星巴克轉型半年：CEO的“重返計畫”救得了暴跌的股價，卻救不回消失的顧客？

一、資料冰火兩重天：轉型半年，希望與困境並存

2025年4月30日，星巴克發佈2025財年第二季度財報：全球營收88億美元，同比增長2%，但同店銷售額下滑1%，低於市場預期；中國區營收7.4億美元，同比增長5%，同店交易量回升4%，但客單價仍下降4%。這份“矛盾”的財報，折射出星巴克CEO布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）上任半年來的轉型困境。

關鍵資料

全球市場：連續四季度同店銷售額下滑，2024財年Q4創下7%的四年最大跌幅。

中國市場：客單價連續8個季度下跌（2023年Q1至2024年Q4跌幅達1%-9%），但2025年Q2營收逆勢增長5%，門店數達7758家，覆蓋超1000個縣級市場。

股價波動：尼科爾上任後股價一度暴漲26%，但最新財報發佈後盤後下跌6.32%。

二、“重返星巴克”計畫：從簡化菜單到本土化實驗

尼科爾的核心戰略是“做減法”：

菜單瘦身：計畫到2025財年末，將飲品和食品種類減少30%，砍掉複雜選項以提升出餐效率。

定價修復：減少折扣交易40%，取消非乳製品定製附加費，試圖扭轉“價格混亂”的品牌形象。

技術升級：試點訂單優先順序演算法，未來18個月部署全美數字菜單板，縮短早高峰等待時間。

本土化突圍：

推出中國春節主題咖啡豆（50年來首次）、無糖飲品系列，瞄準健康消費趨勢。

開設非遺概念店、玉龍雪山高海拔門店，強化“第三空間”的文化屬性。

三、中國戰場：價格戰不跟，但下沉市場能撐多久？

面對瑞幸（2萬家門店）和庫迪（1萬家門店）的圍攻，星巴克選擇“差異化生存”：

拒絕價格戰：單杯均價維持37元，通過直播間推出“3杯49.9元”等限時優惠，但強調“不參與長期低價競爭”。

下沉策略：2025年Q2新增73家門店，超三分之一位於縣級市場，試圖用“縣城首店”收割中產紅利。

矛盾點：

客單價悖論：儘管營收增長，但客單價持續下跌（Q2同比降4%），反映消費者對價格的敏感度仍在上升。

供應鏈隱憂：星巴克中國供應鏈高度本土化，但云南咖啡產業依賴公益投入（累計4500萬元），可持續性存疑。

四、未來關鍵：顧客為何不再為“第三空間”買單？

星巴克的真正危機，或許是“社交貨幣”屬性的消退：

場景替代：居家辦公常態化，寫字樓門店午市客流減少30%。

體驗疲勞：標準化門店設計難以滿足Z世代對“打卡新鮮感”的需求，瑞幸聯名行銷反而更吸睛。

尼科爾的解法是“社區化”：

在美國試點“社區咖啡館”，提供免費續杯、延長營業時間。

在中國強化“文化門店”，將咖啡與地域IP繫結，試圖啟動UGC傳播。

星巴克的轉型，像一杯未加糖的美式咖啡——苦澀中帶著回甘。當“第三空間”的光環褪去，它必須重新回答一個問題：人們究竟為何走進星巴克？是為了一杯咖啡，還是一種生活方式？尼科爾的“重返計畫”試圖兼顧兩者，但在價格敏感度攀升、競爭白熱化的當下，這種平衡如同走鋼絲。或許，真正的出路不在於菜單或門店的增減，而在於重新定義“咖啡社交”的價值。當瑞幸用9.9元撬動市場，庫迪用萬店規模碾壓效率，星巴克若不能找到比“空間”更不可替代的錨點，這場自救戰役或將淪為一場漫長的消耗戰。 (視界的剖析)