山姆中國2024年年銷1005億
有市場人士告訴《商業觀察家》，山姆中國2024年全通路銷售額破千億，達到1005億元，其中，線上銷售佔比超過48%。
一.暗流
在山姆中國換帥，“空降”高管Jane Ewing接替文安德之際，山姆中國交出了一份年銷破千億的“答案卷”，很不錯，山姆中國是中國商超零售業少有的還能達成雙位數年增幅的企業。
而從市場發展趨勢來看，從《商業觀察家》了解到的情況來看，2025年則將可能是中國商超零售業整體的變革元年，進而，2025年也有可能成為中國商超零售市場分化更明顯的一年。
擺在山姆面前的還有一戰，這一戰要一分為二來看：一方面，隨著行業整體升級換代的推進，山姆、盒馬等領先玩家的優勢品類的差距正在縮小，它們的營採要有緊迫性。
另一方面，市場對「合理價格獲得品質生活」的消費升級需求，出乎意料的強勁，市場「換代升級」的需求很大，而原有的一些傳統老玩家、老業態已經滿足不了這樣的需求，面臨被汰換的情況，尤其是在下沉市場，大有可為。
目前，在下沉市場，人們對品牌、品質商品的消費需求正在「噴發」。同時，下沉市場的物流、供應連結等「基礎建設」則日趨完善，供應鏈的穩定性也越來越好了。
以盒馬為例，2024年，它在下沉市場開的新店做得很好，江浙一帶，盒馬2024年的新開店業績很好。
在浙江一個鎮上新開的盒馬NB（小業態）店，開業首日就實現了96萬元的銷售，後連續三天的銷售額都排在盒馬NB中國第一，超過上海等城市的盒馬NB店，出乎意料。
在江蘇徐州，盒馬鮮生（大店）開業的頭月竟實現了4,500萬元的月銷。
2024年整年，盒馬逆勢開出了72家新店，總店數達到了420家。
在高線市場，消費的升級換代的趨勢其實也很明顯。以永輝為例，其在北京開的首家「胖改」升級店－喜隆多店，距離山姆石景山店只有4公里距離，在山姆的核心商圈之內，該店開業首月實現了4100萬元的月銷，第二個月實現了3700萬元的月銷。
在成都，永輝的胖改店——成都文華店，就在盒馬鮮生對面，該店每月的銷售現在穩定在2300萬元左右，而沒做胖改之前，該店的月銷只有幾百萬元。
一些市場人士預計，永輝超市現有的胖改店，大部分的年銷將會進入2億-4億區間。
而在線上端，還在做高線市場的前置倉生鮮賽道也在“升級迭代”，在擴張。領頭的是小象超市，其在2024年拓展到了15座城，在深廣市場，小象超市的訂單量已經超過了樸樸超市，它的增速也大幅領先山姆的前置倉，小象超市正在逼近山姆。
所以，當下的中國商超零售市場所展現的情況是：在傳統老玩家「頹勢」經營所營造出的中國零售市場一片蕭條的景觀之下，卻隱藏著一股升級換代的暗流，一批企業在暗自佈局，另一批企業在規劃突破，還有一批企業在收割果實。市場的分化相當明顯。
2025年，這種情況可能會加劇。
二.優勢
在升級換代的「汰換」潮流下，山姆依然是領先的頭部玩家，是排行第一位的玩家，它的一些優勢與能力，還沒有「替代者」。
例如品控能力，一些市場人士仍認為，到目前為止，中國還沒有出現比山姆品控更好的企業，或系統。
在商品組織層面上，山姆也很優秀，盒馬鮮生原CEO最近接受《財經》訪問，對山姆這方面能力做了一些評論，比較客觀。
侯毅認為，以山姆為代表的倉儲會員店，在商品組織層面有三大特色。
一、採購資深。
像Costco的品類老大基本上做了30年，一般的品類採購也乾了10年以上，他們對產業熟悉。
二、深度捆綁。
代表業界最先進製造的頭部供應商，都是長期策略夥伴，甚至是幾代人的合作。
三、採購網絡。
它們都建構了全球化的採購網絡，都有5-10家採購服務公司，去幫它們到全球去找商品，去比價。
這些支撐出山姆很強的商品規劃能力與定價能力。
“山姆現在就可以規劃一年後的商品計劃，它們有充分的時間去研究商品、設計商品、定型商品。”
「而只要能引領開發，你的品牌就會越來越強，定價貴一點也沒關係。今天山姆的定價完全不受市場影響，它代表行業標準、消費升級、商品創新。”
三.理念
買手體係是倉儲式會員店，是山姆會員店，是品質消費的核心，直接關係到進店理由與供應鏈效率。
但建構買手體係是一個爬坡過程，它其實是門檻與壁壘，初期很難做，所以，更重要的可能是，要找到適合自己的發展邏輯與路徑，要有自己的組織理念。
山姆會員店首席採購官張青過去曾向《商業觀察家》描述山姆的理念，這其實也是山姆的核心競爭力。
以下內容透過張青口述方式來描述山姆的理念。
1、迭代。
會員的需求是不斷迭代更新、不斷升級的，這就需要做到“源於會員，快會員半步”，還不能“快一步”。
「快半步」可以幫助我們的會員不斷提高品質，他們其實有需求的，但是會員不見得能清晰地表達他需要的到底是什麼。我們要幫他們翻譯出來，去驚喜他們。
2、貨找人。
我們做的就是一個垂直型的業務形態，不是平台型的。平台型可以做規模，一下起量。而垂直型的業態，其實是弱水三千隻取一瓢飲。
平台型經濟是人找貨，商品統統先上，再由人去選擇，透過數據去優化，這是人找貨的過程。
我們垂直型經濟的業態則是貨找人，基於買手的直覺和經驗，對會員和行業的了解，加上數據的輔助，開發出差異化的商品，然後，用貨吸引了一批跟我們有同樣價值觀的會員。也就是說形成一個正向的連動，我們叫兩個「飛輪」。
但開始的時候必須耐得住寂寞。
3.反商業邏輯。
會員製商超很多時候是反商業邏輯的。它反在什麼地方？
會員價值一定要有效率來保證，這決定了單品數量不會太多。也就意味著其實你只能服務一群客戶。
如果要做會員價值，盯準一個垂直領域，就不能考慮要涵蓋更多人群、品類或模式，這與許多人想像的會員制模式是不一樣的。所以，我們說在這條寂寞的路上（要看）你能不能撐得住，你要先想辦法讓自己變得優秀之後才能變大。
但現在市面上的商業邏輯是反過來的，認為要先變大才能變優秀，要先有規模然後再去談價值。這是付費會員制反一般商業邏輯的第一個點。
第二個反邏輯的點是：忍得住失敗。
在很多的業務模式當中，大家對成功看得很重，產品能不能成功？銷量低的不行，利潤低的不行。
但是在我們這裡，我們欣賞失敗。因為我們知道，每要孕育一個「英雄單品」就需要有失敗的商品去鋪墊。山姆內部有句話：「如果新商品成功太高，表示沒敢於冒險，也就難以培養出讓會員流連忘返的『英雄單品』」。
第三個反商業邏輯的點是：懂得放棄。
生意做得好好的商品我們要讓它下架，為什麼？因為如果這款商品在市場上的同質化商品增多，就必須要下架，因為它無法再給出差異化的會員價值。
所以，在我們這裡「割肉」的事情比比皆是。做的好好的商品，對不起，因為沒有差異化，所以就下架了。這也是我們和供應商合作的一個基點，就是我們和供應商（要不斷）去嘗試新的單品。
付費會員製商超全是反過來的商業邏輯，很多人在進入會員製商超這條道路時，甚至我們在招募人才的時候發現它很難被理解。我看到的一個問題是：“難道你們不考核毛利嗎？”
我們當然考核毛利，但是銷售和利潤是結果，我們先看的是會員相關數據，例如商品複購率、滲透率，這才能表現會員是否喜歡山姆，是否喜歡山姆的商品。
4、重直覺。
（會員制）不可能有一套方法論，然後，人人依照這個方法論做，就能做好。
有的時候，人的本能反應、直覺和經驗還是很關鍵的。
當然，這個人的直覺是基於過去一次次錘鍊得來，再加上數據的輔助，以及一次次失敗而獲得的經驗。
產業有句話「難的是預測，趨勢總是看得準的。」因為趨勢、大方向是在那裡的，但要精準預測是很難的。
簡單來說，在山姆大趨勢判斷準，有自己經驗，再加上數據決策，再加上山姆允許犯錯的文化，大事可成。
5、文化。
山姆對買手有大考、中考、小考。
大考是定了品類的策略。小考是每周考，就是簽單的過程。
我們在大考當中定了品類策略，定了品類方向，並定了大概要做那些商品。最後，這個商品怎麼能夠進到我們的店，每周我都有簽單的時間，時間還是很長的，因為要一個個品到我這裡來過。
我有一票否決權，我們的買手要做充分的準備，來跟我交流說他為什麼做這個商品，這是非常關鍵的步驟。這當中最關鍵的是培養一種文化，就是對商品極致的關注。
如果說你的首席採購官都在關注每一個商品，想想看，我們的各個層級是不是都會去關注商品？我問三個問題，品類採購負責人可能會問十個問題，再到採購可能會問一百個問題，就是這樣一個過程，這是一種對商品極致關注的文化塑造，是非常關鍵的。
中考是每月的，我們要提供會員當季最適合的商品，如何組織在一起，可以給我們會員更好的展現和體現，這是月考。