中國車企不必成為特斯拉
近日，有消息稱特斯拉為了降低招聘成本，或將開發招聘軟件，以降低對供應商的依賴。
連招聘軟件都要自己開發的特斯拉，很符合“成本控制狂魔”馬斯克全棧自研的行事作風，畢竟他是連火箭都自研自造的人，還有什麼是不敢的呢？
全棧自研是工程開發領域的概念，指同一群工程師兼備客戶端應用開發、服務器開發、產品設計與生產等全鏈條業務能力。
特斯拉就是通過全棧自研的模式，將電動汽車從產品設計到研發、生產，全鏈條獨自包攬，並在2008年開拓性地推出第一款智能電動雙門敞篷跑車RoaDSter。
但當時電動跑車的概念並沒有被人接受，電動技術也並不成熟，Roadster一經上市就受到冷落，數年後即停產。但特斯拉高端跑車、創新前衛的形象就此樹立，其“高舉高打、低位下探”的產品策略，也幫助平價車型迅速打開市場做好了鋪墊。
造車新勢力在早期亦是跟隨特斯拉，多數選擇了全棧自研的路線。
時過境遷，新能源汽車已在中國生根多年，快速升溫的賽道和急劇變化的外部環境，使得這個產業經歷數輪打磨，產業鍊格局初現。
越來越多的中國車企，渴望成為下一個特斯拉。
但是在產業鏈日趨完備，車企與供應鏈通力降本增效的當下，全棧自研並不一定適用於當下中國車企。
中國車企也不必執著成為下一個特斯拉。
全棧自研幫助特斯拉從0到1突出重圍，但新能源汽車從1到100的漫漫長路，不再是一家特斯拉所能肩負，而是需要整個汽車產業通力合作。
中國也不需要第二個特斯拉，需要的是遍地生根、完善成熟的新能源汽車供應鏈體系。
主機廠，不必執著全棧自研
在燃油車主導的汽車供應鏈中，主機廠穩居C位，擁有絕對的主導權。
作為汽車產業鏈條資源的集大成者，主機廠提出需求，由供應商來滿足供給，這種模式始於上個世紀六十年代，並延續至今。
美國安波福公司（由德爾福拆分而來），是目前全球自動駕駛技術供應商，其前身德爾福為通用汽車公司的零部件子公司，在剝離之後逐漸形成了規模優勢；以燈具和電子儀器馳名的馬瑞利，最初也是菲亞特-克萊斯勒的一家零部件公司，隨著市場需求的擴大和自身業務的拓展，逐漸剝離和發展壯大。
追勢科技聯合創始人兼COO於萌萌認為，傳統燃油車的軌跡，為新能源汽車的發展提供了很好的借鑒。在新能源汽車技術、產業鏈尚未成熟的萌芽階段，車企需要通過全棧自研來滿足發展需要，但當個體需求逐漸成為行業共性需求，那麼讓專業的供應商批量為行業提供技術解決方案，則成為提升發展效率的最優解。
於萌萌直言，現在國內有一些車企，無論軟件還是芯片都想做自研，但即使真的耗了巨資，養了團隊，技術水平上仍然很難跟專精的團隊PK，難以具備成本優勢。
她認為，Tier1存在的意義，就是集結車企所有的需求，去解決共性的問題，以最小的成本去獲得最大的產出。
既然如此，為什麼以特斯拉為代表的車企要選擇全棧自研呢？
黑芝麻智能CMO首席營銷官楊宇欣直言，特斯拉是以破局者、顛覆者的角色進入汽車行業中的，當時電動車市場發展還處在早期，很難在供應鏈方面獲得支持。
帶頭人馬斯克的強勢、執拗在特斯拉的發展過程中起到了至關重要的作用。
馬斯克真正把產品做成了自己想要的樣子，推動產品走向極致，並經過市場驗證，最終為行業所認可、接受。
特斯拉全棧自研看似酷炫，實則是馬斯克的無奈之舉。馬斯克成為了智能電動汽車領域的開創者，特斯拉也成為了智能電動汽車供應鏈體系的引領者之一。
對今天的一些車企來說，全棧自研更多被視作一種構建行業壁壘的能力。但在輕舟智航商務副總裁程修遠看來，這個路線不一定適合所有車企。
程修遠：以自動駕駛為例，車企研發從零開始，若在比較複雜的城市場景中實現自動駕駛，至少需要花費3-4年、搭建上千人的團隊來做。這個過程不僅投入成本巨大，還對車企軟硬件整合落地的工程能力要求非常高，且只能在短期內獲得有限的優勢。
程修遠認為，開放合作並不等於車企放棄核心競爭力，因為車企自研的部分會與合作部分共同構成車企最終的能力，其中“整合、定義產品”才是車企最重要的能力。
歸根結底，主機廠需要找准並夯實自己的位置。
供應商，不必擁有主動權
從傳統燃油車時代到新能源汽車時代，最為重要的變化是：產品內核變了。
如今已經在業內形成共識的是，三電、自動駕駛等技術，一定是未來汽車的核心技術。但這些技術的核心還掌握在供應商的手中，所以主機廠與供應商的關係，從過去的主從關係，潛移默化地轉向合作夥伴關係。
產業鏈條合作性質的改變，一定程度使車企的心態發生了變化。
2011年，上汽集團設立全資子公司上海汽車集團股權投資有限公司，以汽車產業鏈科創投資為核心能力，助力上汽集團轉型；2012年，北汽集團成立北汽產投，以新能源化、智能化兩大主線為核心，通過資本運作、股權投資、創新孵化佈局未來；廣汽資本也在2013年順勢而生，用投資賦能出行。
三大地方車企接連成立產業投資子公司，面向新能源、智能化進行佈局。外界雖然無法準確揣測其心態，但掌握主動權依然是車企面向未來佈局的核心要義。
近年來，各家車企也在孵化自己的供應商，比如蔚來分化出汽車智能化技術公司鎂佳科技、長安汽車分化出梧桐車聯、吉利分化出億咖通科技等。
對此，曾在汽車行業從業近二十年，擁有主機廠相關經驗的瀚薪科技COO徐欣認為，主機廠分化出供應商，並非主機廠刻意為之。供應商也有發展壯大、實現收益最大化的訴求，這或是促使供應商渴望脫離主機廠羽翼的原因，加上資本的助推更催化了這些進程。
面對來勢洶洶的主機廠，專注自動駕駛、動力電池等核心技術的企業該如何自處？
於萌萌看來，產業的上下游應該是共創、協作的關係，商業上需要互惠互利，並不應當存在話語權的競爭。此外，車企在進行車型的生產和創新過程中，會為供應商提供建議和反饋，這些建議將促使供應商的核心技術發展迭代。 在多位業內人士看來，互惠互利凌駕於主動權之上。
程修遠直言，在供應商與主機廠的合作過程中，話語權並不是單方面的，而是需要綜合考慮用戶需求、市場環境、技術先進性、落地成本等角度的需求。
他認為，如果主機廠在合作過程中存在顧慮，供應商就應該盡可能打消顧慮。比如供應商可以在雙方合作條款中，體現更加合理的成本，更游刃有餘的核心技術，以及後續持續迭代的能力等；而在供應商提供的軟件中，兼容性、交互能力，以及可靠性，也是需要考慮的因素。
於萌萌表示，供應商在實際與車企合作過程中，流程和規範上還存在很多混亂的地方， 比如車企與多家軟件公司一起合作，就可能出現接口混亂，質量管控不到位的地方，這些都需要眾方在實戰中共同總結經驗，摸索制定出規範的流程。 說服車企跟供應商一起試錯，同樣是個大難題。
楊宇欣指出，政府的支持在這時就尤為重要。不過歸根結底，供應商和車企為彼此帶來的實際價值，才是決定合作能否順利推進的核心。
共創，顛覆原有的供需關係
傳統燃油車的零部件，以結構件、機械件為主，而新能源汽車的零部件則分佈在電子、通訊，以及軟件等領域。
燃油車3萬個零部件，在新能源車上得到減負，20%-30%的發動機、傳動相關部件被淘汰，取而代之的是1-200個電機、電池、電動剎車片相關零部件。
這樣的變化使汽車的核心競爭力，從過去的發動機轉向三電和智能化。對於依靠發動機核心技術等蜚聲全球的德國、美國等老牌汽車強國來說，未來將優勢不再。
但製造行業供應鏈全球化的趨勢早已不可逆轉。
在新能源汽車時代，密集的電池、電機、電驅動以及軟件供應商已經開始向亞洲，甚至是中國轉移，下一代新能源汽車颶風的風眼，也將光臨中國。
在未來，中國有望誕生像德爾福、博世這樣全球性的跨國Tier 1廠商。
談及變化，新能源汽車時代湧入了算法、軟件、智能化芯片等智能化的供應商。楊宇欣指出，這些都是傳統汽車供應鏈中沒有出現過的環節。
楊宇欣回顧，這些供應商大多來自TMT（科技、媒體、通訊）行業，也為汽車行業間接帶來電子、軟件行業，甚至互聯網的基因，重塑汽車行業的工作方式、迭代速度，和思考問題的方式。
客觀環境雖然趨好，但廠商夯實自身的技術實力，仍是把握時代紅利的關鍵。
程修遠認為，新能源汽車智能化水平的提升，對車企和供應商雙方都提出了新的訴求。
一方面，汽車整體智能化水平的提高，要求車企具有更高的技術整合能力；另一方面，供應商的解決方案需要具備更強的適配性，在未來或可形成贏者通吃的局面。
輕舟智航等誕生於新能源時代的新型供應商，工程落地的能力將至關重要。
程修遠指出，技術公司必須對未來的需求有一定的前瞻性、預見性和可擴展性，要提前介入車輛的設計，跟車企共同去定義功能。
這進一步導致了汽車生產分工邊界的變化。
以往等級森嚴、分工明確的汽車產業鏈正在變得模糊。楊宇欣：“黑芝麻作為Tier 2芯片供應商，相比過去直接交付給Tier1，現在有時需要將方案同時給到主機廠和Tier1手中。”
車企也在成立自己的研究院，從事前沿技術的研究，車企需要跟Tier1、Tier2，甚至Tier3都有交流，共同討論和製定新技術的標準。
“共創”顛覆原有的供需關係，正在成為新的合作模式。
基於全球百年造車史，中國發展汽車製造業仍有跡可循，但進入新能源汽車時代，在沒有東西可以藉鑑的時候，中國車企唯有結合本土的需求去探索新的發展方向。
這將影響全球汽車工業的發展進程，楊宇欣判斷道。
結語
傳統燃油車發展近百年，才形成一套全球公認的供應鏈合作體系。而新能源汽車完全摒棄掉燃油時代的發動機、底盤、變速器三大件，形成了全新的供應鏈體系，實屬百年未有之變局。
龐大的工程和系統催生合作，而合作的基礎則是信任和共同奔赴。
全棧自研沒朋友是真，這個領域也不需要第二個“啥事兒自己扛”的特斯拉。因此，主機廠不必執著於全棧自研，供應商也無需覬覦對技術的主動權。
因為只有各方捨棄自己利益最大化的追逐，才能在長久的合作中獲得共同利益最大化。對於汽車產業供應鏈來說，合作的潛力必然大於單點突破。
這個行業也必然會是：一個人走得快，一群人走得遠。（億歐汽車）