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日本失去30年，他憑什麼連續大賺30年？
深入觀察，深度思考，大膽幹！
將企業命名為「唐吉訶德」的安田隆夫，有著「堂吉訶德」般的魔幻人生。他打造了日本最會賺錢的零售企業，創造了連續35年營收、獲利雙成長的產業紀錄，但卻常被稱為：
「零售業怪物」。
今年8月，全球最大便利商店、日本7-Eleven要被加拿大零售商ACT（Alimentation Couche-Tard）收購的消息一度傳得沸沸揚揚。雖然這場極具「蛇吞象」色彩的戲碼最終因為7-Eleven的母公司柒和伊控股（Seven&i Holdings）認為ACT提出的390億美元收購報價未能反映其價值戛然而止，但還是讓市場看到7-Eleven正處於業績頹勢的境況。
公開資料顯示，2024財年上半財年（2024年3-8月），柒和伊控股收入60355億日元，年增8.8%；但淨利潤522.42億日元，年減34.9%。
柒和伊控股之外，日本其他大型零售企業也大都經營疲軟，乏善可陳。例如，以經營購物中心、綜合零售業為主的日本大型零售巨頭永旺（AEON），2024財年上半財年（3-8月）實現營收49994億日元，年增6.1%；但淨利潤54.88億日元，較去年同期銳減76.5%。
然而，凡事總有例外。
安田隆夫的日本最大折扣零售企業「唐吉訶德」（Don Quijote），就是最大的例外。
2024財年（2023年7月-2024年6月），「唐吉訶德」營收突破2億日元大關，年增8.2%至2.0951兆日元（約合人民幣992.7億元） ；營業利潤則高達1402億日元，年增33.2%。而且，這也是它連續第35年增收、增利。
「唐吉訶德」前身是1978年成立於東京的一家名為「小偷市場」的雜貨鋪。因其商品「便宜得就像偷來的東西一樣」而得名。最初的「小偷市場」面積僅60平米，主要販售倒閉公司與工廠的尾貨。
彼時的“小偷市場”，沒有倉庫，臨停產品、瑕疵品、退貨品、樣品等貨品林林總總，把整個門店塞得滿滿噹噹，紙箱堆到了天花板，通道也被商品和紙箱佔據，整個賣場就像迷宮般的「商品叢林」。說明商品的手繪POP（商品說明廣告）貼滿所有貨架。其顯著標籤為：
「超級便宜」。
「小偷市場」最初門可羅雀，但其「商品叢林」中「淘金、尋寶」式的購買體驗，卻出奇制勝，因為可以滿足消費者的好奇心而逐漸受到追捧。
大家會抱著期待的心情逛店，並尋找物超所值的商品。
「小偷市場」大獲成功後，1989年，第一家由它升級而來的大型折扣零售店在東京府中市正式開業。店名正是來自西班牙作家塞萬提斯的著名小說《堂吉訶德》。 「唐吉訶德」以大戰風車的騎士為品牌標誌，象徵不屈從於常識和權威，創造新流通業態的追求和野心。
「唐吉訶德」最初的生意並不理想，因為當時的日本正處於泡沫經濟破滅的前夕，消費主義盛行，沒有什麼人願意到折扣店消費。
但很快，「唐吉訶德」就迎來了自己的時代。 1990年後，日本房市與股市崩盤，經濟一落千丈，居民收入增長停滯甚至倒退，失業率高漲，整個社會進入低消費新階段，而且一度低迷，持續了10年、20年，乃至30年。
主打一個超級便宜的“唐吉訶德”，牢牢抓住了日本消費降級大機遇。
憑藉獨特的商品和價格策略，包括繼續提供「尋寶」式的消費體驗，「唐吉訶德」很快就成為廣大消費者的新選擇，其銷售逆勢騰飛，門店越開越多。
徹底跑通模式後，「唐吉訶德」還透過併購壯大其業務網路。典型如，2007年、2018年分別收購了主營綜合超市GMS業務的長崎屋及全家控股的連鎖超市集團UNY，然後關閉其業績不達預期且改善空間不大的門店，並將其餘門店陸續改成MEGA「唐吉訶德」。
目前，「唐吉訶德」已在日本共有632家門市。其中專注折扣零售的「唐吉訶德」262家，涵蓋生鮮食品，經營面積更大、品類更多的MEGA「唐吉訶德」143家，突出綜合超市特色的MEGA「唐吉訶德」UNY 62家，專注於面向周邊居民的社區型小店100多家。
持續在本土發展壯大的同時，「唐吉訶德」也積極拓展海外市場。包括：
透過收購日本大榮零售Daiei的美國業務DQUSA進入美國市場，並陸續將MARUKAI、QSI、Gelson's等連鎖超市收入囊中，將其打造成自己的模式。
2017年，在新加坡開出日本以外的亞洲首店；2019年，進入中國香港和泰國；2021年進入台灣與中國澳門及馬來西亞。截至2024年6月底，「唐吉訶德」在海外已擁有110家門市。
時至今日，「唐吉訶德」不僅成為日本最大的折扣零售企業，也已是僅次於柒和伊控股、永旺、迅銷（優衣庫母公司）的第四大零售集團，甚至被視為日本零售業有希望挑戰永旺、7-ELEVEN的「第三極勢力」。
「英雄莫問出處」這句話，正是對安田隆夫最好的註腳！
畢業於日本名校慶應義塾大學法學系的安田隆夫，因為是平民出身，難以取得名校校友資源的支援，就業時只能選擇門檻較低的小型不動產公司。
但這個工作也很快就因為第一次世界石油危機而失去。之後，安田隆夫成天混跡於麻將館，以打麻將賺取生活費。其人生逆襲，也是靠著贏得的800多萬日元而開啟。
而幫助安田隆夫實現人生逆襲的正是對於眾多企業而言的生命線——“創新！”
從最初的“小偷市場”到後來享譽世界的“唐吉訶德”，安田隆夫開創了“CVD+A”理念並將其發展成為獨樹一幟的商業模式：
「CV」（Change and Variety）：變化與多樣性—
整齊劃一、井井有條、分門別類、固定有序是大多數人對商超的整體印象。但安田隆夫讓「唐吉訶德」在商品種類和陳列上不斷變化，其商品佈局經常調整，而且商品種類極其豐富，從零食雜貨到服裝、家電、體育用品等不一而足，兩者合力，既帶給消費者十足新鮮感，也透過商品的密集陳列，用海量的商品選擇和資訊轟炸消費者，弱化其購物時的理性思考。
「D」（Discount）：折扣——
從最初的“小偷市場”到後來的“唐吉訶德”，安田隆夫都以銷售尾貨、清倉商品以及部分正價商品的折扣價為特色，為消費者提供價格低廉的商品，而且通過大規模採購和與供應商的緊密合作，促使其低價能力越做越強：規模越大，越能實現更多折扣，讓利消費者。
「A」（Amusement）：娛樂性—
無論是店舖佈局還是購物氛圍，「唐吉訶德」都是獨一份的。那些看似雜亂無章的陳列方式其實都是經過精心設計的，包括折扣商品也是高低毛利商品穿插陳列，其目的是創造「尋寶」式購物體驗，讓消費者的整個購物過程充滿樂趣和驚喜。
相對於其他商超機械地顯示商品名稱與價格，「唐吉訶德」大量使用手寫產品介紹卡（pop）、特色標語等，用生動的文案標籤喚醒消費者對商品價值的認知，也強化與消費者的互動。
為了讓「CVD+A」理念做到極致，安田隆夫也從選址、營業時間、供應鏈建設等各方面努力創新，突顯與其他零售店的差異化。
選址上，安田隆夫將「唐吉訶德」的店舖大多設立於城市中心或地鐵站附近，方便消費者隨時購物。營業時間上，他則充分體貼打工人尤其是加班族，將“唐吉訶德”的門店一直營業到深夜，不僅很好地滿足了加班族的需求，後來還成為其特色，讓夜裡逛“唐吉訶德」成為一種消費習慣。
他的這些創新也獲得很好的成效。有資料顯示，其多數店舖在晚上8點以後的銷售佔比達到30%-40%。很多城市的店家甚至是24小時營業。
供應鏈方面，安田隆夫透過與供應商建立長期穩定的合作關係，獲得優質的尾貨供應，進而形成自己的價格優勢。從2000年開始，在實現其對供應商更具吸引力和談判之後，創新推出了「委託式庫存」模式，即自己只是幫助供應商銷售尾貨，賣掉一起分成，賣不掉則供應商自己把貨原路拿回，將庫存風險轉嫁給供應商，實現了零庫存風險。
此外，安田隆夫也開發自有品牌提供更多低價的好貨，滿足消費者對低價、優質商品的需求。
最近這兩年，「唐吉訶德」還發明了一套在人力上以臨時工為中心的店舖營運模式，成為助力其繼續取得更大成功的另一個核心因素。
2023年10月開始，「唐吉訶德」取消單店一個店長、一個副店長、多個品類經理的正式工設定，採取只有一名正式的兼職店長，其他崗位均為臨時工的措施，並對其進行充分授權。臨時工可以決定賣什麼、賣多少、如何展示，同時享有與商品部門、合約部門的溝通權。截止2024年6月份，該類型店已經開設了5個。
安田隆夫經常形容自己的成功“很大程度上取決於運氣”，這在某種程度上也是事實，例如“幸運”地遇到了日本經濟泡沫破滅，迎來了低價模式的時代。
但做低價的零售店那麼多，為什麼「唐吉訶德」更創新，更成功，核心還是要歸功於安田隆夫不同於常人和常規思維的經營哲學。
「不照常理出牌」是安田隆夫的寫照！
他總是刻意與他人不一樣，甚至徹底推翻舊有模式，“採取完全相反的方法去做。”
在安田隆夫看來，贏得競爭的最重要的法則就是創造不同。
「模仿只會徒勞無功、凡庸意味著快速死亡。」安田隆夫曾在他的自傳《廉價王：我的《唐吉訶德》人生》中寫道，「只想遵循既有的業界常識和規則照做，最後勢必被資本和實力更勝一籌的大企業吃掉。
他認為，後繼企業想要對抗並超越大企業，最大的武器就是透過逆向操作，磨煉出獨創性和獨特性，成為唯一的業態，才能夠立於不敗之地。而在沒有限制的自由立場和思考中產生的「智慧」（並非知識），則是創業者自身最大的資本！
安田隆夫的「智慧」來源於深入觀察，深度思考！
在對「小偷市場」和「唐吉訶德」多年的經營中，安田隆夫總結出獨屬於自己的「片段式」思考法則，「就我來說，我不會在短時間內集中思考某個問題。安田隆夫解決企業瓶頸的有傚法則。
刻意追求不同的深度思考，讓安田隆夫總能形成新的策略、方法與模式，而他的另一大習慣則令其不斷把新的策略、方法與模式做到更好更極致。
核心是，戰略上藐視敵人，堅信自己的創新方向才是對的，並且對目標保持一貫的執拗；戰術上重視敵人，不停檢討自己可能存在的錯誤，及時改正，精益求精。
安田隆夫的創新模式，尤其是創新思維，也值得當前經濟環境下，國內企業參考。 （華商韜略）