《21汽車·一見Auto》獨家獲悉，上周五下午（3月14日），蔚來創始人、CEO李斌面向產研集群全體員工進行了一場內部講話，詳解“基本經營單元”的核心邏輯，動員團隊盡快廢除慣性，提升全員經營意識，交付經營目標。 「我們要在有效的資源邊界內，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才有可能走出來。」李斌說。

「基本經營單位」（CBU，Cell Business Unit）是蔚來為提升組織效率、實現經營目標而設立的經營機制，將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲規則。對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即將要花費的成本。

蔚來的時間表是在一季大規模推行該制度，第二季全面落地施行，這意味著蔚來正在步入組織變革深水區。

「公司資源邊界有限，我們就該非常清楚如何排序。過去更多憑感性判斷，現在全部透過『基本經營單位』這套機制來幹。」在2024年三季財報會上，李斌給外界的獲利時間是2026年。但在此次內部演說上，李斌告訴全體產研部門員工需要擺脫過去的工作慣性，憑藉新的工作機制全力以赴爭取今年第四季實現單季獲利。

李斌先前曾公開表示，2025年將是蔚來的4個大年：技術大年、產品大年、換電站建設大年和國際化大年。

• 產品端，4月起，蔚來將進入密集的產品發布周期，一直持續到年底，蔚來、樂道、firefly螢火蟲三個品牌都有影響市場格局的車型陸續上市；
• 技術方面，滿血版SkyOS·天樞整車全局作業系統、自研智慧駕駛晶片、世界模型支撐的端到端城區智駕將陸續交付；
• 換電站建設將繼續加速，衝刺縣縣通。截至3月16日，蔚來已建成換電站3166座、超充站2692座，也與長安、吉利、奇瑞等多家車企簽署了戰略合作協議；
• 未來也將進入25個國家和地區，海外市場將成為新的成長點。

「過去十年，我們在方向、願景的部分做得不錯，但是腳踏實地的行動部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多，我們要向優秀的同行學習。」李斌坦言。

業務目標的達成，需要建立在經營能力提升的基礎上。 2024年全年，李斌推動各核心業務梳理出15個公司級體系能力，並在此基礎上推進落地基本經營單元機制，決心將局部散點的正面成功案例梳理成為整體經營機制，體系化落地到全公司各個層面，把事做對，做快，做賺錢。

在產研端，基本經營單元就是研發項目。李斌反思過去在研發專案上，專案投資計算不夠嚴肅，「感性」導向，缺乏閉環機制，導致許多浪費。後續必須透過有效的機制，計算投資回報，精細化管理，責任落實到具體的人。 “一定要把帳搞清楚，把專案裡每個人的時間、支出、產出都算清楚。”

李斌說，狠抓經營的本質，就是“低效的投資少做，高效的投資堅決做；低效的項目少干不干，高效的項目堅決幹。”

李斌也以自己的錯誤決策為例進行反思，說曾經拍板過一些看上去正確的事情，但結果發現投資回報很低，整個決策鏈路沒有機制避免這個浪費。“我自己確實需要提高經營意識，需要檢討。以後即使是我說要幹，算不過來帳，也不要幹。”

日前，產研部門已經開始推行工時填報，計算每位員工對於專案的貢獻。對於機制落地過程當中的不適應，李斌強調這是團隊精細化管理的基本線，不是高要求，“不願意填工時，不願意關聯項目，只能說明一個情況，就是這個崗位不應該存在。”

同時，他也希望員工要盡快轉變思想，“不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是以前那個蔚來了。其實，蔚來早就該是這樣的蔚來。小鵬能改好，我們怎麼就不能改好？”

2024年第一季度，小鵬的平均月銷只有7,274輛，經過近一年對產品定義、供應鏈通路、行銷等方面的優化，小鵬在今年1月銷量達3,0350輛，重回造車新勢力銷冠。

以下是李斌當天演講和回答員工提問的主要內容，略經編輯：

李斌內部講話：「聽勸就必須聽勸」

過去十年，我們在方向、願景的部分做得不錯，但是腳踏實地的行動部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多，我們要向優秀的同行學習。

2024年1月1日，我就寫過全員信，講要提高經營意識，「日拱一卒、久久為功」「結硬寨、打呆仗」。去年一年，我花了很多時間整理公司15個體係能力著手管理。管理不是簡單地砍人砍錢，關鍵還是提高效率，提高價值創造，提高報酬率。

結合這些思考， 今年第一季陸續有管理動作落實。大邏輯上來講，整個公司圍繞著業務的核心、成本的核心、費用投資的核心，去看把錢花在那裡，去抓投入產出和效率提升。

公司12個基本經營單元，花錢最多的，像是研發一年100多億，市場一年幾十億，對應人員成本也很大。我們需要回答，這些投入到底產生什麼效果，然後做到省省、該花花。和2021年相比，今天公司資源邊界肯定縮小，因為2022年到2024年這個周期我們沒有達成經營目標。我們要在有效的資源邊界內，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才可能走出來。

不能再按原來的慣性。本質上抓經營就是低效率的投資少做，高效率的投資堅決做；低效率的專案少乾不干，高效率的專案堅決幹。這個大邏輯適用於所有事情。

「基本經營單位」就是看錢花在那裡。例如研發端的基本經營單位就是研發項目。各個專案投資總結起來，就是所有研發費用；專案產出匯總，就是研發產出。在公司層面，把這類最基本的經營對象抽象化出來，就是公司級的12個基本經營單元，這些各個構面的基本經營單元合併起來，就是公司的經營報表。公司獲利還是虧損，就是透過這些不同維度的基本經營單位來總結。

我們現在就是深入搞清每個基本經營單位這些花錢或賺錢的對象，圍繞著「基本經營單位」去提高效率，強化管理。

舉例來說，目前我們有500個大大小小的研發項目，100多億投資到各個研發項目上去，過去立項只算對外付費成本，內部人員投資計算很不嚴肅，都是框算，很難算清一個研發項目到底花多少錢。

另一個問題是專案閉環體系，最後有沒有交付結果，誰對結果負責，查核檢驗在什麼節點，閉環體係不嚴格。要把這些帳都搞清楚，把專案裡每個人的時間、工作、支出都算清楚帳。

再拿用戶來說，過去部分免費換電權益用戶，把車賣掉之後，我們的權益沒有回收。 （註：2019年8月，蔚來推出了免費換電政策，針對先發車主提供了不限次數的免費換電服務。2020 年底，新購車取消了終身免費換電政策。 2023年中，蔚來進一步調整該政策，將終身免費換電等權益從車價中剝離，推出靈活加電補能套餐，用戶將付費進行換電‌。）

依照協議，蔚來沒有義務再提供免費換電，但因為中間管理不嚴，造成許多浪費。如果更精細地管理，一個一個用戶去看，就能清楚那些已經履約完畢，應該把權益收回。

其實有很多事情不做它也不會影響什麼，有些可能是慣性，以前好像有專案有預算就一直做。但或許市場都已經改變了，當時立項時的一些前提條件可能都變了，那大家還在慣性地在往前，我們是不是抽出來去做更有效率的事情呢？這方面我自己也需要檢討，拍板過一些投資報酬率很低的事情。公司立項機制沒有否決掉這種看起來很對實際上回報很低的項目，浪費了很多錢。我自己確實需要提高經營意識，需要檢討。以後即使是我說要乾，算不過來帳，也不要幹。

如果不去算清投資回報，沒人要為結果負責，沒有閉環體系，就會造成很多浪費。公司資源邊界有限的情況下，一些低效率的專案在浪費錢，一些需要加大投入的專案反而沒投入足夠的錢。

從去年到現在，這套管理範式越來越清晰。任何一個項目，都得有人對它的投資結果負責，都有一個唯一的人，要搞清楚這個項目最終能帶來什麼回報、什麼價值創造，最終得有人交卷。每個CBU會對應一個投資主體，就是專案投資人，他去要找公司要投資，專案立下來，分到不同執行團隊，就是經營主體，經營主體也有對應的經營負責人。每個環節都會閉環，公司很多細化流程都會受到影響。

如果沒有嚴肅立項，就意味著確實不是高優先級，就不要做。如果立項要做，就得把你的貢獻都說清楚。

成本方面，近期我們在研發端開始推展工時，這和打卡不同。工時要和專案關聯，因為研發投入中最重頭的就是人的費用，人的費用和事的費用大概是6: 4，軟體部門的佔比會更高。如果不搞清楚專案上多少人、花多長時間，就無法計算專案成本，無法評估花多花少。

過去一年，DD團隊（數位化發展部門）和工業化部門已經基於「基本經營單元」做了很多嘗試，比如說跟工業化相關的數位系統研發項目，回報高的就提高優先級，回報低的就降低優先級，減少投入或者取消。

公司資源邊界有限，我們就該非常清楚如何排序。過去更憑感性判斷，現在全部透過「基本經營單位」這套機制來幹。公司目標今年實現四季獲利，從現在到第四季其實只剩兩個季度，在管理、成本控制、資源分配，優先順序制定上，一定不能再像以前那樣感性。要實現永續發展，一定要走這一步，得有一套合理的方法來計算每個項目的投資報酬率。

這確實會對每個人的工作範式產生影響，每個人都必須盡量參與高投入產出的計畫。這將驅動人力資源調配優化，有助於我們擺脫慣性。低產出的項目，該停就停；高產出的項目，該加資源就加資源。

關於填工時，我知道SpeakOut（註：蔚來內網論壇）上有不少吐槽，我們價值小組也給我寫了很長的信，收集了很多同事的看法。填工時，在華為等很多公司都是基本操作，我們怎麼不能搞？這跟我們講的真誠關愛不衝突。把每天做什麼、做什麼項目說清楚，很正常。不願意填工時，不願意關聯項目，只能說明一個情況，就是你所在的職位不應該存在，你應該去找別的工作。要讓真正為公司創造價值的同事，把價值體現出來，作用發揮出來；要讓渾水摸魚的人，暴露出來。

不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是那個蔚來了──蔚來早就該是這樣的蔚來。我們在執行效率、經營效率、成本控制等方面，還沒達到基準水平，為整個公司的品牌位能、經營狀況帶來很大的挑戰。我們早就該這麼幹。關鍵的還是要創造條件讓真正能做事的人把價值體現出來，把資源聚焦到高優先的工作項目。

這是基本線，不是高要求。如果公司不走這一步，連如此基本的管理程度都做不到，那才是真正的麻煩。大家對我的期望，是我能把管理做好。現在很多人教我當CEO，我該聽勸就必須聽勸，連勸都聽不到，那就真的很麻煩。

員工問答：把蔚來的尊嚴賺回來

Q：有什麼機制能保證CBU 朝著預期目標持續下去，不會淪為應付管理階層的短期運動行為？

A：CBU 絕非應付管理層的短期運動，而是積極自救的長期持續行動。抓經營主體、經營負責人的工作表現，形成閉環機制，定期去看和當時計劃的經營目標是不是一致，如果做不到，那蔚來不會存在，現在競爭太激烈了，是全面競爭，做好管理是基本生存條件。

Q：怎麼看待很多人說蔚來管理不行？

A：外界質疑蔚來管理效率，很多講的是對的，我們要認，我們既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本來就沒有止境，我們就從管理上把自己的尊嚴掙回來。

管理就是找到問題的本質，目標一致去解決它。別人質疑我們的管理，我們要做的事就是靠管理把公司做好，這樣才能贏得尊嚴。我們現在就是有錯就改，小鵬能改好，我們怎麼不能改好？

Q：CBU 短期內希望看到什麼改變？

A：希望全員提升經營意識。有很多部門已經行動起來了，不光是研發。大家一旦有了成本意識，就恍然大悟，有些錢真的不該花。比如說我們的店，很多區域公司現在都在主動減掉一些低效率的職位。管理上要有自上而下的流程機制，但是要落地更多的要看到自下而上的行動，這是一個好的開始，但也不指望一兩個月把問題都解決了，這是個要長期堅持的事。

Q：CBU 執行節奏？

A：整個節奏是希望第一季把這件事情啟動起來，第二季持續打磨，全面執行，第三季基本上要做到融會貫通。第四季靠這個機制，靠我們的管理的同時，靠新產品帶來的銷售和毛利率的提升，來實現獲利。

Q：如何判斷一個項目ROI 高還是低？是所有低ROI 項目都不做嗎？比如說部門的體系流程建置、制定標準、前瞻的研究、基礎的賦能工作等。如果所有事情都要部門自己來承擔經營責任，對於基礎建設、基礎能力或創新類的工作會不會有抑製作用。

A：不要去把它對立起來。公司會分配一部分的資源去在預研專案上，當然這是很長期的投入。預研項目也要排優先級，不是所有的預研項目都是值得幹的。每個人都要能思考清楚自己的工作到底有什麼價值創造，無外乎兩方面，一方面是開源，一方面是節流。預研計畫總得搞清楚一個時間表，10 年後的事很長遠，但不是眼下緊要的事。我們就考慮三年內的事，三年以後的事情公司層面確實沒有資源支持，任何一件事情三年內起不了作用，那就不搞。

Q：工時填寫是否真的能提升體系化效率？最後的結果有沒有可能是大家看起來都努力工作，填了很多工時，但乾得結果怎麼樣不知道？

A：不填肯定是一點機會都沒有。部分情況下工時可能沒有那麼精準，但再不精準也是一個常態分佈，總有準的，總是在一個有限的範圍內偏差。這不是我們不把帳算清楚的理由。(21Tech)