•
Fortune雜誌─中國企業“出海”，一場靈魂深處的變革
近年來，中國企業向海外市場的擴張，從產品出口，發展到品牌、技術、產業鏈“出海”，進而邁向“生而全球化"的全新發展階段。這個過程不僅僅是地理和市場的延伸，更是企業靈魂深處的一場變革。企業在出海過程中如何克服文化差異並實現高效的團隊協作？人工智慧和巨量資料新技術的發展有何影響？供應鏈方面的挑戰如何應對？
從左至右依次為：《財富》中國高級編輯劉蘭香、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海、徐工集團工程機械股份有限公司全球首席品牌文化官李格、領英（LinkedIn）中國區總經理王茜、愛旭股份海外銷售總裁袁飛
在10月17日於上海舉辦的2024年《財富》中國500強峰會上，“從出口到出海，再到‘生而全球化’”的圓桌討論環節，領英（LinkedIn）中國區總經理王茜、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海、徐工集團工程機械股份有限公司全球首席品牌文化官李格，以及愛旭股份海外銷售總裁袁飛與《財富》中國高級編輯劉蘭香一起探討了以上問題。
以下是經過編輯的對話實錄。
Q
劉蘭香：中國企業正在經歷從出口到出海的轉變，也是從產品出去到人出去的轉變，說到人，我最近看到有個資料說中國現在有59,000家企業在海外招聘450萬的人才，這個資料來自領英，所以先請王茜總聊一下領英中國進行戰略轉型背後的思考以及你們未來在中國的發展方向。
王茜：大家熟知的領英是全球的職場社交平台，其實領英也是隱形的SaaS服務平台，我們的商業化模式是給企業端提供人才解決方案、行銷解決方案以及學習解決方案。去年我們在中國進行了戰略調整，因為中國有著蓬勃發展的出海市場，我們決定更加聚焦，在中國全心全意地服務B端企業客戶，助力中國企業打造人才國際化、品牌世界化和學習終身化。
今天大家不同程度地都在談，到底出海怎麼樣才能成功？所有人都在談本土化營運，在本土化營運的首要要素就是打造一個本土化的團隊，而領英已經幫助中國從小到大的1,000多家企業在海外打造它們的本土化人才梯隊。同時在中國出海企業百強榜中，高達75%的企業已經跟領英成功合作，我們幫助它們在海外200多個國家和地區搭載本地化的人才團隊。中國目前有超過59000家企業在海外招聘450萬人才,這一數字在過去兩年翻了五倍，到2026年，人才海外招聘這塊的市場的規模會達到84億美金。我們感到這是非常龐大的趨勢，我們希望成為中國企業全球化合作過程當中最好的服務平台和合作夥伴。
Q
劉蘭香：談到本土化營運，新能源企業也有很多的實踐經驗。愛旭在全球多個國家和地區都建立了管道，你們全球化佈局當中是怎麼克服文化差異，並實現高效的團隊協作呢？
袁飛：我一直做海外，做了15年，愛旭真正走到海外是過去兩年的時間，走出去的決定是因為這跟我們的整體戰略和產品相關，愛旭股份是全球最高效率量產的元件廠商，而中國市場非常卷，我們必須走向高價值市場，像歐洲、日韓和澳新等市場。例如歐洲的屋頂都是斜面式的，如果在屋頂上裝東西必須具有美學價值，同時發更多的電，這從應用市場的角度和我們產品的匹配性非常強。我們研究海外策略，並盡快建立強大的本土團隊，在招兵買馬的過程當中也有領英的功勞，但我們也不是要求100%本地化，基本上是二八開，20%的中國人加上80%的本地化人才，摻沙子也摻金子，因為如果全都是當地人，在品牌、文化和價值觀方面難以形成統一。
在團隊建立過程當中，也有很多故事，我分享一個給大家參考。在新冠疫情之後，所有歐洲企業由疫情前的一周工作四天改為居家辦公，德語區的一名業務人員加入愛旭之後每天也是居家辦公，自己打卡記錄從幾點到幾點上班，並給HR和負責的領導發月報，說明我們海外員工的個人素質和個人管理能力非常強，但是從業務的角度來說，我們只關心員工的關鍵績效，後來我們通過HR以及業務溝通，讓他知道我們是業務導向的，也讓他理解我們的目標以及價值觀和品牌觀，畢竟他是第一次在中國企業工作。
Q
劉蘭香：非常有意思的故事，您提到海外員工和中國員工的比例，很有參考意義，我不知道徐工集團是不是這樣，你們早在20世紀90年代就已經成功進入美國市場，在出海過程中你們是怎麼樣處理與當地文化、商業的融合，還有一些合規性的操作？
李格：徐工集團是一家具有81年歷史的企業，也是千億級企業，連續多年在海外耕耘，目前是行業唯一一家連續五年居全球前五位的中國企業。從20世紀90年代初產品出海，到如今我們的“研、產、供、銷、服、融”出征海外，對於當地文化如何融入以及商業環境如何認知，我們也是在出海的過程中不斷學習。徐工走出去，首先就是品牌和戰略要保持一致性。我們現在建設14個大區和10多個海外的生產基地、研發基地，對於品牌的價值主張，從企業到員工，要充分的認同，都要與公司使命願景以及品牌形象保持一致。
第二，員工和企業價值觀要保持一致性。在這一點上，我們的做法是“走出去”加“請進來”。所謂的“走出去”，是最近受楊東昇董事長的委託，公司組織了四個小分隊，走進了海外的十四個大區，目的就是傳遞最新的企業使命和願景、企業核心價值觀和員工行為準則的要求，深入瞭解智改數轉網聯董事長“一號工程”變革轉型落地實施情況。同時通過走出去訪談海外的員工、經銷商和客戶對徐工的訴求，進行充分的溝通和交流。所謂“請進來”是我們將海外的經銷商以及優秀員工請到中國來，到徐工來，讓他們瞭解中國的文化，瞭解徐工的實力，瞭解徐工的企業文化，讓他們有企業的自豪感和歸屬感。
Q
劉蘭香：走出去和請進來，這兩方面同等重要，可能後一方面變得越來越重要。我們看到中國企業從出口到出海，再到“生而全球化”，也是看到一些新興企業從創立之日起就面向全球市場，二海總有20多年的創投經驗，您認為這背後的發展邏輯以及你們的拓展策略是什麼？
劉二海：確實，中國企業從從賣貨到在全球範圍佈局供應鏈、員工融入東道國，這對初創企業的綜合實力是一個挑戰，但也恰恰是這批企業優勢所在。以我們投資的幾家born global的創業企業來看：LEMMO是一家創立於德國柏林的電動輕出行品牌，公司的產品研發在中國，生產在匈牙利，銷售在歐洲。我們還投資了蔚來汽車，也是摩拜單車最早、最主要的投資人，我們希望在全球範圍內尋找到清潔能源的更多應用創新。
為出海企業的基礎設施是另外一條路徑。我們在2021年投資的美獅物流是一家專攻中國到拉美物流的創業企業，公司最早只做幹線物流，從原先包機一路發展到有自己的航線。近一兩年拉美電商全面爆發，我們認為這是一個趨勢性機遇，運貨、清關、落地配、本地倉，這些都是基礎設施應該具有的功能。這樣公司開始做端到端的物流，提供給出海企業一個完整的解決方案——公司現在已經發展成為中墨之間最大的物流公司。
這些創業公司為什麼可以在短期內發展得如此蓬勃？有幾個原因。首先，中國企業已經具備了一定的產業優勢，也建立起完備的產業結構，具備強大的生產製造能力，比如數位化應用、新能源汽車、清潔能源等等。這樣創業公司在成立第一天面對的就是全球市場，並且有條件在全球範圍內組織資源、組態資源。其次，過去幾十年，中國湧現出了一大批優秀的企業家，建立的品牌在全球範圍都享有知名度和影響力，這就培養了一個龐大的創業者人群；同時，海外留學生又提供了充足的人才庫，成為中國企業出海的人才基礎。優勢產業、優勢人才，同時又有風險資本在過去二三十年間的支援，這些因素共同促成了中國企業現階段的全球化，水到渠成，可以稱之為非常大的趨勢。
Q
劉蘭香：數字基礎設施在這其中很關鍵。隨著人工智慧和巨量資料等技術的發展，這對於出海企業的影響會越來越大，王茜總認為這些技術具體會如何影響中國企業全球化的處理程序？
王茜：領英是網際網路公司，母公司是微軟，在新的AI時代，我們有最大的人才資料，最大的算力平台以及很好的演算法基礎，能夠保證我們用最先進的方式幫助大家在全球範圍內建構人才梯隊。去年我們跟麻省理工學院發佈了一個深入目標市場的報告，我們以前叫做Global，以後就是Glocal，就是全球化要到目標市場，除了在座兩位嘉賓所在的新能源和智能製造行業之外，我們看到機器人行業以及醫療健康行業也是走在非常前面的。這些公司的一大特點是，要麼是數位化原生企業，要麼是數位化的重生企業，所以首先要有數位化的技術，才能夠更好地助力智能化。
領英還發佈了一個報告，關於職場人的焦慮，最近無人駕駛的計程車也出來了，我們可能是最後一代會開車的人了，馬斯克也發佈了新產品，以後地球村從上海到紐約只需要39分鐘，實現了地球村的一小時。你會發現最終顛覆你的是行業的變化，我們要的不是飛機多麼快，我們要的是快速、安全、經濟地從A點到達B點，所以最後大家都要思考，你所在的行業到底解決了客戶什麼問題，你有什麼社會的價值？領英的價值就是幫助人才流動、建構世界品牌，以及打造高管的社交影響力，都是幫助大家建立世界經濟機會的一部分。
我認為，中國企業在全球化以及面對新技術的過程當中，除了想贏，還要想好怎麼不輸，想好底線再求上限，除了兼顧中國速度，也有更加長遠和穩健的投入。
Q
劉蘭香：徐工集團對技術也非常重視，一直推進數位化和智能化的轉型，比如說數位化和供應鏈的結合方面，你們也有自己的想法和實踐，請李格總分享一下。
李格：我們這幾年在打造智改數轉網聯董事長“一號工程”，建立了六經六緯的藍圖，其中一個就是供應鏈的鏈條，因為我們原來的供應鏈是從China To global，未來就是global to global。這裡有幾個方面的考量，第一是打造供應鏈的韌性，我們面臨著地緣政治和技術壁壘的風險，作為全球化的公司，首先就要考量供應鏈的安全性和韌性。第二是AI+供應鏈，通過部署感測器和資料採集系統，實現全流程監控和分析，通過AI演算法最佳化庫存和供應鏈，提升供應鏈的穩定性和靈活性。第三是供應鏈質量的打造以及客戶信任度的建立。巨量資料的可視化和透明化，讓我們的客戶能即時地知道他們所要的這個產品在那條線上生產，什麼樣數位化的工匠在生產，實現供應商和客戶更緊密地協同合作、價值共創，給客戶和經銷商帶來全新的體驗。
Q
劉蘭香：供應鏈是對於新能源領域來說也很關鍵。剛剛李格總也提到了地緣政治等各方面的挑戰，愛旭是怎麼調整自己在全球供應鏈中的角色和戰略的？
袁飛：今天大家一直談變數和非變數，變數最大的是國際貿易環境，太陽能行業在過去20年的經歷，正好是未來所有準備出海的中國企業的一個縮影。過去20年間，從全球的貿易來講，從美國2012年開始做反傾銷+反補貼（雙反），2017年、2018年歐洲歐盟又對我們實行MIP最低限價，再到在其他市場，比如巴西等國，都對中國產業元件和產品實施高關稅。面對這些挑戰，愛旭立足於四個本地化：一是本地研發，我們的研發人員佔比全體員工數量是20%，也是中國太陽能企業中唯一一家在歐洲有本地研究院的企業；二是本地產能；三是本地化人才；四是在三個本地的服務項下，服務本地的客戶。
在完成本地化的同時，我們還要關注可持續發展，最近海外企業對中國出海企業的可持續發展報告要求非常高，他們要求的標準最終都到供應鏈項下，用中國水電企業的碳值，和煤電企業的碳值有很大區別，在供應策略上要多元化匹配。
Q
劉蘭香：本土化是全方位的。新能源是過去幾年出海的主力軍，未來可能還有大的機會，愉悅資本也投了這方面的企業，二海總對新能源未來五年內面臨的機遇與挑戰怎麼看？
劉二海：中國新能源汽車帶動了整個產業鏈的發展。在這個行業的價值鏈裡，70-80%都來自上下游，可以說一輛車產生了3-4倍的乘數效應，我們稱之為巨型行業。先看能源。2013年，一度電的儲存成本是700美元，現在大約是100美元，這中間的差距就是電池行業十多年來技術、產能進階的縮影。儲能、電網也正在發生同樣的事情。新能源汽車的另一面是網聯和智能化、輔助駕駛、自動駕駛以及晶片公司的價值。此外，電池技術還會改變生活的方方面面，例如一到三度電的電池意味著製冰機、冰箱、燒烤爐這些提升生活品質的設施，包括戶外運動、露營、水上裝置等等，二次電動化又是一個龐大的行業。
對出海企業的建議，第一條就是照顧本地的利益相關者，ESG中的social（社會的發展）。一家企業來到東道國，對當地的環境、經濟、社會、社區、勞工產生什麼樣的影響、做出那些貢獻？過去，中國企業在全球生產鏈的優勢是供應鏈和低成本，現在也逐漸在技術和產品開發上形成了自己的能力，越來越多中國企業把研究院設立在東道國，例如前不久蔚來宣佈在阿聯阿布扎比建立先進技術研發中心，阿聯總統和埃及總統也見證了簽約儀式。以此來看，本地化的研發和技術也是中國企業國際化處理程序中可以輸出的重要資產。
另外一個難點是如何和東道國的文化融合。中國人說“己所不欲，勿施於人，《聖經》裡說“你希望他人如何對待你,你就應當如何對待他人。”這兩句話是同一個意思。文化的差異是客觀存在，“君子和而不同”是值得借鑑的做法。從單純賣貨到研發落地、關注本地利益相關者，把自己的利益和東道國的訴求融合在一起。這種與世界相融合的發展才是參與方都有動力支援的可持續的發展。
Q
劉蘭香：文化的融合是底層的東西，這方面徐工和愛旭都有很多經驗，今天因為時間有限所以沒有辦法展開。最後請王茜總和李格總從各自企業的角度談談你們對未來五年內全球化趨勢的展望。
王茜：今年是我們入華十年，我們帶著在中國精耕發展的雄心，去年我們下線了C端的產品，開始助力中國企業的全球化，一年下來，領英中國是全球增長最快的市場之一，雖然大家聽到最多的可能是裁員，但我們認為我們站在了最好的市場，借助網際網路這張無邊無際、無國籍，沒有休息時間的大網，我們非常有信心能夠幫助中國企業在未來20年全球化發展的過程當中為大家家保駕護航。
李格：今天也是受章（勱聞）主編與BCG聯合舉辦的閉門午餐會討論內容啟發，討論的主題是變數、存量和增量，章主編最後談到常數，當時我就在思考，對於徐工這個製造業企業來講，它的常數是什麼？它的常數就是堅守，對製造業的堅守，還有對企業的信心以及對製造業的信仰，這是徐工能夠實現可持續的常數。變數的話，無論是製造業企業還是其他企業，都要順應時代的發展，要看政治、經濟環境，動態地看企業發展的戰略，要看標竿企業，反過來看自己的差距還有多大。存量的話，要把自己的優勢更好的發揮。增量的話，就是適應時代技術的變革不斷迭代自己。 (財富FORTUNE)