸引更多科技導向型機構投資者，擴大股東基礎，增強股票流動性。提升在創新領域的市場認可度，與亞馬遜等科技巨頭在同一平台競爭資金關注。納斯達克的投資者群體更熟悉技術投資敘事，能更好理解沃爾瑪"零售+科技"的複合型商業模式價值。四、競爭優勢強化：在零售科技賽道與亞馬遜正面交鋒通過與納斯達克這一科技創新平台結合，沃爾瑪向市場明確傳達"不只是零售商，更是科技公司"的定位，縮小與亞馬遜的估值差距（亞馬遜市盈率約30倍，沃爾瑪約22倍）。借助納斯達克的品牌效應，強力助推從"傳統零售巨頭"向"科技零售先鋒"的形象轉型。轉板後，沃爾瑪與亞馬遜將首次在同一交易所上市，便於投資者直接比較兩家公司的科技轉型成果和增長潛力。納斯達克為沃爾瑪提供了更靈活的資本運作平台，支援未來在AI、自動化等前沿技術領域的併購整合。強化"科技零售領導者"形象，吸引年輕一代消費者和技術人才，增強與亞馬遜在人才市場的競爭力。通過資本市場的科技定位，間接提升在產品市場的差異化競爭優勢，使"技術賦能的天天低價"戰略更具說服力。總之，沃爾瑪從紐交所轉板納斯達克，絕不僅是簡單的"換個地方交易"，而是這家擁有53年紐交所歷史的零售巨頭向科技賽道的正式宣戰。通過這一戰略性轉變，沃爾瑪旨在：① 讓資本市場重新認識其科技轉型價值；② 降低營運成本，提升交易效率；③ 吸引更多科技投資者；④ 在與亞馬遜的零售科技競爭中佔據更有利的資本市場位置。2025年12月9日，沃爾瑪將正式在納斯達克開始交易，股票程式碼保持"WMT"不變，這次史上最大規模的交易所遷移（約8,500億美元市值），將成為全球資本市場的歷史性時刻。 (才說資本)

11月底，山姆捷報頻傳。一個是北京最大的山姆會員店開業後爆火，一個是山姆第三季度為沃爾瑪中國貢獻兩位數增長的交易單量，還有一個是山姆中國今年銷售額已狂飆至1200億元。面對這些，一些會員卻高興不起來：他們再也不能像以前一樣閉著眼將山姆商品放進購物車了。01 山姆還在狂奔2025年，是山姆擴張速度空前的一年。11月底，北京最大的山姆會員店在昌平開業，這是山姆今年開的第9家新店，使其全國門店總數達到61家。為了去昌平新開的山姆店，90後張朵一路“過五關斬六將”——店外道路擁堵不堪，等她終於走進門店時，已臨近11點半。剛踏入店內，張朵就感受到狂歡的氣息，“牛肉攤位前擠滿了人，我還看到有人坐著輪椅前來購物”。《財經天下》瞭解到，開業期間，有山姆高管連續兩天到現場坐鎮，但新任CEO劉鵬沒有現身。到場的高管中，有山姆會員店首席營運官鄭碩懷，以及已卸任的山姆會員店代理業態總裁Jane Ewing。從網友拍攝的照片來看，兩人在現場笑得很開心。令他們高興的，還有山姆母公司沃爾瑪在中國的業績表現：第三季度淨銷售額同比增長21.8%，電商業務增長32%，貢獻超50%的銷售額。這與山姆的快速發展密不可分：交易單量實現兩位數增長，沃爾瑪國際業務的會員收入整體增幅為34%。沃爾瑪首席財務官表示，這一增長的主要驅動力是山姆會員店在中國的出色表現。有行業媒體報導稱，截至2025年11月中旬，山姆在中國的銷售額已突破1200億元，較2024年全年銷售額高出約200億元，同比增長約20%。山姆為何如此兇猛？“山姆今年開了不少新店，新店直接帶來新會員和銷售額。再加上電商業務強勁，業績增長很正常。”資深業內人士李樂表示。今年以來，山姆加速進入二、三線城市，新市場的消費者對山姆品牌仍有新鮮感和高期待。要知道，山姆的一些大單品，比如澳洲谷飼牛肉、挪威鮭魚、MM葡萄酒、貓山王鮮榴蓮、頂級車釐子等，都是消費者的心頭好，這些大單品提升了會員的黏性，拉動續卡率。近年來，山姆付費會員一路攀升至如今的900萬，這些都是穩定的現金流。自10月27日官宣上任以來，新任CEO劉鵬已正式接掌山姆中國帥印一月有餘。在此期間，消費者發現山姆做出了一些改變，他們認為這是作為阿里前高管的劉鵬所帶來的。如山姆App商品圖，從簡潔白底實物圖，變為高飽和度“精修圖”，甚至熟食圖。在消費者看來，這種變化可能增加他們的決策難度，失去“所見即所得”的省心體驗，讓人感覺山姆在玩電商套路。知情人士李峰告訴《財經天下》，山姆有一些改造並不是劉鵬主導的，App的改變在他來之前就敲定了，小範圍測試反饋不好後，就停止了。“劉鵬來的時間太短，目前的制度落地或者改變要過一段時間才能顯現。”李峰說，儘管外界反對聲鋪天蓋地，但劉鵬的上任已成定局。他已順利通過沃爾瑪中國總裁朱曉靜的考核，此次缺席山姆昌平店開業活動，是因為到美國參加培訓去了。多名人士認為，劉鵬雖然備受爭議，但他的職業生涯橫跨傳統零售和網際網路電商兩個時代。在加入阿里之前，劉鵬在海爾、蘇寧等企業的經歷，讓其掌握了線下零售經驗。在阿里期間，他主導引進大量海外品牌，說明其具有全球供應鏈整合能力。此外，劉鵬負責的B2C零售事業群業務，也證明他在數位化營運和線上線下一體化方面擁有經驗。“劉鵬的復合背景與山姆未來的發展方向契合，即進一步強化全球精選商品力，並深化數位化轉型、線上業務和擴張計畫。”李峰指出。劉鵬上任之後，帶來了不少變化。李峰說，除了主導工牌換新，很多門店還上新了支付寶碰一碰等功能，基本每個收銀台都有，全國統一安裝。消費者也感知到這一個月以來山姆的變化，北京90後思甜曾於周末去山姆購物，進門就發現店裡多了不少堆頭，亞克力板上多了一些產品介紹。多名人士向《財經天下》指出，山姆的禮盒裝變多起來了。“以前山姆並不注重包裝，現在包裝升級了。”資深山姆代購侯雯認為，山姆越來越本土化，有點像傳統商超。對此，多年山姆老會員思甜很是受挫，她更喜歡以前乾淨利落的山姆。令中產們擔憂的，仍然是山姆的品控問題。02 新CEO的艱難抉擇今年以來，由於追求高速擴張，山姆安身立命的根本——“品質嚴選”“商品稀缺性”受到挑戰。以北京昌平山姆店為例，儘管開業即爆火，仍有不少消費者吐槽體驗打折、選品降級等。其中，不乏一些核心會員。山姆的核心會員，是那些追求生活品質的中產家庭。他們復購率高，對商品的安全、健康，以及獨特性有很高的要求，願意支付260元或680元的年費，獲得一份“閉眼買不踩雷”的信任感，一種“精英生活”的身份認同。張朵說，如今山姆一些產品在家門口的菜市場都能買到，比如MM雞蛋，日期還不新鮮。張朵在昌平山姆餐吧就餐時發現，開業當天由於出餐量大，蝦漢堡的蝦餅有點沒熟。讓多名山姆會員難受的是，他們現在買山姆產品，會先在網上搜一下該商品是不是品質產品。核心會員的失望情緒，是真實且需要被重視的，他們是否願意持續為山姆付費且高頻復購，決定著門店的業績。雖然山姆今年的業績創下歷史新高，但《財經天下》觀察發現，有員工在社交平台爆料說，由於業績不達標，山姆一些門店季度獎降了。對此，李峰透露：“確實有門店業績不理想。”一般來說，業績不達標，客流量減少是一個關鍵且常見的訊號。思甜就發現，她常去的山姆門店，人流在變少，往常周六上午11點多都是人擠人，但現在她去時明顯感到人沒以前多。媒體公開報導顯示，在深圳等較為成熟的市場，由於跨境消費成本、本地競爭加劇，以及核心會員對商品獨特性和品質的信心波動，一些門店面臨著客流增長放緩的壓力。一些非會員對山姆的熱情也在減退。侯雯在天津從事山姆代購已有多年，今年3月開始，她的代購量就在銳減。進入11月，她發現往常代購們一車車拉貨，停車場爆滿找不到車位的熱鬧景象沒了。山姆會員店是沃爾瑪中國當前的增長引擎，其成本結構和盈利模式，是構成“業態組合調整”的一個重要部分。山姆高度依賴“門店+雲倉”的模式來履行線上訂單，其電商業務貢獻超過五成的業績。因此，山姆是推動沃爾瑪中國電商佔比突破50%的核心力量。相較於傳統線下大賣場，電商業務尤其是提供“一小時達”的即時零售，通常伴隨著更高的營運成本。“這些成本包括訂單的打包、分揀以及最後一公里的配送費用。當電商這種履約成本相對較高的業態，在總銷售額中的佔比快速提升時，就會拉低整體毛利率。”李樂分析。山姆當前的策略，是以一定的利潤空間，換取更快的市場擴張，以及更高的市場份額。換句話說，山姆更傾向於“效益溢價”，犧牲了“信任溢價”。信任溢價賣的是省心、時間和篩選權；效率溢價賣的是規模、速度和成本最佳化。從供應鏈端來看，下架太陽餅、米布丁等獨家口碑商品，轉而引入好麗友、盼盼等大眾品牌，便是效率溢價的表現。在人事方面，就是引入具有“效率至上”思維的劉鵬掌權。從目前山姆口碑未能得到修復來看，劉鵬在山姆的職業生涯，將是一場商業效率與使用者情感的艱難平衡。畢竟，續卡率依賴品質信任，並不取決於配送速度；擴張需要更大客群，選品從小眾精品轉向大眾爆款，與會員期待的“獨特性”有衝突。山姆若堅持電商化，必犧牲小眾精品；若回歸品質，則難以支撐千億規模。對劉鵬而言，這將是一個艱難的抉擇。03 兩個關鍵人撐起千億銷售額山姆是如何實現1200億元銷售額的？除了老生常談的供應鏈、產品研發、做大規模等因素，不得不提山姆中國兩個關鍵人物的合力。第一個是山姆前任CEO文安德，他於2012年加入沃爾瑪中國，在2025年1月31日退休之前，他的核心職務是沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁。公開的匯報關係顯示，文安德作為山姆中國的業務負責人，直接向沃爾瑪中國總裁兼首席執行官匯報，但李峰告訴《財經天下》，文安德的話語權很大。也正是文安德的“三把刀”，山姆才得以成為中產身份的證明。所謂三把刀，即精簡SKU、提高會員費、穩步開店。2012年上任後，文安德對商品品類進行大幅最佳化，將SKU從過萬的水平削減至約4000個，以提升商品品質和會員購物體驗。2016年，文安德又將個人年費從150元提高到260元。李峰迴憶稱，“當時，雖然很多人反對，但文安德堅持認為，將個人會籍年費提高至260元，能夠精準篩選目標客群，提升會員價值感知，山姆服務的人群就是中產階級，他們需要好的服務、好的產品，現在的事實證明，文安德的堅持是對的”。文安德剛接手時，山姆僅有8家門店。2016年到2019年，山姆進入成長期，年均開店數量3.5家，成為“穩步開店”的典範。在這段時期內，山姆的會員數量顯著增長，續卡率穩定在較高水平，這證明了文安德主導的擴張是健康且有效的。這為2020年後山姆的狂飆儲備了足夠的能量。2020年，沃爾瑪中國迎來首位女性CEO朱曉靜，她還是首位擔任該職位的中國籍高管。朱曉靜先後在麥肯錫、霍尼韋爾和恆天然擔任高管職務，過往經歷顯示她具備戰略諮詢、工業企業和快速消費品行業的跨界經驗。上任以來，朱曉靜為山姆定下全管道和“會員第一”的戰略方向。在朱曉靜和文安德這兩個關鍵人物的主導下，山姆開始加快擴張，進入更多二線城市甚至縣級市。朱曉靜重視行銷，將戰略重心置於建構卓越的商品力、獨特的會員價值和深厚的品牌信任之上。在她看來，這才是能夠在理性消費時代贏得顧客、實現長期增長的真正有效的“行銷”。大約從2023年前後，山姆開始顯著強化其行銷聲勢，並逐漸形成了一套結合爆款話題、稀缺商品權益和全管道體驗的組合拳。“比較垂直接觸中產錢包的就是小紅書、視訊號等各大平台。山姆每半個月就會找一批博主投放廣告。全國13個城市中，上海、杭州、南京、重慶、成都這幾個城市的投流資料效果比較好，也是投得最多的。”一名曾與山姆合作過的行銷人士告訴《財經天下》。在多管齊下的策略中，兩人創下極高的標竿——山姆中國在2024年銷售額突破1000億元。自此，千億山姆誕生了。作為“優等生”，沃爾瑪全球對其增長寄予厚望。面向未來，朱曉靜通過快速開店來做大營收規模，2025年上半年給山姆定了百店的目標，劉鵬是她特意找來實現這一目標的左膀右臂。不過，當銷售額創下1200億元的歷史新高時，這條更側重“規模效率”的增長路徑，使很多事情脫離朱曉靜和山姆CEO的掌控，比如銷量劇增、供應鏈變長、人才匱乏等。以供應鏈變長為例，《財經天下》瞭解到，以前不少產品是山姆直接與供應商敲定，但現在第三方變多了。“以前產品很多人精進研發，一些爆品比如瑞士卷，是採用馬達加斯加香草籽替代香精，這並非一朝一夕能推出，基本周期都在6~12個月，甚至時間更長。”由於百店計畫，山姆很渴求人才。此前，《財經天下》曾瞭解到，近一年多來，山姆吸引了許多盒馬、家樂福、大潤發，甚至百勝、星巴克的員工加入。山姆和沃爾瑪的員工也會平級跳動。新CEO上任後，又入職了一批人。近期的公開報導顯示，前天貓國際美妝負責人楊小梅（花名：童顏）已加入山姆會員店，擔任採購營運副總裁。“每個新團隊協作，都需一定時間的磨合，山姆內部已經在抓棗泥核桃糕出現異物的事件了。”李峰透露道。對此，張朵說，希望這次不是“狼來了”。畢竟，這一年多來，山姆的“神話”屢次被戳破。張朵太懷念以前閉眼入山姆商品的感覺，以至於那怕在昌平山姆的體驗感不及預期，她還是願意給山姆一個再次證明自己的機會。接下來，要看朱曉靜和劉鵬如何做了。 (財經天下WEEKLY)

01. 女將集體上陣或許你想不到，你最常去的那幾家大型連鎖商超，背後都站著一位中國女人。奧樂齊，江浙滬打工人的“窮鬼超市”，在今年10月剛剛更換了中國區的CEO，這家來自德國的零售企業，第一次擁有了一位中國女老闆。新老闆叫陳佳，先前的兩年，她是奧樂齊中國的董事總經理。對業內人士來說，這個名字並不陌生——陳佳算是中國零售行業的老兵了，此前在麥德龍、沃爾瑪都工作過。她的升職，不僅是憑藉資歷，更是因為出色的業績。剛進入中國時，奧樂齊走的是精緻路線。那時，德國人的判斷是，初來乍到，要在中國拼出價格，不太討巧。因此，他們把超市開在了一些中高端社區，更像是一家精品超市。不過，陳佳並不這樣想，2023年，她加入奧樂齊，立刻推出超值產品，回歸奧樂齊最擅長的低價策略。那之後，奧樂齊的知名度一路走高，也有了「窮鬼超市」的稱號。不同於傳統超市的固有陳設，奧樂齊將商品邏輯拆解到極致：500種商品統一定價9.9元，小份量包裝，更符合中國原子化的家庭結構。奧樂齊超市人氣旺改變打法後，奧樂齊一路擴張，在上海開出超過50家門市。很快，陳佳又帶領團隊把門店舖向江蘇。對於這些實打實的成績，奧樂齊顯然是滿意的。在陳佳接任時，奧樂齊中國前CEO給出的評價是：“最開始，人們問我們為什麼要去中國？但現在，他們問的是，我們能從奧樂齊中國學到什麼？”當陳佳馬不停蹄在江蘇開店時，她曾經在沃爾瑪的領導朱曉靜，也有了新的動向。今年4月，在沃爾瑪的全球投資者會議上，出現了一張中國女性面孔－朱曉靜，沃爾瑪中國區CEO。在沃爾瑪到中國的幾十年間，朱曉靜是第一個在此出現的中國區負責人。這或許能夠說明，沃爾瑪對朱曉靜業績的認可。和一直在零售行業打轉的陳佳不一樣，朱曉靜更像一個職業經理人。她是70後，曾在北京外國語大學唸書，後來又到哥倫比亞大學讀了MBA。中西結合的教育背景，讓她被許多外資企業青睞。來到沃爾瑪之前，朱曉靜分別曾在科技企業霍尼韋爾、乳品公司恆天然工作過。而在這兩家公司，她的重要職責都是幫助開闢大中華區市場。朱曉靜在2025年沃爾瑪中國供應商峰會作開場分享。圖/沃爾瑪中國來了沃爾瑪，朱曉靜的工作同樣是本土化。只是，相較於陳佳目前的順風順水，朱曉靜正面臨更大的考驗。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在幾個月前，剛剛迎來一場大翻車，原因是上線了一批衛龍、盼盼、徐福記之類的平價品牌，在交了幾百塊會員費的消費者眼裡，山姆變得普通，也失去了最大的競爭力。而作為沃爾瑪的老對手，開市客（Costco）進駐中國之後，也選擇了一位女性作為掌舵者。她叫章曙蘊，幾位女掌門的公開資料裡，她是最神秘的那個，從2023年開始，章曙蘊才作為開市客中國大陸區總經理公開亮相。這樣的低調，和開市客在中國的發展速度不無關係——儘管在國際市場上，開市客堪稱會員制商店的鼻祖，但在中國，開市客卻剛剛起步。2019年，開市客首店開業引發了火爆搶購，如今6年時間過去，門店依舊僅有7家，入駐城市包括上海、深圳、蘇州、杭州等，清一色經濟發達、樂於擁抱新鮮事物的沿海城市。可以說，章曙光要走的路，或許比陳佳、朱曉靜都要長。在寧波開市客超市內購物的人潮有趣的是，選擇女將的不只是這幾家海外零售企業。去年上半年，國內新零售代表盒馬也迎來了一場管理層的大換血，這一回，走馬上任的是嚴筱磊，花名百何，一位財務出身的70後女性。相較於起初創時代，一手打造出盒馬的侯毅、趙佳鈺、沈麗等人，嚴筱磊不是典型的創業者畫像。相反，她有極其鮮明的職業背景，曾經在畢馬威華振會計師事務所工作，即便後來進入網際網路行業，比如阿里音樂、UC瀏覽器，後來入職盒馬，都是擔任財務負責人。阿里CEO吳泳銘對嚴筱磊的評價是，一個對業務團隊非常熟悉，也有敏銳商業洞察力的人。而這位最熟悉盒馬經營情況的女性，表現出CFO常見的經營態度：重視收入，強調效率。在2024年的一封內部信裡，嚴筱磊提出了要讓盒馬在三年後GMV達到1000億的目標。這個目標是否能實現，現在還沒有答案，但她上任之後，這家一度需要「扛下去」的零售企業，的確有了更漂亮的財務表現，比如今年3月到6月，盒馬首次實現了淡季盈利，也有了更加清晰的發展方向。可能是第一次，零售商超戰場的一線，齊聚瞭如此多的女性指揮官。陳佳、朱曉靜、章曙蘊與嚴筱磊，在各自經歷了轉型、本土化、開拓與精耕後，正引領各自的企業步入一個機遇與挑戰並存的新階段——舞台仍是零售的舞台，但競爭的維度與消費者的期待早已刷新。或起步，或擴張，或反攻，儘管零售企業們分別身處不同的階段，但幾位女性掌門人面對的難題卻近乎一致：在這個消費低迷的時代，如何讓中國消費者們越來越多地停留在自家商超的貨架。02. 臨危險受命那麼，為什麼零售賽場上，有了越來越多的女性面孔呢？20年前，英國心理學家曾提出一個概念，當行業的增長慢下來，女性成為那個更容易在危機中獲得任命的對象，而在逆勢中接手管理，往往意味著面臨更大的考驗和風險，那種感覺，就像站上了“玻璃懸崖”。放在沃爾瑪身上，這種說法不無道理。外界提起山姆，相較於朱曉靜，更熟悉的名字或許是文安德──2012年起，這個英國男人加入沃爾瑪中國，主要負責山姆中國的營運工作，一幹就是13年，後來升任為山姆中國總裁，在這個崗位上退休。在某種程度上，文安德經歷了山姆在中國發展最迅速的時代。作為第一批進入中國的倉儲式會員店，山姆早期步伐很慢，和中國市場經歷了長達16年的磨合期，門店數不過個位數。但文安德來了之後，迅速擁抱了中國正在成長的一批中產消費者，迅速提速，到2020年，山姆中國的門店數量增加到了32家，又增加到如今的50多家。山姆會員店加快佈局中國縣城市場但伴隨著傳統商超的黃金時代落幕，山姆瘋狂突進的另一邊，是沃爾瑪核心業態大賣場的快速退場。朱曉靜就是此時接手沃爾瑪中國的。那是2020年前後，國內頭部的幾家傳統連鎖超市如永輝、物美、大潤發等，都面臨著客流下滑的局面——消費者的訴求變了，線上總有低價，回歸線下時，他們更希望在超市的過程中獲得舒適、新奇的購物體驗，這推動了胖超市來的曾經輝煌的沃爾瑪大賣場隨之變得黯然失色。朱曉靜上任時，沃爾瑪超市還有420家門市，但五年時間裡，業績一路下滑，每年都在關門。根據聯商網的資料，到2025年，沃爾瑪超市只剩不到300家，幾乎以每年20家的數字在遞減。接任盒馬的嚴筱磊，也面臨著類似的危機境遇——她上任之初，起碼和員工們說了4次「盒馬不會被賣」。在嚴筱磊正式執掌盒馬之前，創始人侯毅本人的意志，幾乎是盒馬全部的戰略方向。處在高速擴張的時代，侯毅顯然是願意試錯的，這也是為什麼盒馬曾經擁有多達12種模式的超市業態。除了核心大店「盒馬鮮生」之外，侯毅還在不同城市、針對不同客群，開出了諸如盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬奧萊等不同的超市形態。其中，最被寄予厚望的，就是對標山姆的X會員店，甚至被內部看作第二增長曲線。會員店的地位，離不開侯毅的器重，他一度表態，要在三年之內，「讓會員店成為第二大業務增長來源」。為了迎戰，盒馬還一度推出了“移山價”，最熱鬧的例子，是貨架上一份份僅售39.9元的迷你版榴蓮千層蛋糕，類似的大號產品在山姆，一份得賣128元。只是，耗費了財力、精力，盒馬X會員店還是沒能完全撬動山姆的體量。對會員店來說，發展最離不開的或許還有時機。就像山姆，趕上的是中國大型商業體擴張、亟需降低租金引入知名商超的時代，這降低了極高的選址成本，也讓它們佔據了先發優勢。2024年，侯毅卸任，無限探索邊界的時光結束，曾經的CFO嚴筱磊當家，盒馬就這樣過上了更謹慎的日子。嚴筱磊剛剛上任，就開始了大刀闊斧的精簡、聚焦，關掉大批處在探索階段、需要投放大量資源的業態，比如侯毅曾經重視的X會員店。今年7月份，北京最後一家世界之花盒馬X會員店宣告停止運營，這意味著盒馬的會員店模式徹底撤出北京。不過，在逆勢中接下管理棒的女性們，也並非停留在「守城」的角色──她們自有屬於這個時代的進攻之道。繼續讓大賣場撤退，把集團的更多精力轉移到扶持山姆上，或許是處在「玻璃懸崖」中的朱曉靜，作出的最重要的決定。今年，山姆中國的開店數將首度突破10家，創下歷年之最。嚴筱磊也是，她並非不開店，而是只保留兩個核心業態，除了“盒馬鮮生”，她正把越來越多的“盒馬NB”超市鋪向社區。看上去，盒馬正在從對標山姆，轉向跟著奧樂齊這類硬折扣超市的正面對攻。某種程度上，消費市場的低迷，也給了這群女性機會。就像奧樂齊的陳佳，她本來就是個很擅長「砍價」的人。入行多年，她最熟悉的職位是“採購”，當過麥德龍的採購總監、沃爾瑪的首席商品採購官。她最常用的打法，就是做自有品牌，在供應鏈上找利潤，然後推出「天天低價」。放在幾年前，人們或許對於一點微薄的價格變化並不算敏感，但如今，這卻成為陳佳帶領奧樂齊突圍的手段。03. 對攻江浙滬幾大女掌門針尖對麥芒，最刺刀見紅的戰場，一定是江浙滬。當下，南京，就是硝煙最瀰漫的地方。奧樂齊來了。前不久，剛剛履新的奧樂齊中國CEO陳佳一襲白衣現身南京，宣佈將和南京本地的金鷹國際集團展開合作。對於“金鷹”這個名字，外地人可能有些陌生，但在南京乃至整個華東區域，金鷹國際是不折不扣的“地頭蛇”，手握各種地產資源。在南京最繁華的商圈新街口，盤佈著四家被當地人統稱為「四大金剛」的核心商場，其中一家，就是金鷹國際的產業。陳佳出席金鷹國際商貿集團與奧樂齊的合作簽約會議。圖/金鷹國際商貿集團官網金鷹國際瞄準了奧樂齊的受眾，奧樂齊則盯上了金鷹國際的資源。作為一家硬折扣公司，控制房租成本是重中之重，在簽約時，金鷹國際給出了承諾：將在多個城市、多個旗下商業體中引進奧樂齊。今年5月，奧樂齊在崑山開出的新店，就是金鷹的場子。不僅如此，陳佳還把奧樂齊的區域總部辦公室選在了南京河西，又順道啟用了華東區域配送中心，這讓奧樂齊的供應鏈足以輻射上海、江蘇等多個門市。這些新嘗試，都是為了讓奧樂齊在江浙滬迅速鋪開，可以說，一直在上海慢慢成長、發育的奧樂齊，一走出上海、進軍江蘇，下的就是一盤大旗。根據計畫，到2026年初，南京將一口氣開出4家奧樂齊門店。對於奧樂齊，這樣的擴張速度算得上快，但相較於本土企業盒馬，卻還是慢了不少。還是在南京，盒馬NB不僅來了，速度還很快──從今年4月開始，短短半年時間，盒馬NB就已經在南京開出了11家店。開始聚焦、收緊之後，「盒馬NB」成了嚴筱磊眼裡最有潛力的業態。NB的全名是“Neighbor Business”，翻譯成中文是“鄰裡商業”。不同於會員店的大開大合，鄰裡店更小也更加靈活，可以用更快的速度滲透進城市的每一英吋皮膚，輻射最多的居民。換句話說，正在從「移山」轉移為「攻奧」的盒馬，服務的對像不再是城市裡的精緻中產，而是那群價格敏感、也足夠識貨的普通人。盒馬NB超市確定新的方向之後，盒馬NB更名為“超盒算NB”，並傳出即將開放加盟的消息，同樣把江浙滬當做了必爭之地。在這些經濟較活躍的城市，多個商圈、社區周邊都有一定的消費能力，更適合商超快速拓店，供應鏈的成本隨之攤薄。即便在江浙滬深耕，盒馬NB和奧樂齊也不把店面開在最昂貴的金融中心。奧樂齊喜歡一些小體量的購物中心，或是臨近工業園區這樣打工人密集的地方。盒馬也曾表示，自家的重點選址區域需要客流穩定，例如寫字樓、居民區、工業園區。同樣的選址思路，同樣的天天低價，如今，在同一個社區賽道，盒馬NB和奧樂齊之間展開了貼身肉搏，走進門店，就可窺見很多相似的細節。為了把成本壓低，奧樂齊引以為傲的營運理念是「極致效率」。它們會花大力氣培訓員工，讓每個員工都可以兼任進貨、收銀、清潔等多個職能。上貨的時候也是，為了快速補貨、簡化庫存管理、減少人工成本，員工們會直接把原貨箱放上貨架，這被稱作「整箱陳列」——在盒馬NB南京的門店，同樣可以看到根據這種思路打造的貨架，在員工們嘴裡，這被稱之為「極簡理念」。再仔細看，兩家店的爆品款式、價格都不相上下。例如同樣的自有品牌瑞士卷，奧樂齊4片賣9.9元，盒馬NB則8片賣19.9元，算下來，每片瑞士卷的單價就差1分錢。盒馬和奧樂齊在南京打社區低價戰，而一年之前，兩大倉儲會員商店巨頭山姆和開市客，也在南京來了一場短兵相接。兩家店前後腳開業，南京市民們馬不停蹄地周轉其中，在山姆搶打折的金條、迪士尼的挎包，又在開市客買十幾萬的愛馬仕。和同行們一樣，開市客的章曙蘊看重的，同樣是江浙滬地區「便利的商貿交通、穩定的消費客群和深厚的消費潛力」。為了站穩腳跟，開市客第一次搬來了加油站，用便宜油價、獨特的北美風格吸引消費者。可以預見的是，這場在江浙滬區域的四方混戰，還會持續很長時間。04. 懂中國，更懂人心零售巨頭們選擇讓中國女人掌舵，不僅是因為她們能精打細算，足夠精準地適配時代，還因為她們懂中國，更懂人心。「懂中國」帶來的甜頭，沃爾瑪都知道。十年前，在一眾外資零售公司裡，沃爾瑪是最先、也最積極擁抱中國網路發展的那一個。那時，沃爾瑪不僅引進了一大批中國互聯網企業的中國員工，還在2016年和京東達成合作，這讓它們既擁有了開在遠郊的倉儲店，也有了貼近消費者的前置倉，再藉由京東的配送能力，為消費者提供「極速達」服務。幾年過去，對於早已被培養出網路購物習慣的中國人來說，可以隨時配送到家的山姆擁有了最難割捨的競爭優勢。作為對比，直到今天，開市客也沒有這樣有效率、便攜的配送能力。一位網友就曾經評價，自己雖然喜歡開市客裡更多元、更國際範兒的商品，但受限於起送門檻、配送距離以及20元的配送費，自己還是不得不轉投山姆的懷抱。也因為這些成功經驗，沃爾瑪還在繼續中國化的步伐。就在幾天前，文安德退休後，山姆的代理總裁Jane Ewing也宣佈結束外派，取而代之的新總裁是劉鵬，一個曾經在阿里巴巴幹了接近十年的中國男子。接下來，他將直接向朱曉靜匯報，這意味著一套更有中國味兒的成員落地。劉鵬接任山姆會員店業態總裁。圖/沃爾瑪中國而在這場追求性價比的漫長道路上，一個更懂人性的女性CEO，同樣會帶領企業走向不同的方向。根據晚點LatePost，如今，嚴筱磊掌舵下的盒馬，不如以前態度強硬了，「降價幅度低於20%也可以接受。」此前，在對標山姆打「移山價」時，盒馬一度和供應商們硬碰硬，導致一些品牌難以忍受壓價，選擇和盒馬終止合作。嚴筱磊的到來，不僅讓盒馬開始緩和與供應商之間的關係，還迅速新增200名店長，完成薪酬制度改革、恢復了P8及以上職級的晉陞——在擴張導致財政緊縮的時期，這條晉陞通道一直處於暫停狀態。不過，即便同樣是中國女人坐鎮，商超們的命運和選擇依舊不同。畢竟，一家大型零售企業究竟要去向何方，從來都不是簡單事，更難用性別、國籍來衡量。集團總體的發展策略、是否處在被重視的市場，才是更關鍵的影響因素。就像朱曉靜出現在沃爾瑪全球投資者會議上，更被沃爾瑪肯定的是山姆中國的成長速度。過去一年，中國區的營收雖然僅佔3%，但一些超級大店的單店收入額卻格外突出，高達35%的會員收入增速，幾乎是全球會員增速的3倍之多。當看重規模的巨頭沃爾瑪慢下來，那裡成長最快，那裡就是最有希望的一塊地皮，擴張飛快的中國市場很難不成為香鶴。另一方面，在世界各地開店，也讓沃爾瑪更擅長擁抱本土文化，和當地人打交道。但和沃爾瑪相愛相殺多年的開市客，路子卻一向審慎，單論門店數量而言，當老對手沃爾瑪直奔全球萬家門店而去時，開市客的門店數量還未破千家。正因如此，開市客直到2019年，才來中國大陸開了自己的第一家門市。來得晚，開市客需要面對的對手不僅是已經紮根中國多年的山姆、麥德龍，還有國內的一眾會員超市，比如fudi、江豚，甚至已經來了又走了的盒馬X會員店。也難怪一開新店，章曙蘊就會被問及，“你們是不是來得太晚了？”她則一次又一次回答，知道這裡已經競爭激烈，但不耽誤認為這裡“前景一片大好”，她覺得，中國還有一個廣袤的市場，如果不繼續積極佈局，“我們就太傻了”。只是，章曙有心積極佈局，也很難按下加速鍵。和沃爾瑪重視規模不同，開市客更在意的是單店收入，它們不打廣告，不瘋狂開店，也很少壓縮品類，更不提供什麼附加服務，走硬折扣路線，只靠會員費盈利。即便開市客的單店營收效率能達到沃爾瑪的兩倍乃至三倍，股東殖利率也更高，但來到中國，開市客還是免不了水土不服。例如線上營運落後的負面影響，如今，開市客在國內的會員續卡率僅有60%，遠低於全球90%的平均水準。不過，對於開市客來說，在全球都足夠漂亮的業績，似乎讓它們擁有了堅持自身風格的底氣，而不是實現十成十的「本土化」。 （正和島）

山姆最近怎麼了？負面消息實在太多了。如果說零售業也有周期，那麼山姆正好走到了一個最複雜的階段。一邊是熱度不減、業績飆升。而另一邊，是換帥之後一連串的負面新聞。01. 山姆換人，負面消息大爆發10月27日，沃爾瑪中國宣佈任命阿里巴巴原高階主管劉鵬出任山姆中國區總裁。據理解，劉鵬有著濃厚的阿里背景，擅長用數據驅動供應鏈決策，這意味著山姆可能將加快數字化與全管道融合。而消費者似乎對這位空降的阿里老兵有些疑慮，而山姆最近也很不平靜：有人在棗泥核桃糕裡咬出牙齒，有人從罐頭魚裡挑出蟑螂腿，還有標價50萬元的黃金大閘蟹陷入侵權風波。圖源：微博圖源：一個被中產捧上神壇的品牌，正經歷光環塌陷的輿論期。然而，令人意外的是，這些負面並沒有讓山姆的客流量減少。停車場依舊爆滿，烤雞依舊斷貨，會員依舊在朋友圈曬滿購物車。根據沃爾瑪最新財報，山姆中國區銷售額年增近三成，單店收入最高超過36億元，付費會員超過900萬，僅會員費就能貢獻23億元。而在沃爾瑪國際業務（第一季營收298億美元）中，沃爾瑪中國業務成長尤為突出，第一季淨銷售額達67億美元（約合人民幣483億元，佔國際業務超1/5），年增22.5%，可比銷售額增長16.8%，遠超全球平均。圖源：山姆狄更斯那句老話放在山姆身上再合適不過：“這是最好的時代，也是最糟糕的時代。”它是中產消費的象徵，也成了被中產質疑的對象。山姆的困境，是一家曾以嚴選、品質為標籤的會員制超市，正被自己加速的擴張節奏帶動的有些力不從心。02. 一邊被罵一邊被買 這就是山姆的難題在新零售參考看來，山姆的成功很大一部分是建立在「中產焦慮」之上。對中國中產家庭而言，260元的會員費不只是一張卡，更是一種身份象徵。它代表著一種「被篩選過的生活方式」：少即是多，精選即信任。在朋友圈曬購物車、在小紅書測評新品，早已成了都會人群的日常社交語言。山姆販賣的，從來不只是商品，而是一種「值得信賴的生活秩序」。然而，最重要的是，還書山姆的選品能力，讓它在電商與超市的夾縫中活得漂亮。幾千個SKU，替代了傳統超市動輒上萬的商品組合，消費者走進店就像進入了一個“被預選的世界”，不需要思考，只需拿走。再加上線上訂單的崛起，美團式的即時配送邏輯被山姆精準嫁接到零售中，前置倉和「店倉一體化」讓購物體驗更快、更輕。對消費者來說，手機一點，一小時內送到家，這種「快與穩」的滿足感足以蓋過偶爾的瑕疵。但當擴張速度超過了品控能力，「嚴選」二字開始褪色。山姆正在從「買手超市」變成「大賣場」。獨家爆品減少了，自有品牌佔比下降，取而代之的是溜溜梅、衛龍這樣的全國性快消品牌。當會員走進店發現貨架上陳列的，和普通超市沒什麼不同時，那種曾讓他們自豪的“差異化優越感”，開始悄然消失。圖源：小紅書更現實的挑戰在於地域下沉。山姆加速進入崑山、晉江等城市，客單價只剩一線城市的六成。中產心智難以下沉，利潤空間被壓縮，採購開始傾向低成本品牌。於是，會員感受到“被背刺”，他們付出高價年費，卻發現購物體驗越來越大眾化。03. 本土商超崛起 山姆如何站得住腳？如今的山姆，正處在一個危險的平衡點上。沃爾瑪在全球的零售模型正試圖在中國復刻，但中國市場的複雜性，讓這場複製變得艱難。倉儲式購物並不完全符合中國家庭小量高頻的消費習慣，而中國消費者的口碑效應又遠比西方更「短平快」：一個負面案例，足以掩蓋一百個正面口碑。與此同時，競爭者們正迅速逼近。開市客憑藉成熟的全球供應鏈在華東地區攻城略地。一號會員店則以「收留M廠心碎信徒」的標語精準刺向山姆的痛點。區域玩家胖東來更以服務和情緒價值碾壓口碑。盒馬在聚焦業態後也動作頻頻，持續開拓新店，堅持爆品邏輯。因此，中產消費者開始比較，既然其他地方都能買到類似商品，為什麼還要在山姆續費？未來的山姆，或許會透過智慧供應鏈系統優化庫存結構，用數據洞察重新找回「差異化選品」的初心。但再高效率的系統，也無法取代信任的重建。戰略定位專家詹軍豪說得直白：「會員制零售的核心從來不是賣商品，而是賣信任。」260元的會員費，買的不是一車商品，而是一份被認可的品質感。山姆的困境，其實正是中國消費市場的縮影。消費者渴望品質，又不願被收智商稅。希望差異化體驗，又容易追隨趨勢。對品牌要求苛刻，卻容易原諒。山姆要走出當下的迷局，必須重新找回那句讓它起家的承諾用優質品質服務會員。只有在規模擴張與品質堅守之間找到新的平衡，山姆才能繼續穩坐會員制零售的神壇。畢竟，在這個選擇越來越多的時代，顧客今天可以買山姆，明天就能轉身開市客。 （電商天下）

10月27日，沃爾瑪中國宣佈一則新的任命。劉鵬為山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報。值得一提的是，任職尚不滿一年的山姆代理業態總裁JaneEwing，將於今年年底結束外派任期後返回沃爾瑪國際部。這一突如其來的換帥，距離山姆因“選品大眾化”“產品降級”陷入“被刺中產”爭議僅過去三個月，不禁讓人疑問：新帥劉鵬能否扛起修復會員信任、挽回中產會員費的重任？01山姆此次換帥，似乎並非常規人事調整，而是與2025年下半年持續發酵的“選品信任危機”深度繫結。回溯時間線，JaneEwing自2024年11月接棒代理總裁以來，山姆的“高端嚴選”形象首次遭遇大規模質疑。自7月中旬開始，山姆接連遭遇質疑。先是上新好麗友派、衛龍等大眾品牌，同時下架蛋黃酥、太陽餅等高回購率產品；隨後消費者發現，包括小米、大豆、抽紙等多款產品出現“降級不降價”。比較典型的是好麗友派。今年6月，山姆會員商店上架了一款低糖好麗友派，售價49.9元一盒、內含48枚，山姆宣稱這款產品“糖分減少80%、可可含量增加30%”。但就是這款好麗友派，引發了會員們對山姆選品能力的聲討。一位消費者留言：“我花錢辦卡進會員超市，你賣我家門口就能買到的東西，把我們消費者當韭菜。”這句評論背後，道出了山姆當前選品的尷尬：越來越大眾化的選品標準，能否配得上會員費？更讓人不舒服的是山姆的“小心思”，盼盼搖身一變成了法風“PANPAN”，洽洽的名字也換成了洋氣的“ChaCheer”，高纖牛肝菌魔芋乾脆把衛龍商標從詳情頁抹掉。消費者在山姆APP使用中文名搜尋時，無法找到相關產品。引發會員不滿後，7月15日晚，山姆線上迅速下架了相關爭議產品，22日線下門店全面撤櫃。山姆曾經的“嚴選獨有”承諾似乎正搖搖欲墜，逐漸滑向“普通供應”，會員特權價值被削弱，惹怒了為其充值、消費的中產客群。事實上，山姆的核心商業邏輯建立在“年費篩選+品質特權”的會員制基礎上——消費者支付數百元會員費，本質是購買“高端精選”的准入資格與信任背書，這構成了品牌與會員間的隱性契約。但2025年引發熱議的“好麗友・派、衛龍魔芋爽上架事件”，直接衝擊了這一契約根基。消費者的不滿本質上不是商品本身的問題，而是“年費成本-品質回報”的性價比失衡，當“中產嚴選”淪為“超市平替”，品牌信任的根基便隨之動搖。值得注意的是，JaneEwing的代理任期僅11個月，遠短於行業常規的管理層考察周期。從時間線看，其任職期間恰好覆蓋了“選品爭議爆發-會員信任下滑”的全過程。儘管沃爾瑪中國在任命公告中強調“這是業務戰略升級的舉措”，但業內普遍認為，此次換帥本質是山姆應對會員信任危機的“緊急調整”——在2025年會員續費周期即將到來之際，急需一位熟悉中國消費市場、擅長品牌營運的管理者，修復中產會員對“山姆嚴選”的信心。02從履歷來看，劉鵬的加入被視為山姆“本土化自救”的關鍵一步。公開資料顯示，劉鵬於2015年加入阿里巴巴集團，在天貓體系內深耕十年：先後擔任天貓國際總經理（主導跨境進口商品營運，熟悉高端消費人群需求）、天貓進出口業務總裁（負責全球供應鏈整合）、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁（統籌天貓超市、天貓奢品等業務），2024年起任淘天集團品牌業務發展中心總裁，核心工作圍繞“品牌調性提升”“高端使用者營運”展開。劉鵬的履歷中，藏著山姆當前的“信任修復需求”的關鍵命題。首先是高端消費人群營運經驗。在天貓國際、天貓奢品任職期間，劉鵬主導過多個國際高端品牌的中國市場落地，深諳中產及高淨值人群的“品質敏感點”——這正是山姆當前急需的“會員價值重塑”能力，如何讓中產重新認可“年費=高端特權”，是劉鵬的首要任務。此外是供應鏈整合與選品把控。天貓進出口業務的經歷，讓劉鵬具備全球供應鏈篩選、品控管理的經驗。對於山姆而言，當前最迫切的是重建“嚴選標準”，而劉鵬在跨境商品“差異化選品”“品質溯源”上的積累，或許能為山姆的選品體系注入新活力。儘管履歷亮眼，但劉鵬面臨的挑戰同樣顯著——阿里“平台流量邏輯”與山姆“會員制邏輯”存在本質差異，能否快速適配山姆基因，將決定其改革成效。在天貓體系內，營運核心是“通過流量轉化提升GMV”；而山姆的核心是“通過會員滿意度提升續費意願”——前者追求短期銷量，後者注重長期信任。劉鵬需要快速調整營運邏輯，避免用“平台促銷”“低價引流”的思路營運山姆，否則可能進一步稀釋“高端嚴選”的品牌調性。山姆近年面臨Costco、盒馬X會員店的激烈競爭，加速本土化是必然選擇，但此前的爭議已證明“本土化≠大眾化”。劉鵬需要找到“本土化特色”與“高端品質”的平衡點——例如，如何引入中國本土的優質特色商品（如地方非遺食品、小眾高端品牌），而非簡單引入便利店大眾商品，這考驗其對“中產需求”的精準判斷。從行業視角看，山姆的困境也是整個會員制零售行業的縮影：在Costco加速中國佈局、盒馬X會員店深耕本土化的競爭下，“高端嚴選”不再是“稀缺標籤”，而是“生存底線”。劉鵬與山姆的磨合，不僅決定著一個品牌的會員留存率，更可能成為“中國會員制零售行業品質回歸”的重要樣本——畢竟，沒有任何一個中產願意為“換標大眾商品”持續支付“信任溢價”。劉鵬能否力挽狂瀾，仍需時間的考驗。 (路邊消息社)

你發現沒？時代變起來，連聲招呼都不打。前天，全球零售巨頭沃爾瑪，悄悄幹了一件能上財經版頭條的大事。她家那個支付軟體Onepay，年底，直接開放比特幣和以太坊的買賣！消息一出，朋友圈沒炸，但懂的人已經開始默默搓手了。這可不是什麼小打小鬧的新聞，這是沃爾瑪一腳踹開了銀行守了百年的金庫大門，然後對著全世界喊了一句：“別整那些虛的了，從年底起，大餅就是‘人民幣’。”沃爾瑪，不出手則已，一出手就掀桌。傳統金融圈那幫穿著西裝、喝著咖啡的大佬們，還在糾結怎麼用PPT解釋去中心化，沃爾瑪呢？她直接用最樸實無華的方式，把加密貨幣塞進了老百姓的菜籃子裡。這意味著什麼？信任背書徹底換莊家了。以前小王說比特幣好，你心裡可能嘀咕：“這怕不是騙子吧？”但現在，沃爾瑪說它能買。沃爾瑪是什麼？是樓下那個永遠亮著燈，米面油鹽衛生紙管夠的地方，她用幾十年建立的“靠譜”人設，瞬間給加密貨幣鍍了一層金。這種信任，比一百個白皮書、一千個KOL吶喊都值錢，這等於官方認證，“嗯，這東西，真香。”支付革命的槍聲，在超市裡打響了。銀行們還在為跨行轉帳，收你三塊五塊手續費的時候，沃爾瑪準備讓全球幾百萬商家看到了新可能。不久，手裡拿著Onepay，是不是能在任何一個接入的店舖，直接用比特幣買可樂？跨境匯款是不是再也不用看銀行臉色，等三五天？沃爾瑪這一招，直接把加密貨幣從“投機資產”的標籤裡拽了出來，扔進了“日常支付工具”的陣營。她悄無聲息地，把未來的支付場景，在自己手裡搞了個範式。細節是魔鬼，魔鬼往往最動人。想一想Onepay的操作流程：一鍵買賣，介面友好得像在買電影票，她不談什麼雜湊率、共識機制，她只告訴你，“點這裡，買入”。這種極致簡單的使用者體驗，才是加密貨幣破圈關鍵的一步，她讓高高在上的技術神話，變成了大媽都能上手的日常操作。沃爾瑪野心可不小，她手握全球供應鏈、上億使用者消費資料，現在又把手伸向了貨幣。她那裡還是零售公司？這分明是一隻披著超市外殼的金融巨鱷。她用最親民的方式，告訴你一個殘酷真相：未來掌握世界經濟的，不再是華爾街之狼，而是那個給你打折賣尿布的“老實人”。別慌，這不是狼來了，是車來了，趕緊上。很多人還在猶豫，覺得大餅風險大、波動高，但你看看沃爾瑪在幹嘛？它用實實在在的行動，給市場注入強心劑。她不怕，你怕什麼？巨頭的入場，從來不是故事的終點，而是一個新世界的起點。感情到這了，必須說句扎心的，當沃爾瑪都把大餅當“人民幣”使了，你還在糾結它是不是騙局？醒醒吧，是時代拋棄了你，還是你拋棄了時代？她只會在你常去的超市收款台，輕輕問一句：“大餅支付？”那一天，來得比想像中要快，真香定律永遠不會缺席，今天你對她愛答不理，明天你高攀不起。沃爾瑪這桌子掀得好，她讓我們看清了：金融的飯碗，以後誰都能端，而普通人逆襲的機會，或許就藏在你下次買菜時，順手點開的那個Onepay裡。未來已來，只是分佈不均。沃爾瑪僅是開了個頭……你跟上了嗎？ (RWA公社)

【導語】當普通人還在討論“學歷+加班”能不能換一套房時，美國德州一位75歲的獨居老婦，僅憑“投對了胎”，帳戶裡每天自動到帳>300萬美元。她叫艾麗·沃頓，手握1124億美元，比比爾·蓋茲還多65億。她一生沒賣過一件貨，沒開過一家店，卻擁有沃爾瑪一半以上的投票權。財富世襲的“終極樣本”，正在上演一場現代版“鍍金童話”。一場“平分”遊戲，誕生四位千億富豪1992年，沃爾瑪創始人山·沃頓臨終前留下一句話：“股份平均分，別讓兄妹打架。”一句話，造就了全球唯一“兄妹四人全部破千億”的奇觀：- 長兄羅·沃頓　1237億美元- 次子吉·沃頓　1211億美元- 獨女艾麗·沃頓　1124億美元- 已故次約·沃頓獨子盧·沃頓　417億美元家族信託+控股公司雙層架構，把52.07%沃爾瑪股票鎖進“永動機”——不管誰當CEO、不管股價漲跌，股息像時鐘一樣湧向同一姓。“最像我的女兒，卻最不用幹活”山在自傳《美國製造》裡寫：“艾麗最像我——特立獨行，但脾氣更爆。”於是，這個“最像老爹”的女兒，成了唯一一個不用接班的孩子。- 24歲閃婚投行精英，兩年半散夥；- 再嫁泳池承包商，不久又離；- 1983年墨西哥飆車墜谷，22次手術，走路至今微跛；- 1989年清晨霧中撞死路人，司法“溫柔”處理，罰金+和解金未公開；- 1998年酒駕懟煤氣表，925美元了事。她屢上頭條，卻從未上一天班。沃爾瑪全球210萬員工、10750家門店、6800億美元營收，與她最相關的“工作”只有兩件：1. 簽字領股息；2. 花錢搞收藏。一張260元會員卡，如何變成她的印鈔機？中國中產還在山姆搶烤雞、囤牛奶，有人算過一筆帳：- 每賣出一隻39.8元烤雞，艾麗約抽成6元；- 每辦一張260元會員卡，她先分走130元；- 2025財年沃爾瑪中國淨銷售額199億美元，按持股比例，她一人捲走≈20億美元。“你薅的每一毛折扣，都在替她交電費。”——網友調侃，刀刀見血。當“繼承”成為商業模式，努力還值多少錢？沃爾頓家族用一張極簡“股權拓撲圖”告訴世界：真正的富人，不靠工資，也不靠股價波段，靠“永續控制”。- 股息再投信託——雪球越滾越大；- 慈善基金+政治遊說——遺產稅、資本利得稅層層遞延；- 家族銀行Arvest——左手存錢、右手放貸，利差自己吃。三代之後，財富不但沒有散，反而越捆越緊。艾麗要做的，只是活著——每活一天，系統自動為她賺到>300萬美元。去魅·乾貨1. “世界首富輪流坐，真正的莊家永遠姓沃。”2. “繼承製”才是最大槓桿，1美元股本可以撬動100美元社會勞動。3. 零售的終點不是顧客，而是家族信託的股息帳戶。4. 普通人拼的是KPI，富豪拼的是DNA。5. 當財富可以自我繁殖，努力只能算“慈善行為”。結語：童話之外，看見系統艾麗·沃頓的故事，不是“富養女兒”的勵志樣本，而是“資本複利+制度設計”的極限演示。她讓我們看見：- 個人奮鬥的天花板，在出生那天就已澆築；- 制度設計的魔力，能讓財富穿越死亡、穿越周期、甚至穿越道德風險；- 所謂“美國夢”的B面，正是“鍍金夢”——外面鍍的是機會平等，裡面是純金世襲。下一個1124億美元，或許不會再叫沃頓，但只要“永續控制”的模型還在，故事就永遠不缺主角。願我們看清系統，也願我們在自己的賽道上，把有限的“時間+技能”複利，玩到極限——畢竟，普通人唯一可控的槓桿，只有不斷進化的自己。 (科學研究大世界)