還是那句話，對於印度市場，中企要時刻保持警惕，關於印度所謂的“開綠燈”，更需要算好風險帳！近期，印度官方進一步對中資放開限制，允許巴拉特重型電氣、印度鋼鐵管理局等國有巨頭從中國進口變壓器、電抗器等二十多類關鍵裝置，同時豁免中國投標方參與國家合同競標時的政府安全審查登記環節，簡化合作流程。這消息要是放在西方其他國家，似乎沒有任何問題。但是，出自印度口中，就極為不尋常。畢竟再過去很長一段時間，印度都被稱之為“外企墳場”、“卸磨殺驢”等殺豬盤操作，而印度也知道自己在全世界的信任度很低，所以今天莫迪政府才會釋放出這樣的“積極訊號”，放出BHEL、SAIL這樣擁有國家信用背書的印度巨無霸企業。或許只有這樣，印度才能讓那些外企不用擔心過去的“殺豬盤”風險。但結合印度過往營商環境與產業策略，中企切不可掉以輕心，需清醒認知其背後邏輯，精準算好風險帳。印度此次主動示好，本質是現實困境下的無奈妥協。自2020年邊境衝突後，印度在經貿領域對中國企業築起高牆，排擠中資參與公共採購。導致中國對印投資從2019~2020財年的1.63億美元，驟降至2024~2025財年的270萬美元。印度以為這樣做，就能進一步激發印度製造業發展的鬥志，殊不知卻適得其反。因為印度排斥中資，並未讓印度製造業崛起，反而暴露其本土供應鏈不成熟、技術薄弱、長期資本缺口大的短板。印度工業聯合會資料顯示：其近2/3的電路板等電子元件、一半的太陽能電池及元件仍依賴中國進口。更嚴峻的是，印度外資環境持續惡化，外國直接投資從2020~2021財年的430億美元高點，下滑至2024~2025財年的3.5億美元，2025年8月甚至出現淨外資負增長。再加上此前印度“坑外資”、“關門打狗”的操作，讓印度市場一度成為了跨國公司眼中的高風險區域。所以，印度也是想方設法，重新打開大門，引進更多外資企業，才能進一步幫助印度的製造業發展。從2022年開始，印度媒體就開始呼籲政府放寬對中國的投資限制。直到今年3月份，印度媒體《經濟時報》投流，莫迪政府宣佈將放寬印度與鄰國之間的投資限制，同時也期待更多外國資本可以支援印度在太陽能電池、電子元件、晶圓製造等領域的發展。但需明確，印度的“放寬”始終帶著功利性與限制性，要求中資持股不超過10%，且被投企業需由印度人控股。其核心目的正如《印度經濟時報》所言，是：“用中國自己的錢，遏制中國洪流般的進口商品”。說白了，印度這種明面上“以市場換技術”的策略，實質上卻暗藏危機。因為在過去很長時間，在多個領域印度已反覆上演“卸磨殺驢”。手機產業中，中企重資產佈局幫印度建立完整產業鏈，讓印度製造的iPhone良品率實現了全球第二，甚至在去年6月份首次成為了美國智慧型手機最大的生產國，佔據了44%的市場份額，而那些當初幫助印度手機產業鏈發展的中企小米資金被凍結，OV被突擊搜查。變壓器領域，中企投資建廠、培訓人才、傳授核心技術，最終被排擠出局；軌道交通領域，中企輸出技術與產能後，印度轉而與其直接競爭，壓縮中國裝備出海空間。所以啊，對於印度所謂的“開綠燈”，中企務必要算好風險帳，即便此次合作對像是印度國企，風險依然不容忽視。要知道，印度國有體制的官僚主義與低效舉世公認，合作中冗長的審計、無休止的審批、節點付款拖延已成常態。更值得警惕的是其賴帳習慣，通常僅支付15%預付款，尾款兌現難度極大。當年大連華銳重工，就因印度企業拖延尾款、申請破產保護，全額計提1.4億元壞帳；根據印度當地的《破產法》，會針對債務人的追債行動自動凍結，不管你是否有國際仲裁庭的勝訴裁決，在印度法律面前都會成為廢紙。當初的上海電氣就是活生生的例子，如今還有13億美元尾款未收回，這些案例都印證了印度市場的風險底色。由此可見，在其地方保護主義濃厚的法律體系下，即便國際仲裁勝訴，也難以強制執行，中企資金安全難以保障。面對印度拋出的橄欖枝，中企需堅守底線、理性應對。第一，中企需明確“短期裝置出口”與“長期本土佈局”的清晰邊界，始終堅守“核心技術不洩露、關鍵產能不轉移”的底線原則。此次印度對中企“開綠燈”，核心是放開關鍵裝置進口權限，而非允許核心技術轉讓。從產業發展邏輯來看，印度此次示好的核心訴求，是填補當下重型裝置供應缺口，而非尋求與中企長期共贏、而我們過度技術輸出，只會加速培育印度本土的競爭對手，最終擠壓中企自身的全球市場空間。這既是對過往合作教訓的深度復盤，也是中企出海印度必須堅守的核心準則。第二，中企需建構“多元化風險避險體系”，堅決摒棄對印度市場的單一增量依賴，從源頭降低風險敞口。從專業投資邏輯出發，中企應將印度市場與東南亞、歐洲等成熟市場進行聯動佈局，通過多元化市場佈局分散單一區域風險；同時，需提前對接國內出口信用保險機構，對印度國有巨頭的履約能力、財務狀況、政策合規性進行全面、細緻的前置核查，不可單純依賴印度官方所謂的“國家信用背書”。摒棄短視擴張思維，不盲目跟風佈局重資產項目，若無法確保技術安全與資金回收，寧可放棄短期合作，也不陷入長期陷阱。總而言之，印度此次對中企“開綠燈”，是其破解自身產業困境的權宜之計，並未改變其長期結構性風險。中企出海印度，既要看到短期合作機遇，更要清醒認知其戰略算計與風險隱患。唯有算好風險帳、守住安全線，才能在複雜的市場環境中突圍，實現自身可持續發展，避免重蹈“幫扶他人、反噬自身”的覆轍。 (講者普拉斯)

當地時間 4 月 23 日，歐盟正式通過第 20 輪對俄羅斯制裁方案，這是兩年來規模最大的一攬子制裁措施，涉及能源、金融、貿易等多個核心領域，同時首次將多家中國企業納入制裁清單，引發國際社會廣泛關注。本輪制裁以打擊俄羅斯軍工體系與制裁規避為核心，新增 120 個個人與實體，包含 58 家俄羅斯公司及 16 家第三國實體。其中，6 家中國企業被無端列入，涵蓋電子科技、航空技術、國際貿易等領域，包括揚州揚傑電子科技、深圳一電航空技術等知名企業，歐盟指責其向俄提供軍民兩用產品、協助規避制裁，但未出示確鑿證據。除中企外，本輪制裁還波及阿聯、烏茲別克、哈薩克等國企業，同時對俄羅斯能源領域祭出重拳，將 46 艘油輪列入 “ 影子船隊 ” 黑名單，禁止其停靠歐盟港口；金融方面則對 20 家俄銀行實施交易禁令，限制數字盧布等加密貨幣交易，全方位壓縮俄經濟空間。中方第一時間作出明確回應，強調一貫反對沒有國際法依據、未經聯合國授權的單邊制裁，堅決反對歐盟借俄烏衝突無端打壓中國企業、干涉中俄正常經貿合作。中方指出，中俄貿易始終遵循國際法與市場規則，中企未向任何衝突方提供致命武器，歐盟此舉純屬政治操弄，嚴重破壞國際經貿秩序。當前，俄烏衝突持續已超四年，單邊制裁未能解決問題，反而加劇全球經濟分裂、推高能源與糧食價格。國際社會普遍呼籲停火止戰、重啟對話談判，而非持續拱火施壓。中方將持續堅定維護本國企業合法權益，必要時採取對等反制措施，同時推動國際社會秉持客觀公正立場，為和平解決危機發揮建設性作用。中國商務部：將7家歐盟實體列入出口管制管控名單中國商務部4月24日發佈公告稱，為維護國家安全和利益，履行防擴散等國際義務，根據《中華人民共和國出口管製法》和《中華人民共和國兩用物項出口管制條例》等法律法規有關規定，決定將 赫斯塔爾公司 等7家歐盟實體列入出口管制管控名單，並採取以下措施：禁止出口經營者向上述7家實體出口兩用物項，禁止境外組織和個人將原產於中華人民共和國的兩用物項轉移或提供給上述7家實體；正在開展的相關活動應當立即停止。特殊情況下確需出口的，出口經營者應當向商務部提出申請。本公告自公佈之日起正式實施。中國商務部新聞發言人答記者問中國商務部新聞發言人就將7家歐盟實體列入出口管制管控名單答記者問。問：2026年4月24日，商務部對外發佈管控名單，請問有何考慮？中國商務部新聞發言人表示，根據《中華人民共和國出口管製法》和《中華人民共和國兩用物項出口管制條例》等法律法規有關規定，中方決定將赫斯塔爾公司等7家歐盟實體列入出口管制管控名單，禁止出口經營者向上述實體出口兩用物項，禁止境外組織和個人將原產於中華人民共和國的兩用物項轉移或提供給上述實體。此外，正在開展的相關活動應當立即停止。在措施公佈前，中方已通過雙邊出口管制對話機制向歐方通報了有關情況。需要強調的是，中方依法列單的行為僅針對少數歐盟涉軍實體，相關實體曾參與對台軍售或與台勾連，相關措施僅針對兩用物項，不影響中歐正常經貿往來，誠信守法的歐盟實體完全無需擔心。中國政府將一如既往地與各國一道，堅定維護世界和平和周邊地區穩定，共同保障全球產業鏈供應鏈穩定。 (電子技術應用ChinaAET)

所有的管理問題，歸根結底都是人性問題。最近，科技圈被大疆創始人汪滔的一篇萬字長文訪談刷屏了。這位隱身十年的“硬核”理工男，一改往日“世界蠢得不可思議”的狂傲，坦言“我也是”。在這場長達19個小時的對話中，最引人深思的並非大疆如何從民房走向世界第一的商業奇蹟，而是汪滔毫不避諱地撕開了企業管理中最隱秘、最血淋淋的一面——企業內部複雜的人性衝突，以及老闆與員工之間那道難以踰越的認知鴻溝。在很多大廠員工的匿名社交區裡，我們經常能看到這樣的抱怨：“公司就是個草台成員”、“老闆根本不懂業務，只會畫大餅”、“我每天累死累活，最後錢都被高管拿走了”。而在另一端，企業家私下聚會時，最常倒的苦水卻是：“現在的年輕人太難管了”、“給再多錢也留不住人”、“稍微管嚴一點就說你壓榨”。這種看似不可調和的矛盾，在汪滔的創業史中被放大到了極致。從早期創業夥伴盜版飛控、團隊集體出走，到後來的供應鏈系統性貪腐，再到因為“不允許穿拖鞋”引發的邊界爭議，大疆的發展史，本質上就是一部與人性弱點不斷博弈的血淚史。當我們剝開“改變世界”的宏大敘事，深入到企業運轉的微觀細胞中，就會發現：所有的管理問題，歸根結底都是人性問題。而企業內部最深刻的危機，往往不是競爭對手的打壓，而是老闆與員工在認知坐標繫上的徹底錯位。這種錯位，首先體現在對“利益與忠誠”的理解上。在汪滔的早期創業經歷中，有一個令人啼笑皆非的案例。當時，公司裡有員工在外面私自盜版大疆的飛控產品，甚至堂而皇之地用公司的裝置進行測試。更荒誕的是，全公司上下都知道這件事，唯獨作為老闆的汪滔被蒙在鼓裡。為什麼沒人舉報？汪滔後來的反思一語道破天機：“他是他們的friends嘛。”在這個微觀場景中，人性的複雜性展露無遺。在員工的視角裡，同事之間的“江湖義氣”和私人交情，遠比對公司的忠誠和對老闆的責任來得真實。那個盜版飛控的員工，最終因為利益分配不均，被自己的“下家”反向出賣。這不僅是一個關於背叛的故事，更是一個關於利益共同體如何脆弱的隱喻。當個人利益與公司利益發生衝突時，人性往往會本能地滑向自私的一端。而老闆所期望的“以廠為家”、“全員監督”，在員工的熟人社會邏輯面前，顯得蒼白無力。這種認知錯位，在面對“公平”這個詞時，表現得更為慘烈。大疆創業第二年，團隊幾乎走光，只剩下汪滔和一個出納。外界傳言是因為汪滔給的股份太少，但真相卻更加刺痛人心。當時，汪滔為了體現他心中的“公平”，決定讓技術好的人拿2%的股份，技術差的拿0.5%。那個拿2%的員工提出，希望能把自己的0.5%分給另一個人，被汪滔嚴詞拒絕。汪滔的邏輯是：我要讓技術好的人多拿，這是對價值的尊重。然而，這位員工卻表示，汪滔的決定“傷害了他的感情”，隨後便以此為由離職。多年後汪滔才得知，這幾個人其實早就被另一家公司的老闆挖走了。所謂的“感情被傷害”，不過是他們為了掩飾跳槽而找的一個體面藉口。在這個案例中，我們看到了兩種截然不同的認知體系的碰撞。在老闆的坐標系裡，公平是基於能力和貢獻的理性分配；而在員工的坐標系裡，公平往往摻雜著情緒、面子和人際關係。更可怕的是，當員工決定離開時，人性中“自我合理化”的本能，會促使他們將責任推給公司的“不公”或老闆的“冷酷”，以此來減輕內心的道德負罪感。這種自欺欺人的心理防禦機制，是企業管理中最難被打破的堅冰。隨著企業規模的擴大，這種基於個體的認知差異，逐漸演變為系統性的人性危機。2019年初，大疆發佈了一份震驚業界的反腐通報，供應鏈腐敗導致公司損失超過10億元。涉案員工多達45人，涵蓋了研發、採購、銷售、行政、設計、工廠等多個環節。這不再是某個員工的道德瑕疵，而是一場“禮崩樂壞”式的集體狂歡。為什麼會發生系統性貪腐？從人性的角度來看，當企業高速增長、財富快速積累時，巨大的利益誘惑會瞬間擊穿脆弱的道德防線。在龐大的組織機器中，個體的惡被稀釋了。參與其中的人會產生一種“法不責眾”的錯覺，甚至會形成一種扭曲的內部共識：“別人都在拿，我不拿就是傻子”。在老闆看來，這是對公司財產的惡劣盜竊；但在部分涉事員工的潛意識裡，這可能只是一種“財富的重新分配”，是對自己辛苦付出的“額外補償”。這種對規則的漠視和對利益的貪婪，是企業在從“草台成員”向正規軍轉型過程中，必須跨越的生死劫。為了應對這種危機，大疆在2017年至2018年間進行了大刀闊斧的管理變革，反腐、集權、引入規則，收縮元老的權力和空間。然而，正是這場旨在拯救公司的變革，引發了老闆與員工之間最激烈的認知衝突。汪滔在訪談中無奈地表示，當老闆進行組織變革時，幾乎沒人關心企業的死活，大家只關心自己的利益是否受損。這揭示了企業內部一個殘酷的真相：老闆和員工，永遠生活在兩個平行的物理世界裡。老闆的視角是全域的、長期的，他們看到的是企業的生存、戰略的落地和組織的效率；而員工的視角往往是局部的、短期的，他們更關注的是個人的薪酬、權力的邊界和工作的舒適度。當老闆為了企業的長遠發展而推行規範化管理時，在員工看來，這往往意味著自由的喪失、權力的剝奪和壓力的增加。一個看似微不足道的細節，將這種衝突具象化了——穿拖鞋。在大疆推行規範化管理的過程中，一項“不允許穿拖鞋”的規定，引發了員工對“邊界”的強烈不理解。在崇尚自由、極客文化的科技公司，穿拖鞋上班曾被視為一種不羈的創新精神的象徵。當管理者試圖用統一的著裝規範來重塑組織紀律時，員工感受到的是一種對個人邊界的粗暴侵犯。在老闆看來，連最基本的著裝規範都無法遵守，何談複雜的業務協同和嚴格的質量控制？這是一種“破窗效應”的防範。但在員工看來，我只要把程式碼寫好、把產品做出來就行了，穿什麼鞋跟工作能力有什麼關係？這是一種典型的“結果導向”思維。這種微觀管理上的摩擦，本質上是企業文化轉型期的陣痛。它反映了員工在面對組織規則收緊時，人性中對自由的本能眷戀，以及對權威的隱性反抗。在這場人性的羅生門中，沒有絕對的對錯，只有視角的差異。員工的自私、短視和對規則的抗拒，是人性趨利避害的本能反應；而老闆的焦慮、集權和對控制的渴望，同樣是人性在面對不確定性時的自我保護。汪滔的深刻之處在於，他不僅看到了員工的人性弱點，更反思了自己作為領導者的人性侷限。年輕時的汪滔，被“改變世界”的激情驅動，帶著一種“世界蠢得不可思議”的傲慢。這種極度膨脹的自我（ego），導致了他在2016年盲目擴張，涉足雷射雷達、無人駕駛等多個領域，認為“什麼東西都so easy”。他坦言，那個“我”字是毒藥。當一個創業者被自己的光環所矇蔽，將團隊的努力和時代的紅利歸功於個人的天才時，他必然會陷入一種虛無和迷茫。從“世界蠢得不可思議”到“我也是”，這不僅是汪滔個人心智的成熟，更是對企業管理本質的重新認知。他意識到，靠個人的天賦和夢想，只能支撐企業走過最初的五年；真正能讓企業基業長青的，是直面人性的幽暗，建立起能夠包容、引導和約束人性的組織體系。企業，本質上是一個由無數個充滿慾望、恐懼、偏見和侷限的個體組成的複雜生態系統。在這個系統中，老闆與員工的認知衝突是永恆的常態。優秀的管理者，不是試圖去消滅這種衝突，或者用道德說教去改造人性，而是要承認人性的複雜，理解認知的差異。正如汪滔所經歷的那樣，從被員工的“背叛”刺痛，到理解“總有一款騙局適合我”的釋然；從追求絕對的“公平”，到學會在灰度中尋找平衡。企業內部的人性觀察，最終指向的是一種管理上的覺醒：不要試圖去考驗人性，因為人性經不起考驗；也不要試圖去對抗人性，因為人性無法被戰勝。唯一的出路，是通過制度的設計、文化的塑造和利益的繫結，讓員工的“私心”與公司的“公利”在某一個維度上達成和解。在這場漫長的創業修行中，大疆的無人機飛向了天空之城，而汪滔的目光，卻深深地扎進了人性的土壤。這或許是這篇訪談留給所有中國企業管理者，最寶貴的一份禮物。在這場關於人性的深刻反思中，汪滔的經歷不僅是大疆一家的縮影，更是中國無數科技企業在狂飆突進後必須面對的集體課題。當我們在探討企業內部的人性衝突時，往往容易陷入一種非黑即白的道德審判：要麼指責老闆是資本家、吸血鬼，要麼痛批員工是白眼狼、精緻的利己主義者。然而，這種簡單的二元對立，恰恰掩蓋了企業管理中最核心的痛點——如何在認知錯位的現實中，建立起一套行之有效的組織契約。讓我們重新審視那個“盜版飛控”的案例。在汪滔看來，這是對公司利益的赤裸裸侵犯，是對信任的背叛。但在那個員工的認知裡，這或許只是一種“資源變現”的捷徑。他可能認為，技術是我參與研發的，我為什麼不能拿去換點外快？這種對智慧財產權和公司資產邊界的模糊認知，在早期的草莽創業階段極為普遍。而更深層的人性問題在於，為什麼全公司的人都選擇沉默？因為在那個階段，大疆的組織形態更像是一個“兄弟連”，而不是一個現代企業。在“兄弟連”的文化中，人情世故的權重往往高於制度規則。舉報同事，意味著破壞了小圈子的生態平衡，這種社會性死亡的風險，遠大於對公司忠誠所帶來的收益。這正是老闆與員工認知錯位的根源所在：老闆將公司視為自己生命的延伸，是實現夢想和階層躍升的載體；而對大多數員工而言，公司只是一個提供薪水和履歷的平台。當老闆用“改變世界”的宏大敘事來要求員工時，員工心裡盤算的卻是“下個月的房貸怎麼還”。這種不對等的情感投入和利益訴求，註定了雙方在面對危機時會做出截然不同的反應。再看那個因為“股份分配不公”而離職的案例。汪滔試圖用一種絕對理性的標準（技術能力）來衡量員工的價值，並以此作為分配股權的依據。這在邏輯上是無懈可擊的。然而，人是情感的動物，不是精密的演算法。當那個技術稍遜的員工被分配到0.5%的股份時，他感受到的不是“按勞分配”的公平，而是“被輕視”的屈辱。更微妙的是，那個拿到2%股份的員工，試圖將自己的股份分給同事，這表面上是一種高尚的“兄弟情義”，實際上卻是在用老闆的資源來做自己的人情，同時也是在潛意識裡對抗老闆建立的價值評價體系。當這群人最終被競爭對手挖走時，他們用“感情受到傷害”作為藉口，完美地掩飾了追求更高利益的真實動機。這再次證明了人性的一個普遍規律：人們總是傾向於為自己的趨利行為尋找一個道德上站得住腳的理由。在企業管理中，如果老闆不能洞察這種人性的偽裝，就會陷入無休止的自我懷疑或對員工的道德指責中。隨著大疆成長為一家估值千億的科技巨頭，這種個體層面的人性衝突，不可避免地演變為組織層面的系統性危機。2019年的供應鏈貪腐案，就是這種危機的集中爆發。當一個企業掌握了龐大的採購預算和市場資源時，它就像一塊巨大的磁鐵，吸引著各種貪婪的目光。在這個過程中，人性的弱點被制度的漏洞無限放大。為什麼會有多達45人捲入其中？這不僅僅是因為個人的貪婪，更是因為在高速發展的掩蓋下，企業內部形成了一種"劣幣驅逐良幣"的潛規則。當有人通過貪腐獲得了巨額利益而沒有受到懲罰時，這種行為就會產生強烈的示範效應。那些原本堅守底線的員工，會逐漸產生一種心理失衡："憑什麼他能拿，我不能拿？"最終，貪腐不再是個別人的冒險，而變成了一種集體的共謀。汪滔後來對這種現像有過深刻的反思。他意識到，如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這本身就是反人性的。他用了一個極其生動的比喻來說明這一點：農民在打穀子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連"偷"的概念都沒有。這個比喻道出了人性中最深層的真相——當利益的誘惑擺在眼前，人的道德防線往往不堪一擊，就像鳥對穀子的本能一樣，這不是道德問題，而是人性的自然反應。在這個意義上，那些參與貪腐的員工，與其說是主動的壞人，不如說是在一個制度漏洞百出的環境中，被人性的本能所驅使。面對這種系統性的潰敗，汪滔選擇了最決絕的方式——刮骨療毒。但這場反腐風暴和隨之而來的集權、規範化管理，卻引發了更深層次的認知衝突。在汪滔看來，這是為了拯救公司於水火之中的必要之舉；但在許多老員工看來，這是“飛鳥盡，良弓藏”的冷酷清洗。他們習慣了早期那種自由散漫、充滿江湖氣的管理方式，將老闆的放權視為理所當然。當規則的鐵幕落下時，他們感受到的是權力的被剝奪和信任的破裂。這種衝突在“穿拖鞋”的細節上達到了高潮。在極客文化中，穿拖鞋、大褲衩上班，被視為一種反叛傳統、追求自由的象徵。當大疆開始推行嚴格的著裝規範時，員工的牴觸情緒，本質上是對企業文化從“創新驅動”向“管理驅動”轉型的抗拒。他們不理解，為什麼一個以技術創新為核心的公司，要開始在這些細枝末節上做文章？而在汪滔的認知裡，這絕不是一個小問題。當一個企業擁有數萬名員工，產品銷往全球，需要極其嚴密的供應鏈協同和質量控制時，任何一點散漫和無序，都可能導致災難性的後果。不允許穿拖鞋，是在向全員傳遞一個明確的訊號：大疆已經不再是那個可以在民房裡隨意折騰的草台成員，而是一台需要精密運轉的現代化機器。在這個機器中，個人的自由必須讓位於組織的紀律。這種認知上的鴻溝，是所有從初創期走向成熟期的企業都必須跨越的鴻溝。在這個過程中，老闆往往會感到孤獨和委屈：“我為了公司殫精竭慮，為什麼你們就是不理解？”而員工同樣感到委屈：“我為公司拚死拚活，為什麼你還要在這些小事上摺騰我？”汪滔的偉大之處在於，他沒有停留在這種互相指責的層面，而是將反思的利刃指向了自己。他坦承自己曾經的傲慢和膨脹，承認那個“我”字是毒藥。當一個領導者認為自己無所不能，認為“世界蠢得不可思議”時，他實際上已經脫離了現實的土壤，陷入了自戀的幻覺。這種幻覺導致了他在戰略上的盲目擴張，也導致了他在管理上的簡單粗暴。從“世界蠢得不可思議”到“我也是”，這短短三個字的轉變，蘊含著一個企業家對人性最深刻的覺醒。他開始意識到，自己並不比別人聰明多少，大疆的成功，更多是時代的紅利、團隊的努力和一點點運氣的結合。當他放下那個高高在上的“ego”，開始平視這個世界，平視他的員工時，他才真正觸碰到了管理的真諦。管理的真諦，不是去消滅人性的弱點，而是去承認它、理解它，並用制度去引導它。你不能指望員工像老闆一樣無私奉獻，因為你們的利益訴求本來就不同；你也不能指望用道德說教來杜絕貪腐，因為在巨大的利益面前，道德往往是不堪一擊的。真正的管理，是建立一套公平、透明、可預期的規則體系，讓員工的個人利益與公司的長遠利益緊密繫結。在這套體系中，員工不需要假裝高尚，他們只需要在規則的框架內追求自己的利益；老闆也不需要扮演聖人，他們只需要維護規則的權威，確保價值的公平分配。當員工發現，只有通過努力工作、為公司創造價值，才能實現個人利益的最大化時，人性的自私就會轉化為推動企業前進的動力。大疆的二十年，是一部技術創新的史詩，更是一部與人性博弈的教科書。汪滔用他的親身經歷告訴我們：企業內部的人性衝突是永恆的，老闆與員工的認知差異是客觀存在的。試圖去掩蓋或消除這些衝突，只會讓企業陷入更深的危機。唯有直面人性的幽暗，用理性的制度去約束貪婪，用包容的文化去化解誤解，企業才能在複雜多變的商業世界中，找到那條通往“天空之城”的道路。在這個意義上，汪滔的這場訪談，不僅是對大疆過去二十年的總結，更是對所有中國企業管理者的一次深刻啟示：在追求技術創新和商業成功的道路上，我們永遠不能忽視那個最古老、最複雜，也最迷人的命題——人性。 (快刀財經)

伊朗戰爭風險推高煤炭與鋁價，銅利潤空間受擠壓如果伊朗戰爭持續，煤炭和鋁生產商以及大宗商品交易商對高能源價格和市場波動的盈利槓桿最高。天然氣和石油價格上漲將促進“以煤代氣”的轉換，提高煤炭消耗量和礦商利潤率。若衝突長期化，還可能抑制中東地區佔全球約8%至9%的鋁供應，從而支撐價格和生產商收益。價格波動以及區域規格套利機會，可能利多擁有專門行銷業務的交易商，例如嘉能可（Glencore）。通膨與利率推高，相當於對消費者徵稅，從而削弱金屬需求；在供應端缺乏避險的情況下，銅和鋼鐵面臨最強勁的下行壓力。銅生產商將面臨雙重打擊：價格走弱與成本通膨並存，其中硫和電力成本壓力會進一步加劇高成本陰極銅生產環節的利潤擠壓。伊朗戰爭對金屬及金屬生產商的影響資料來源：彭博行業研究中國礦業企業借大宗商品熱潮推動全球併購創紀錄中國礦業公司正加快海外收購步伐，以獲取資源、實現核心金屬之外的多元化佈局，並提升競爭力。在政府推動資源安全以及大宗商品價格創紀錄的背景下，礦企正將重心轉向黃金、銅和鋁，同時逐步擺脫電動汽車熱潮期間對電池金屬的偏重。併購動能持續增強，2026年初的交易規模已超過2025年全年總額，並再創紀錄，其中以紫金礦業的擴張最為突出。按資產類型劃分的海外收購趨勢資料來源：公司檔案、彭博行業研究必和必拓（BHP）Vicuna 合資項目提供戰略性銅增長，但內部收益率緩衝有限必和必拓與倫丁（Lundin）的 Vicuna 項目，更像是出於鎖定稀缺、長周期銅資源增長的戰略考量，而非單純追求回報最大化。在我們設定的長期銅價為每噸1萬美元的情景下，在安第斯山脈這一複雜環境下建設一個生命周期達70年、總投資180億美元 的項目，其內部收益率約為中等偏上的十幾個百分點，但對成本超支或價格走弱的緩衝空間有限。鑑於類似規模的礦區所剩無幾，且必和必拓相當一部分銅業務支出用於避險產量下滑，項目規模顯得尤為關鍵。銅項目的內部收益率與產量潛力資料來源：公司檔案、彭博行業研究Gold Fields 2026年前景領跑主要金礦商，巴瑞克（Barrick）有望2027年佔優根據彭博行業研究（BI）對營運和財務資料的分析，Gold Fields 在2026年的利潤率、股東回報和產量增長均有望超過主要礦業同行；而巴瑞克則有望在2027年隨著礦山營運恢復正常而成為有力競爭者。若金價維持高位，AngloGold 有望繼續保持其現金回報領先地位，而Agnico憑藉低成本基礎，在美伊衝突推動的能源價格衝擊下具備更強的防禦能力。主要黃金生產商產量：2026年及未來兩年資料來源：彭博終端公司財務資料功能MODL<GO>，彭博行業研究Energy Fuels 的資本實力難以匹配其宏大的稀土發展雄心我們測算，Energy Fuels 的資本可能在2028年前耗盡，因此其實現稀土戰略目標很可能需要外部融資。擬收購澳大利亞戰略材料公司（Australian Strategic Materials）將進一步擴大其龐大的增長項目儲備，同時也要求其內部項目更早推進，以確保原材料供應並避免冶煉產能利用不足。與此同時，隨著其核心鈾資源儲備日益接近枯竭，公司還必須在把握增長投資機會與維持核心鈾業務儲備之間取得謹慎平衡。Energy Fuels 投資支出前景資料來源：公司檔案、彭博行業研究(彭博Bloomberg)

01前沿導讀據美國戰略與國際研究中心研究員格雷戈裡·C·艾倫表示，中國科技公司已聘請ASML員工開發國產的光刻機裝置，但整體進度仍然處於落後狀態。隨後艾倫補充表示，在美國禁令生效之前，中國企業與ASML緊急簽訂了採購協議，囤積了ASML部分老款光刻機，以便繼續製造那些不太先進的晶片。02取得成功美國經濟歷史學家、外交政策研究院主任克里斯·米勒在個人作品《Chip War》中指出，先進的光刻機裝置是人類迄今為止創造過的最複雜的工業機器，其供應鏈企業遍佈全球，包括了歐洲、美國、亞洲在內的5100家企業。涉及學科複雜，包括材料學、物理學、化學、機械製造、設計光學等各類科學技術。ASML的成功依託於全球資源體系的支援，並且服務於全球範圍內的客戶群體。美國的對華限制讓ASML中國區業務出現不穩定因素，先封鎖了中國企業在2018年採購的EUV光刻機，隨後又接連封鎖了浸潤式光刻機的出口，這極大刺激了中國本土裝置企業，讓中國自主技術裝置迎來了大規模的集中發展。ASML前CEO與現任CEO紛紛在接受採訪時指出，已經知曉中國企業在開發先進的國產光刻機裝置這件事，這完全合情合理。中國是一個14億人口的大國，作為一個世界上最大的經濟體，中國企業絕對不會接受在關鍵技術上面被別人卡脖子的困境，美國試圖阻止中國發展科技，那麼中國就會更加努力地取得成功。在先進晶片和EUV光刻機受到封鎖之後，中國企業積極採取備選技術方案，通過可採購到的ASML浸潤式光刻機以及自對準多重圖案化技術製造國產7nm晶片。該技術需要光刻機一次曝光，然後經過兩次沉積-刻蝕工藝的交替實現電晶體半間距的縮短，以此來達到等效7nm工藝的特性。這種技術雖然可以製造7nm晶片，但是其能效、性能、良品率、成本均無法與先進的EUV技術相比。在積極解決先進晶片卡脖子的困境時，中國企業還在持續推進國產化裝置的技術進度。2024年中國工信部公佈了兩台光刻機裝置，一台KrF一台ArF。最先進的ArF裝置已經具備了65nm解析度，可以實現65nm—40nm的晶片製造。雖然只是兩台幹式光刻機裝置，但對於中國之前90nm的裝置來說技術進步明顯。03裝置出口ASML中國區總裁沈波此前在中國進博會上對媒體表示，從1988年ASML將第一台裝置運送到中國至今，中國大陸地區包括光刻機以及測量台在內的裝置數量達到了1400台左右。這些ASML的裝置，一部分被拿去生產等效工藝為7nm的先進晶片，另一部分被用於製造28nm、14nm工藝的成熟晶片，這些成熟工藝的晶片被廣泛應用於汽車、工業控制、物聯網、消費電子等領域，佔全球總市場需求的60%以上。大規模囤貨確保了在未來可能完全斷供的情況下，中國龐大的製造業基礎不至於因缺少裝置而停擺，為經濟安全構築了關鍵防線。據ASML財報顯示，2023年至2025年，中國市場為其貢獻的總銷售佔比極高，某些季度一度達到了40%以上的規模佔比。依靠ASML裝置形成的製造產業鏈，是整個全球晶片製造業的技術標準，同時也是中國國產光刻膠、鏡頭、工作台等裝置材料相對比的範本。研發團隊可以將國產部件接入現有產線進行測試，對比其與進口原件的性能差距，從而獲得最直接的反饋資料進行迭代最佳化。ASML的裝置能達到現在這麼穩定的水平，也是經過了長時間的技術偵錯與大量的資料資訊當做參考。依照ASML的標準進行國產技術的最佳化，這要比閉門造車效率高得多。如今來自於美國的外部壓力，已經迫使中國半導體產業從單點突破轉向系統發展。在刻蝕、沉積、清洗、檢測等多個裝置領域，北方華創、中微公司等本土廠商已加速進入主流產線，芯上微裝等本土光刻機企業也正在有條不紊的推動技術進步。中國企業依靠內需市場以及前幾年所囤積的進口裝置，正在成熟製程領域形成規模優勢和成本優勢。這不僅能滿足內需，還可能以更具競爭力的價格參與全球市場，從而在半導體產業的基本盤中佔據主導地位，削弱傳統巨頭的利潤基礎，為向高端進軍積累資本和市場話語權。 (逍遙漠)

01前沿導讀據國際金融機構Bernstein（伯恩斯坦）整理的資料顯示，2025年中國進口光刻機所花費的金額為106.2億美元，與2024年基本持平。在2025年12月份，中國的進口光刻機金額創下了23億美元的新月度記錄。據ASML年度財報大會表示，預計2026年中國大陸地區佔ASML總銷售額比例將會降低至20%，只能出口給中國特定的技術產品。02裝置進口據ASML在2025年第四季度發佈的財報資料顯示，中國大陸地區在去年第四季度佔據了ASML總銷售數量的33%，購買的裝置絕大部分都是未被限制的DUV光刻機。雖然中國大陸地區在該季度依然是ASML出貨量最多的地區，但是對比24年同期的41%，下滑明顯。現如今，在ASML官方上架的浸潤式光刻機資料當中，從NXT:1980Fi到NXT:2150i全部禁止對華出口，甚至已經在官方資料庫下架的NXT:1970i，也被美國列入禁止對華出口的清單中。這些裝置擁有製造7nm邏輯晶片的能力，也是美國近幾年除EUV光刻機之外，對中國嚴防死守的關鍵裝置。而較差一些的NXT:1950i、NXT:1965i以及乾式光刻機等老舊裝置，則是被美國允許出口給中國企業。這些裝置大部分都用在製造成熟晶片和儲存晶片上，最高可支援20nm及以下節點的儲存晶片製造。受人工智慧爆發式的影響，現在全球儲存晶片的產能已經不足以支撐消費電子行業的需求，這直接推高了全行業的產品售價。中國的長江儲存和長鑫儲存正在借此機會進行產能擴充，嘗試借助當下的窗口期實現對海外企業的市場壓制。在儲存晶片產能擴充的推動下，中國大陸地區再一次成為ASML全球最大的客戶市場。中國工信部在2024年公佈了兩台最新的國產光刻機，一台是採用248nm波長的KrF光刻機，一台是採用193nm波長的ArF乾式光刻機，這兩台裝置均為製造成熟晶片所需的裝置。國產ArF光刻機的硬體指標相當於ASML在2015年推出的XT:1460K，但是在套刻精度上面要差於1460K。套刻精度指代的是上下兩層晶圓圖像之間的對準精度，精度越高，其圖案的堆疊正確率就越高，晶片的良品率也就越高。如果精度過低，那麼其直接影響的就是晶片良品率和產能。如果將這個問題具象化體現，那麼就相當於蓋樓房。建設一座摩天大樓，每一層的鋼筋骨架必須要完全對其。那怕是有誤差，也必須控制到極其微小的合理標準上。如果對其的標準不合格，那麼可能造成內部骨架斷裂，甚至是樓層坍塌的情況。同理，如果光刻機在曝光新一層電路時，上下兩層圖案的位置發生偏移，即使只有幾奈米的偏差，也可能導致金屬連線未能連接到電晶體觸點，或者是本應該隔離的導線意外接觸，從而造成晶片功能失效，影響其產品良率和製造效率。03替代難點現階段的國產光刻機已經具備量產晶片的能力，但是由於其套刻精度的影響，還無法投入到生產線上面大規模替代進口裝置。ASML的光刻機，從幾十年前的PAS系列開始，其對準技術就是行業內的翹楚。只不過當年的晶片技術沒有現在這麼先進，晶片的電晶體數量也非常有限，所以ASML的對準技術沒有明顯優勢。但是隨著行業發展，晶片技術進入到超大規模時代，ASML的對準技術出現了爆發性的優勢增長。也正是因為ASML強大的晶圓對準技術，ASML光刻機的製造效率遠強於日本的佳能和尼康，隨後便開始在國際市場上一點點蠶食日本光刻機的市場。據ASML官方技術資料顯示，EUV光刻機是當下製造先進晶片的核心裝置，輝達的RTX顯示卡、iPhone的仿生晶片，其電子元件中的微小圖案多達100多層。儘管這100多的層圖案當中只有關鍵幾層需要用到EUV光刻機，但是缺少了EUV光刻機，整個晶片無法正常使用。ASML DUV XT光刻機產品總監葉倫·德格魯特解釋稱，在最先進電子產品中的某些晶片可能採用了浸潤式DUV和EUV技術，但是支撐產品運行的其他大多數晶片，甚至是先進晶片的大部分圖案層級，都是由乾式光刻機製造完成。晶片能夠被大批次低價製造出來，乾式光刻機起到了決定性作用。如果沒有乾式光刻機支撐最底層的成熟晶片產業，那麼先進晶片是沒有任何市場的。相對於先進裝置，老型號的DUV光刻機才是市場主流。 (逍遙漠)

當前中國企業出海已從“規模擴張”轉向“韌性成長”，呈現內涵升級、模式多元、技術驅動、區域深耕四大核心特徵，正以“價值共生”姿態重塑全球產業格局 。以下為核心要點與詳細解析。一、出海內涵全面升級：從產品輸出到生態共建品牌高端化：告別“低價內卷”，轉向技術創新與文化賦能雙輪驅動 。新能源汽車、掃地機器人等品類中，中國品牌包攬全球出貨量前五，智慧型手機在拉美、非洲新興市場熱銷，以技術與品質贏得溢價能力。產業鏈叢集出海：從單點突破到全鏈條協同，汽車、能源礦產等行業尤為突出 。如新能源車企在匈牙利投資建廠，同步匯入先進生產線與技術標準，帶動零部件供應商叢集落地，形成區域產業生態。生態出海成新賽道：數字經濟企業建構本地生態，百度慧播星在巴西推出數字人直播，轉化率超越真人主播，解決本土主播稀缺痛點；阿里“海外現貨”模式覆蓋歐美28國，助力跨境商家縮短訂單周期。二、區域佈局最佳化：從單點試水到全球深耕“一帶一路”成增長主引擎：2025年對共建國家直接投資與資本品出口持續強勁，亞洲仍是主要目的地，非洲與中東歐增速顯著。新興市場多點開花：拉美、東南亞、中東歐成為重點佈局區域，規避單一市場風險。小米強化非洲業務管理層，比亞迪在泰國建廠輻射東南亞，均體現區域深耕戰略。發達市場差異化切入：高科技企業通過研發中心、技術併購融入創新網路，華為在德國、芬蘭設研發中心，聚焦前沿技術；消費品牌則以本土化創新滿足高端需求。三、技術驅動質變：從成本優勢到創新引領硬核科技成出海核心競爭力：2025年前三季度高科技產品出口增長11.9%，對整體出口貢獻率超三成 。AI產品在全球影響力提升，a16z生成式AI榜單中中國產品佔比超六分之一，覆蓋大模型、創作、翻譯等領域。智能製造重塑全球供應鏈：搭建多區域製造網路，以跨境併購補充技術儲備 。新能源汽車企業通過柔性生產線實現本地化定製，快速響應不同市場法規與消費偏好。數位化全鏈路賦能：AI貫穿產品設計、生產、行銷、服務全流程 。數字人直播、智能客服、跨境資料平台等應用降低營運成本，提升本地化效率。四、模式創新深化：從貿易為主到多元協同製造+服務融合升級：從產品銷售轉向全生命周期服務，56%出海企業提供定製化服務套餐，41%搭建線上服務平台，通過增值服務提升客戶黏性與利潤空間 。合規化佈局成標配：金融科技企業以牌照先行，搭建本地金融生態；創新藥企業重視智慧財產權佈局與跨境資料合規，規避合規風險 。投建運一體化深耕基建：在新興市場採用“投資-建設-營運”全鏈條模式，提升項目可持續性，從工程承包商向綜合營運商轉型 。五、風險應對能力提升：從被動規避到主動建構韌性供應鏈多元化：通過多區域佈局降低地緣政治與供應鏈斷裂風險，2025年出口增速回歸常態化，更注重質量與穩定性。本地化營運深化：管理層、研發、行銷團隊本土化，如百度在巴西招募本地團隊最佳化數字人直播內容，提升文化適配度 。綜合服務體系完善：針對不同行業需求提供專業化服務，高科技企業聚焦智慧財產權與人才，新能源企業側重標準對接與基礎設施建設 。六、2026年關鍵趨勢預判1. 全球創新網路加速形成：海外研發投入持續增加，創新從“服務國內”轉向“賦能本地”，推動技術標準國際化 。2. 綠色低碳成出海新名片：新能源、節能環保技術輸出提速，助力全球碳中和目標，形成新的競爭優勢。3. 中小企業出海活力迸發：借助跨境電商、SaaS服務等平台，“小而美”企業以細分領域優勢快速切入全球市場，成為出海新力量。中國企業出海正迎來質變期，以技術創新為核心、以本地化營運為根基、以生態共建為目標，從“走出去”到“走進去”再到“走上去”，在全球價值鏈中實現從參與者到引領者的角色轉變 。 (才說資本)

2024年，聯想控股實現收入5128.06億元，同比增長18%，淨利潤達76.83億元，同比大增1119.52%。業績大增，主要受益於聯想集團在產業營運類股的突出表現。分類股來看，PC業務，聯想以24.3%的市場份額位居全球第一；手機業務，聯想在海外市場躋身行業前五。摩托羅拉手機業務被聯想收購後，創下了十年來最佳“戰績”。聯想，是如何救活摩托羅拉手機的？2025年3月31日，聯想集團2025/26財年誓師全球首站在國家網球中心鑽石球場正式舉行。聯想集團董事長兼CEO楊元慶公佈手機業務成績單。聯想智慧型手機業務繼續盈利性增長，在保持拉美和北美市場傳統優勢的基礎上，向歐洲-中東-非洲以及亞太市場大力拓展，在中國以外市場的排名上升到了第五位。聯想沒有公佈具體的資料，第三方調研機構提供了一些參考。2024年全球智慧型手機市場出貨量TOP 10的廠商中，聯想-摩托羅拉5810萬部，排名第八。2024年全球智慧型手機市場出貨量TOP 10最引人關注的是高達24.3%的增長速度，僅次於華為，遠超排名前7的廠家。聯想-摩托羅拉已然坐穩了第二梯隊，憑藉高增速，未來有望拿下更高的市場份額。在海外市場，聯想-摩托羅拉基本上都進入了前五。在北美地區，聯想-摩托羅拉穩居第三位，市場份額增至12%。在拉美市場，聯想-摩托羅拉市場份額達到了21%，僅落後於三星，排名第二。聯想-摩托羅拉在拉美的市場份額在日本，聯想-摩托羅拉通過收購富士通（Arrows）品牌，首次躋身前四（僅次於蘋果、Google和夏普）。在歐洲，聯想-摩托羅拉2024年出貨量突破800萬部，市場份額增長至6%，位列第四，創下了歐洲市場最佳表現。歐洲市場智慧型手機出貨量細分到具體的產品，根據調研機構IDC公佈的資料，2024年第四季度，聯想-摩托羅拉以44.5%的市場佔有率再次成為全球豎向折疊屏市場第一。這是繼2024年二季度之後，聯想-摩托羅拉再次登頂。聯想-摩托羅拉的小折疊屏手機，賣爆了。聯想-摩托羅拉官宣在國內，聯想-摩托羅拉的折疊手機賣得也不錯。2024年雙十一期間，聯想-摩托羅拉razr系列在天貓平台奪得折疊屏手機熱銷榜冠軍，在抖音平台摘得手機行業熱賣榜和小折疊單品銷售額榜的雙料桂冠。12年前，聯想收購摩托羅拉手機業務，很多人並不看好。摩托羅拉手機總算被聯想救活了。聯想，做對了什麼？一部摩托羅拉，半部通訊史。作為通訊行業的先驅之一，摩托羅拉對無線通訊、行動電話和網路技術的發展做出了深遠貢獻。1983年，摩托羅拉推出DynaTAC 8000X，這是人類歷史上第一部商用蜂窩行動電話，標誌著移動通訊時代的開端。摩托羅拉手機，堪稱“手機鼻祖”。“Hello，Moto！”的廣告語，風靡世界。2004年，摩托羅拉推出刀鋒V3，被譽為功能機時代的巔峰之作。刀鋒V3僅此一款手機，全球銷量超過5000萬部，助力摩托羅拉手機的市佔率更是一度超過30%。遺憾的是，進入智慧型手機時代，摩托羅拉迅速衰落，成了“沒落的貴族”。2011年，摩托羅拉分拆業務，將手機業務以125億美元的價格賣給了Google。Google出手，看上的其實是摩托羅拉的專利，自己又缺乏硬體製造的經驗，最終未能挽救摩托羅拉手機業務。2014年1月，聯想以29.1億美元的價格從Google手裡買下摩托羅拉移動業務，收購資產包括3500名員工、2000項專利、品牌和註冊商標。聯想買下摩托羅拉移動業務這是一筆不被看好的交易。一方面，摩托羅拉的大部分專利已經被Google拿走，很多人覺得“不值”。另一方面，過去兩年多時間，摩托羅拉已累計虧損28億美元，很多人覺得“沒救”。雖然摩托羅拉的手機出貨量還有1000萬部，但是，病入膏肓，相當於進了ICU。聯想頗有信心，計畫在收購後的4至6個季度內實現摩托羅拉的扭虧為盈。現實很殘酷，聯想收購摩托羅拉後，並不順利。摩托羅拉的手機沒有重振雄風，重組付出的高昂成本，反而拖累了聯想的業績。聯想2015-2016財年二季度共虧損7.14億美元，這是聯想六年來首次遭遇季度虧損。2018年，摩托羅拉手機業務被曝出大裁員。有媒體認為，摩托羅拉大勢已去，將逐步被市場邊緣化。媒體報導如今再看，聯想與摩托羅拉挺過來了。回顧這段艱難的整合歷史，聯想做對了什麼？一是務實，收購摩托羅拉後，聯想沒有好高騖遠，而是將扭虧為盈作為發力的重點，砍掉了很多不盈利的區域和產品線。二是賦能，聯想利用營運經驗、資金、研發力量和管道，幫助摩托羅拉提高了營運效率，降低了營運成本。三是擴張，摩托羅拉扭虧為盈、步入正軌後，聯想推動摩托羅拉拓展產品、擴展市場。在正解局看來，聯想的兩大優勢成為救活摩托羅拉的關鍵。一是國際化優勢。企業國際併購後，面臨文化差異、業務重組、組織協同、技術最佳化等多重挑戰。早在2004年12月，聯想就以12.5億美元收購IBM全球PC業務，創下了中國企業“蛇吞象”的經典案例，也積累了國際併購整合的經驗。此外，聯想是國際化水平最高的中國企業之一。聯想產品銷往全球180多個國家和地區，在160多個國家設有分支機構，75%以上營收來自海外。聯想的全球化視野、國際化營運，既有助於吸納摩托羅拉，也能夠幫助摩托羅拉拓展更多的市場。二是供應鏈優勢。PC是一個全球化、強競爭、高複雜、低利潤的品類，對廠家的供應鏈要求極高。大浪淘沙，凡存活下來的PC廠家，都是供應鏈的高手。作為全球PC出貨量最大的廠家，聯想的供應鏈堪稱全球科技行業的標竿。僅以生產基地為例，聯想在全球佈局30多個製造基地，覆蓋中國、墨西哥、巴西、印度、阿根廷等關鍵市場，實現“本地生產、就近供應”。位於合肥的聯寶科技，是聯想全球最大個人電腦研發製造基地，也是全球個人電腦出貨量最多的單體工廠之一。2025年2月26日，聯寶科技第3億台個人電腦完成下線。全球每售出8台筆記型電腦，就有1台產自聯寶科技。聯寶（合肥）電子科技有限公司位於武漢的聯想產業基地，是聯想移動智能終端業務全球最大、最先進研發製造基地，年產手機+平板產品年產量4000萬部。接入聯想供應鏈體系，摩托羅拉手機能夠共享供應商資源和採購管道，降低採購成本，提高生產效率。聯想救活摩托羅拉，靠的不是“一味藥”，而是一套覆蓋供應鏈協同、技術賦能與市場深耕的“綜合療法”。十年整合，終於修成正果。在MWC 2025上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶放出豪言：聯想moto手機要成為領先的全球廠商，先是前五名，然後進入到前三名。進入全球前三，意味著聯想-摩托羅拉要幹掉現在的小米。年出貨量，從現在的5800萬部增長至1.68億部。也許有人會說，聯想的野心有點太大了。還真不算大。要知道，在十二年前，聯想+摩托羅拉就是全球第三。彼時，聯想手機的年出貨量約4500萬部，加上摩托羅拉的1000萬部，僅次於三星和蘋果。2013年全球智慧型手機出貨量排行榜楊元慶喊出的目標，只是拿回屬於聯想的位置。聯想，能實現自己的野心嗎？難度很大。暫且不說困難，談一下聯想-摩托羅拉實現的路徑。一是全力押注AI。2月14日，聯想moto宣佈其AI手機正式接入DeepSeek-R1滿血版大模型（671B參數），這一升級使得聯想moto手機使用者可直接體驗DeepSeek大模型帶來的快速、精準、智能、高效的互動體驗。AI在重塑千行百業的同時，也在快速改變智慧型手機。早在2017年，聯想就提出“All in AI”戰略，全方位佈局資料、計算力、演算法等人工智慧三要素。多年技術儲備，聯想新一代AI產品與解決方案，開始賦能手機。moto手機AI功能介紹AI，有可能成為聯想-摩托羅拉手機彎道超車的殺手鐧。二是拿下中國市場。國際資料公司（IDC）報告顯示，2024年全年中國智慧型手機市場出貨量約2.86億台，同比增長5.6%。聯想-摩托羅拉手機要想重返全球前三，必須拿下中國市場。一方面，中國是全球最大的智慧型手機市場，年出貨量佔全球近30%，體量大，機會多。另一方面，中國也是全球最激烈的智慧型手機市場，市場競爭轉向存量使用者的爭奪，品牌多元，價格戰常態化。你看好聯想-摩托羅拉手機嗎？ (正解局)