深入觀察，深度思考，大膽幹！

將企業命名為「唐吉訶德」的安田隆夫，有著「堂吉訶德」般的魔幻人生。他打造了日本最會賺錢的零售企業，創造了連續35年營收、獲利雙成長的產業紀錄，但卻常被稱為：

今年8月，全球最大便利商店、日本7-Eleven要被加拿大零售商ACT（Alimentation Couche-Tard）收購的消息一度傳得沸沸揚揚。雖然這場極具「蛇吞象」色彩的戲碼最終因為7-Eleven的母公司柒和伊控股（Seven&i Holdings）認為ACT提出的390億美元收購報價未能反映其價值戛然而止，但還是讓市場看到7-Eleven正處於業績頹勢的境況。

公開資料顯示，2024財年上半財年（2024年3-8月），柒和伊控股收入60355億日元，年增8.8%；但淨利潤522.42億日元，年減34.9%。

柒和伊控股之外，日本其他大型零售企業也大都經營疲軟，乏善可陳。例如，以經營購物中心、綜合零售業為主的日本大型零售巨頭永旺（AEON），2024財年上半財年（3-8月）實現營收49994億日元，年增6.1%；但淨利潤54.88億日元，較去年同期銳減76.5%。

安田隆夫的日本最大折扣零售企業「唐吉訶德」（Don Quijote），就是最大的例外。

2024財年（2023年7月-2024年6月），「唐吉訶德」營收突破2億日元大關，年增8.2%至2.0951兆日元（約合人民幣992.7億元） ；營業利潤則高達1402億日元，年增33.2%。而且，這也是它連續第35年增收、增利。

「唐吉訶德」前身是1978年成立於東京的一家名為「小偷市場」的雜貨鋪。因其商品「便宜得就像偷來的東西一樣」而得名。最初的「小偷市場」面積僅60平米，主要販售倒閉公司與工廠的尾貨。

彼時的“小偷市場”，沒有倉庫，臨停產品、瑕疵品、退貨品、樣品等貨品林林總總，把整個門店塞得滿滿噹噹，紙箱堆到了天花板，通道也被商品和紙箱佔據，整個賣場就像迷宮般的「商品叢林」。說明商品的手繪POP（商品說明廣告）貼滿所有貨架。其顯著標籤為：

「小偷市場」最初門可羅雀，但其「商品叢林」中「淘金、尋寶」式的購買體驗，卻出奇制勝，因為可以滿足消費者的好奇心而逐漸受到追捧。

大家會抱著期待的心情逛店，並尋找物超所值的商品。

「小偷市場」大獲成功後，1989年，第一家由它升級而來的大型折扣零售店在東京府中市正式開業。店名正是來自西班牙作家塞萬提斯的著名小說《堂吉訶德》。 「唐吉訶德」以大戰風車的騎士為品牌標誌，象徵不屈從於常識和權威，創造新流通業態的追求和野心。

「唐吉訶德」最初的生意並不理想，因為當時的日本正處於泡沫經濟破滅的前夕，消費主義盛行，沒有什麼人願意到折扣店消費。

但很快，「唐吉訶德」就迎來了自己的時代。 1990年後，日本房市與股市崩盤，經濟一落千丈，居民收入增長停滯甚至倒退，失業率高漲，整個社會進入低消費新階段，而且一度低迷，持續了10年、20年，乃至30年。

主打一個超級便宜的“唐吉訶德”，牢牢抓住了日本消費降級大機遇。

憑藉獨特的商品和價格策略，包括繼續提供「尋寶」式的消費體驗，「唐吉訶德」很快就成為廣大消費者的新選擇，其銷售逆勢騰飛，門店越開越多。

徹底跑通模式後，「唐吉訶德」還透過併購壯大其業務網路。典型如，2007年、2018年分別收購了主營綜合超市GMS業務的長崎屋及全家控股的連鎖超市集團UNY，然後關閉其業績不達預期且改善空間不大的門店，並將其餘門店陸續改成MEGA「唐吉訶德」。

目前，「唐吉訶德」已在日本共有632家門市。其中專注折扣零售的「唐吉訶德」262家，涵蓋生鮮食品，經營面積更大、品類更多的MEGA「唐吉訶德」143家，突出綜合超市特色的MEGA「唐吉訶德」UNY 62家，專注於面向周邊居民的社區型小店100多家。

持續在本土發展壯大的同時，「唐吉訶德」也積極拓展海外市場。包括：

透過收購日本大榮零售Daiei的美國業務DQUSA進入美國市場，並陸續將MARUKAI、QSI、Gelson's等連鎖超市收入囊中，將其打造成自己的模式。

2017年，在新加坡開出日本以外的亞洲首店；2019年，進入中國香港和泰國；2021年進入台灣與中國澳門及馬來西亞。截至2024年6月底，「唐吉訶德」在海外已擁有110家門市。

時至今日，「唐吉訶德」不僅成為日本最大的折扣零售企業，也已是僅次於柒和伊控股、永旺、迅銷（優衣庫母公司）的第四大零售集團，甚至被視為日本零售業有希望挑戰永旺、7-ELEVEN的「第三極勢力」。

「英雄莫問出處」這句話，正是對安田隆夫最好的註腳！

畢業於日本名校慶應義塾大學法學系的安田隆夫，因為是平民出身，難以取得名校校友資源的支援，就業時只能選擇門檻較低的小型不動產公司。

但這個工作也很快就因為第一次世界石油危機而失去。之後，安田隆夫成天混跡於麻將館，以打麻將賺取生活費。其人生逆襲，也是靠著贏得的800多萬日元而開啟。

而幫助安田隆夫實現人生逆襲的正是對於眾多企業而言的生命線——“創新！”

從最初的“小偷市場”到後來享譽世界的“唐吉訶德”，安田隆夫開創了“CVD+A”理念並將其發展成為獨樹一幟的商業模式：

「CV」（Change and Variety）：變化與多樣性—

整齊劃一、井井有條、分門別類、固定有序是大多數人對商超的整體印象。但安田隆夫讓「唐吉訶德」在商品種類和陳列上不斷變化，其商品佈局經常調整，而且商品種類極其豐富，從零食雜貨到服裝、家電、體育用品等不一而足，兩者合力，既帶給消費者十足新鮮感，也透過商品的密集陳列，用海量的商品選擇和資訊轟炸消費者，弱化其購物時的理性思考。

從最初的“小偷市場”到後來的“唐吉訶德”，安田隆夫都以銷售尾貨、清倉商品以及部分正價商品的折扣價為特色，為消費者提供價格低廉的商品，而且通過大規模採購和與供應商的緊密合作，促使其低價能力越做越強：規模越大，越能實現更多折扣，讓利消費者。

無論是店舖佈局還是購物氛圍，「唐吉訶德」都是獨一份的。那些看似雜亂無章的陳列方式其實都是經過精心設計的，包括折扣商品也是高低毛利商品穿插陳列，其目的是創造「尋寶」式購物體驗，讓消費者的整個購物過程充滿樂趣和驚喜。

相對於其他商超機械地顯示商品名稱與價格，「唐吉訶德」大量使用手寫產品介紹卡（pop）、特色標語等，用生動的文案標籤喚醒消費者對商品價值的認知，也強化與消費者的互動。

為了讓「CVD+A」理念做到極致，安田隆夫也從選址、營業時間、供應鏈建設等各方面努力創新，突顯與其他零售店的差異化。

選址上，安田隆夫將「唐吉訶德」的店舖大多設立於城市中心或地鐵站附近，方便消費者隨時購物。營業時間上，他則充分體貼打工人尤其是加班族，將“唐吉訶德”的門店一直營業到深夜，不僅很好地滿足了加班族的需求，後來還成為其特色，讓夜裡逛“唐吉訶德」成為一種消費習慣。

他的這些創新也獲得很好的成效。有資料顯示，其多數店舖在晚上8點以後的銷售佔比達到30%-40%。很多城市的店家甚至是24小時營業。

供應鏈方面，安田隆夫透過與供應商建立長期穩定的合作關係，獲得優質的尾貨供應，進而形成自己的價格優勢。從2000年開始，在實現其對供應商更具吸引力和談判之後，創新推出了「委託式庫存」模式，即自己只是幫助供應商銷售尾貨，賣掉一起分成，賣不掉則供應商自己把貨原路拿回，將庫存風險轉嫁給供應商，實現了零庫存風險。

此外，安田隆夫也開發自有品牌提供更多低價的好貨，滿足消費者對低價、優質商品的需求。

最近這兩年，「唐吉訶德」還發明了一套在人力上以臨時工為中心的店舖營運模式，成為助力其繼續取得更大成功的另一個核心因素。

2023年10月開始，「唐吉訶德」取消單店一個店長、一個副店長、多個品類經理的正式工設定，採取只有一名正式的兼職店長，其他崗位均為臨時工的措施，並對其進行充分授權。臨時工可以決定賣什麼、賣多少、如何展示，同時享有與商品部門、合約部門的溝通權。截止2024年6月份，該類型店已經開設了5個。

安田隆夫經常形容自己的成功“很大程度上取決於運氣”，這在某種程度上也是事實，例如“幸運”地遇到了日本經濟泡沫破滅，迎來了低價模式的時代。

但做低價的零售店那麼多，為什麼「唐吉訶德」更創新，更成功，核心還是要歸功於安田隆夫不同於常人和常規思維的經營哲學。

「不照常理出牌」是安田隆夫的寫照！

他總是刻意與他人不一樣，甚至徹底推翻舊有模式，“採取完全相反的方法去做。”

在安田隆夫看來，贏得競爭的最重要的法則就是創造不同。

「模仿只會徒勞無功、凡庸意味著快速死亡。」安田隆夫曾在他的自傳《廉價王：我的《唐吉訶德》人生》中寫道，「只想遵循既有的業界常識和規則照做，最後勢必被資本和實力更勝一籌的大企業吃掉。

他認為，後繼企業想要對抗並超越大企業，最大的武器就是透過逆向操作，磨煉出獨創性和獨特性，成為唯一的業態，才能夠立於不敗之地。而在沒有限制的自由立場和思考中產生的「智慧」（並非知識），則是創業者自身最大的資本！

安田隆夫的「智慧」來源於深入觀察，深度思考！

在對「小偷市場」和「唐吉訶德」多年的經營中，安田隆夫總結出獨屬於自己的「片段式」思考法則，「就我來說，我不會在短時間內集中思考某個問題。安田隆夫解決企業瓶頸​​的有傚法則。

刻意追求不同的深度思考，讓安田隆夫總能形成新的策略、方法與模式，而他的另一大習慣則令其不斷把新的策略、方法與模式做到更好更極致。

核心是，戰略上藐視敵人，堅信自己的創新方向才是對的，並且對目標保持一貫的執拗；戰術上重視敵人，不停檢討自己可能存在的錯誤，及時改正，精益求精。

安田隆夫的創新模式，尤其是創新思維，也值得當前經濟環境下，國內企業參考。 （華商韜略）

深入觀察，深度思考，大膽去幹！

將企業命名為“唐吉訶德”的安田隆夫，有著“堂吉訶德”般的魔幻人生。他打造了日本最會賺錢的零售企業，創造了連續35年營收、盈利雙增長的業界紀錄，但卻常常被稱為：

今年8月，全球最大便利店、日本7-Eleven要被加拿大零售商ACT（Alimentation Couche-Tard）收購的消息一度傳得沸沸揚揚。雖然這場極具“蛇吞象”色彩的戲碼最終因為7-Eleven的母公司柒和伊控股（Seven&i Holdings）認為ACT提出的390億美元收購報價未能反映其價值戛然而止，但還是讓市場看到7-Eleven正處於業績頹勢的境況。

公開資料顯示，2024財年上半財年（2024年3-8月），柒和伊控股營收60355億日元，同比增長8.8%；但淨利潤522.42億日元，同比下降34.9%。

柒和伊控股之外，日本其他大型零售企業也大都經營疲軟，乏善可陳。例如，以經營購物中心、綜合零售業為主的日本大型零售巨頭永旺（AEON），2024財年上半財年（3-8月）實現營收49994億日元，同比增長6.1%；但淨利潤54.88億日元，同比銳減76.5%。

安田隆夫的日本最大折扣零售企業“唐吉訶德”（Don Quijote），就是最大的例外。

2024財年（2023年7月-2024年6月），“唐吉訶德”營收突破2兆日元大關，同比增長8.2%至2.0951兆日元（約合人民幣992.7億元）；營業利潤則高達1402億日元，同比大漲33.2%。而且，這也是它連續第35年增收、增利。

“唐吉訶德”前身是1978年成立於東京的一家名為“小偷市場”的雜貨鋪。因其商品“便宜得就像偷來的東西一樣”而得名。最初的“小偷市場”面積僅為60平米，主要售賣倒閉公司與工廠的尾貨。

彼時的“小偷市場”，沒有倉庫，臨停產品、瑕疵品、退貨品、樣品等貨品林林總總，把整個門店塞得滿滿噹噹，紙箱堆到了天花板，通道也被商品和紙箱佔據，整個賣場就像迷宮般的“商品叢林”。說明商品的手繪POP（商品說明廣告）貼滿所有貨架。其顯著標籤就是：

“小偷市場”最初門可羅雀，但其“商品叢林”中“淘金、尋寶”式的購買體驗，卻出奇制勝，因為可以滿足消費者的好奇心而逐漸受到追捧。

“小偷市場”大獲成功後，1989年，第一家由它升級而來的大型折扣零售店在東京府中市正式開業。店名正是來源於西班牙作家塞萬提斯的著名小說《堂吉訶德》。“唐吉訶德”以大戰風車的騎士為品牌標誌，象徵著不屈從於常識和權威，創造新流通業態的追求和野心。

“唐吉訶德”最初的生意並不理想，因為當時的日本正處於泡沫經濟破滅的前夕，消費主義盛行，沒有什麼人願意到折扣店消費。

但很快，“唐吉訶德”就迎來了自己的時代。1990年之後，日本房市與股市崩盤，經濟一落千丈，居民收入增長停滯甚至倒退，失業率高漲，整個社會進入低消費新階段，而且一度低迷，持續了10年、20年，乃至30年。

憑藉獨特的商品和價格策略，包括繼續提供“尋寶”式的消費體驗，“唐吉訶德”很快成為廣大消費者的新選擇，其銷售逆勢騰飛，門店越開越多。

徹底跑通模式後，“唐吉訶德”還通過併購壯大其業務網路。典型如，2007年、2018年分別收購了主營綜合超市GMS業務的長崎屋及全家控股的連鎖超市集團UNY，然後關閉其業績不達預期且改善空間不大的門店，並將其餘門店陸續改成MEGA“唐吉訶德”。

目前，“唐吉訶德”已在日本共有632家門店。其中專注折扣零售的“唐吉訶德”262家，涵蓋生鮮食品，經營面積更大、品類更多的MEGA“唐吉訶德”143家，突出綜合超市特色的MEGA“唐吉訶德”UNY 62家，側重面向周邊居民的社區型小店100多家。

持續在本土發展壯大的同時，“唐吉訶德”也積極拓展海外市場。包括：

通過收購日本大榮零售Daiei的美國業務DQUSA進入美國市場，並陸續將MARUKAI、QSI、Gelson's等連鎖超市收入囊中，將其打造成自己的模式。

2017年，在新加坡開出日本以外的亞洲首店；2019年，進入中國香港和泰國；2021年進入台灣與中國澳門及馬來西亞。截至2024年6月底，“唐吉訶德”在海外已擁有110家門店。

時至今日，“唐吉訶德”不但成為日本最大的折扣零售企業，而且也已是僅次於柒和伊控股、永旺、迅銷（優衣庫母公司）的第四大零售集團，甚至被視為日本零售業有希望挑戰永旺、7-ELEVEN的“第三極勢力”。

“英雄莫問出處”這句話，正是對安田隆夫最好的註腳！

畢業於日本名校慶應義塾大學法學系的安田隆夫，因為是平民出身，難以獲取名校校友資源的支援，就業時只能選擇門檻較低的小型不動產公司。

但這個工作也很快因為第一次世界石油危機而失去。之後，安田隆夫成天混跡於麻將館，以打麻將賺取生活費。其人生逆襲，也是依靠贏得的800多萬日元而開啟。

“CV”（Change and Variety）：變化和多樣性——

整齊劃一、井井有條、分門別類、固定有序是大多數人對商超的整體印象。但安田隆夫讓“唐吉訶德”在商品種類和陳列上不斷變化，其商品佈局經常調整，而且商品種類極其豐富，從零食雜貨到服裝、家電、體育用品等不一而足，兩者合力，既帶給消費者十足新鮮感，也通過商品的密集陳列，用海量的商品選擇和資訊轟炸消費者，弱化其購物時的理性思考。

無論是店舖佈局還是購物氛圍，“唐吉訶德”都是獨一份的。那些看似雜亂無章的陳列方式實際上都是經過精心設計的，包括折扣商品也是高低毛利商品穿插陳列，其目的是創造“尋寶”式購物體驗，讓消費者的整個購物過程充滿樂趣和驚喜。

相對於其他商超機械地顯示商品名稱與價格，“唐吉訶德”大量使用手寫產品介紹卡（pop）、特色標語等，用生動的文案標籤喚醒消費者對商品價值的認知，也強化與消費者的互動。

為了將“CVD+A”理念做到極致，安田隆夫還從選址、營業時間、供應鏈建設等各方面努力創新，突出與其他零售店的差異化。

選址上，安田隆夫將“唐吉訶德”的店舖大多設立於城市中心或地鐵站附近，方便消費者隨時購物。營業時間上，他則充分體貼打工人尤其是加班族，將“唐吉訶德”的門店一直營業到深夜，不但很好地滿足了加班族的需求，後來還成為其特色，讓夜裡逛“唐吉訶德”成為一種消費習慣。

他的這些創新也獲得很好的成效。有資料顯示，其大多數店舖在晚上8點以後的銷售佔比達到30%-40%。很多城市的店舖甚至是24小時營業。

供應鏈方面，安田隆夫通過與供應商建立長期穩定的合作關係，獲得優質的尾貨供應，進而形成自己的價格優勢。從2000年開始，在實現其對供應商更具吸引力和談判之後，創新推出了“委託式庫存”模式，即自己只是幫助供應商銷售尾貨，賣掉一起分成，賣不掉則供應商自己把貨原路拿回，將庫存風險轉嫁給供應商，實現了零庫存風險。

此外，安田隆夫還開發自有品牌提供更多的低價好貨，滿足消費者對低價、優質商品的需求。

最近這兩年，“唐吉訶德”還發明了一套在人力上以臨時工為中心的店舖營運模式，成為助力其繼續取得更大成功的又一核心因素。

2023年10月開始，“唐吉訶德”取消單店一個店長、一個副店長、多個品類經理的正式工設定，採取只有一名正式的兼職店長，其他崗位均為臨時工的措施，並對其進行充分授權。臨時工可以決定賣什麼、賣多少、如何展示，同時享有與商品部門、合同部門的溝通權。截止2024年6月份，該類型店舖已經開設了5個。

安田隆夫經常形容自己的成功“很大程度上取決於運氣”，這在某種程度上也是事實，比如“幸運”地遇到了日本經濟泡沫破滅，迎來了低價模式的時代。

但做低價的零售店那麼多，為什麼“唐吉訶德”更創新，更成功，核心還是要歸因於安田隆夫不同於常人和常規思維的經營哲學。

“不按常理出牌”是安田隆夫的寫照！

“模仿只會徒勞無功、凡庸意味著快速死亡。”安田隆夫曾在他的自傳《廉價王：我的“唐吉訶德”人生》中寫道，“只想遵循既存的業界常識和規則照做，最後勢必被資本和實力更勝一籌的大企業吃掉。”

他認為，後繼企業想要對抗並超越大企業，最大的武器就是通過逆向操作，磨煉出獨創性和獨特性，成為唯一的業態，才能夠立於不敗之地。而在沒有限制的自由立場和思考中產生的“智慧”（並非知識），則是創業者自身最大的資本！

安田隆夫的“智慧”來源於深入觀察，深度思考！

在對“小偷市場”和“唐吉訶德”多年的經營中，安田隆夫總結出獨屬於自己的“片段式”思考法則，“就我來說，我不會在短時間內集中思考某個問題。而是將此問題放在腦中一星期到十天，一天當中，利用五次或十次吃飯、上廁所或走路的空檔，反芻思考好幾次。”變換立足點思考解決方案也是助力安田隆夫解決企業瓶頸的有傚法則。

安田隆夫的創新模式，尤其是創新思維，也值得當前經濟環境下，國內企業參考。 (華商韜略)

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