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宗馥莉，“掏空”娃哈哈？
娃哈哈業績回到700億區間不到半年，宗馥莉就面臨“掏空”娃哈哈的指控。
近日，某官媒用頗激烈的口吻，直指娃哈哈集團之外存一個龐大的“娃哈哈帝國”，“窮廟富和尚，涉嫌國有資產流失”，娃哈哈集團幾成“空殼”等。
最被父親疼愛的“小公主”，卻在父親去世後成為“背刺”娃哈哈的“元兇”，這樣的故事足以撩撥大多數人的神經，他們紛紛聲討宗馥莉“侵吞”、“忘本”。
真的是這樣嗎？
“國資流失”、“體外循環”都算是娃哈哈的灰色地帶，圍繞娃哈哈的一系列體外公司，是宗慶後在“達娃之爭”時就已布好的局，並非宗馥莉接班後才有。
此刻舊事發酵，既說明宗馥莉的改革已然步入深水區，又似乎揭示了商戰的隱秘陰影。
而相比起掏空娃哈哈的破壞者，宗馥莉更像是改革者——改革老舊的娃哈哈，使之重煥生機，讓父親的遺產持續地，長久地經營下去；改革低效的政企關係，和靠人情維繫的落後商業治理結構。
這不是一條容易的路，健力寶李經緯的悲情結局尚在眼前，“偏向虎山行”既需要勇氣和魄力，更需要能從亂局中突圍而出的能力和手段。
“最強二代”宗馥莉，正在面臨也許是接班以來最嚴峻的挑戰。
01
宗馥莉接班一年，娃哈哈依然風波不斷。
5月中旬，有消費者發現娃哈哈純淨水為今麥郎代工，引發對娃哈哈產品質量甚至公司治理的擔憂。而在過去近一年時間裡，娃哈哈工廠停工、員工權益遭到侵害等消息層出不窮。有媒體統計，“娃哈哈系”停工的企業超過15家，而在停工的企業中，宗慶後時代的“老臣”杜建英幾乎都持有股權。
與之形成鮮明對比的，是宏勝飲料的穩步擴張。
成立於2003年的宏勝飲料，系宗慶後一手操辦，本意是增加在“達娃之爭”中獲勝的籌碼。2007年，宗馥莉執掌宏勝飲料至今，近期動作不斷。
比如在廣東省河源投資10億元，建設飲品及食品包裝兩個生產項目；計畫投資5億元，在武漢宏勝恆楓飲料有限公司現有基礎上擴大產能。
再比如，娃哈哈的管理層基本被換成了宏勝集團的高管，包括常務副總、銷售公司總經理、行政總監、供應部部長、企劃辦主任、財務部長、基建部長等。
而最關鍵的，是宏勝壟斷了娃哈哈的銷售管道，有媒體指其以此“轉移利潤”。截至2022年底，國資佔大股東的娃哈哈集團資產佔整個“娃哈哈系”總資產的15.67%；營業收入僅佔2.74%，淨利潤僅佔0.39%。
“娃退宏進”呼之慾出，光看資料，娃哈哈的確被“掏空”了。
宗馥莉為什麼要這麼做？那個曾在父親身邊撒嬌的“公主”，為何下此狠手？
根本原因，在於宗馥莉需要對娃哈哈擁有絕對掌控權。
宗慶後時代，娃哈哈的股權分為三塊：杭州市國資（46%）、宗慶後（29.4%）和娃哈哈基層工會聯合委員會（24.6%）。宗慶後雖然不是大股東，但人情味的粘合劑，讓工會始終與他保持“一致行動人”的關係，本質上相當於持有54%的股份，擁有絕對控制權。
這種方式高度依賴宗慶後的個人魅力，本質上仍是一種“人治”，你不能說它錯，但的確不甚科學。
宗馥莉顯然不能用這種方式控制企業，她上任之際並未得到父親的傾力支援，甚至一度上演了遞上辭職信又重回的戲碼，而更重要的原因，是宗馥莉向來以殺伐果斷，不近人情著稱。
股權佔比在數字上的差異直接且難以彌補。當職工委不站在自己這邊時，金蟬脫殼、暗度陳倉似乎就成了唯一可行的辦法——娃哈哈不必姓“娃”，可以姓“宏”。
02
但“暗度陳倉”，有何目的？
大機率為了更好地改革，為宗馥莉實現自己的目標做鋪墊。
怎樣的目標？她在十多年前的一場活動裡已經給出了答案，當被問及“你有什麼夢想”這一俗套的問題時，宗馥莉的回答是“去做一些別人不能改變的事情”。
這是她不斷“折騰”的源動力。儘管宗慶後留下的娃哈哈既有品牌價值，又有社會美譽度和一批堅定的粉絲圈，足夠她安心“躺平”。
那些是別人不能改變的事情？
其一，是建立更高效的政商關係。
浙商這個群體，在處理政商關係上表現出了兩個極端。極擅“觀天象”的有之，比如南存輝；極笨拙的也有之，比如宋衛平。
宗慶後更趨中庸。多年前，他在市場競爭中所向無敵，一切以自己的節奏為主，但在面對政府的某些辦事流程時，他選擇主動放慢節奏去適應，從南京質檢事件到企業改制都是如此。
宗馥莉則更“激進”，儘管她有諸多帶有政治色彩的頭銜：浙江省新生代企業家聯誼會首屆會長、中華全國工商聯執委、浙江省政協常委、浙江省婦聯執委、杭州市人大代表等，但旁敲側擊、欲擒故縱、韜光養晦這類“社交哲學”仍讓她水土不服，甚至倍感頭痛。
這種風格具象化為了更“刺頭”的行動方式。當企業的事情在政府審批時遇到瓶頸，給出的理由是領導不在或者外出開會時，宗馥莉會繼續追問下屬為何不用電郵聯絡、用傳真匯報，為何不能讓領導在外地繼續處理。這與國資的傳統做派相差甚遠。
此類行事風格在相當一部分人眼中代表著幼稚和不成熟。但這種行使風格在某種程度上代表了21世紀國際化視角下成長起來的中國企業家，他們呼喚更簡明直接的流程，和更趨服務型定位的政府角色。
其二，是移除商業治理中人情味的“道德高地”。
講人情味，是中國社會的廣泛現象，在以“家文化”著稱的娃哈哈更是如此，讓給娃哈哈做出過貢獻的老員工能夠安穩度日，似乎是一種政治正確。
這在一定程度上與領袖的成長環境有關。宗慶後成長於一個頗具人情味的環境裡，儘管經濟條件一般。一家六口人只能擠在不足10平方米的教工宿舍房裡，但家庭的溫情和陪伴，始終貫穿宗慶後的童年。
相較之下，娃哈哈降生時，宗馥莉才5歲。讓娃哈哈諸多元老們印象深刻的一個場景，是小學生宗馥莉經常放學後背著書包，自己孤零零地到公司食堂吃飯。父母都忙於在競爭極其激烈的市場中國開拓，對宗馥莉只能是“放養”。
兩種截然不同的童年經歷，塑造出兩類不同的人格底色——宗慶後更講人情，更相信集體；宗馥莉更加獨立，更相信自己。
而宗馥莉此後8年的留學經歷，更強化了這種人格底色，塑造了一套“非中國式”的西方處事邏輯——自我、自律、自立，不願變通，不擅圓滑。文化差異讓她有時會成為周遭社會生活圈中的“異類”。
宗馥莉不太喜歡娃哈哈的“家文化”，而是將過多的人情味判定為娃哈哈前進途中背負的包袱。她認為，企業要想有所改變，就不能過多寬容，否則就是對組織和員工的不負責。
一個廣為人知的例子，老宗曾經安排一些有經驗的員工到小宗身邊輔佐，其中有些人因為沒有完成任務被小宗直接開除。而在宗慶後去世後，小宗的鐵血得以肆意發揮：打破大鍋飯的分配製度，下達了相當激進的KPI，將宏勝的元老安排到娃哈哈的重要位置上去，而娃哈哈的元老卻被逐漸“邊緣化”。
而宏勝的利潤率比娃哈哈高，更堅定了宗馥莉去除人情味的決心。只是，這並不容易。
03
據某官媒指出，宗馥莉對娃哈哈的一系列改革將“很多稅收都通過投資和貿易的方式轉移到外地”，實質上屬於國有資產變相流失。
事實如何，由於娃哈哈並未上市，很多資訊還無從知曉。
但宗馥莉的性格，的確容易讓她在輿論中處於劣勢，甚至會留下把柄。
相較父親那代人，宗馥莉更直接坦率，更注重結果而非過程，這是好事，但也讓宗馥莉常常口無遮攔，惹來許多不必要的麻煩，比如在一次接受媒體採訪時，她甚至表示有可能把企業搬到國外去：“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什麼我以後不可能搬出去呢？”
此言一出，著實驚嚇了好多人。但宗馥莉的本意，其實是對學習如何“和政府打交道”感到厭煩。
而當宗馥莉正式接班後，這種性格愈發流露出“危險”的苗頭：
自2024年起，員工被要求轉簽至宏勝集團，否則將面臨獎金與薪資損失；
2025年起，包括桶裝水在內的利潤進一步轉向宏勝體系旗下公司。甚至曾試圖將「娃哈哈」商標轉讓至宗馥莉控股的公司，遭國資方發現並制止。隨後宏勝申請「娃小哈」「宗小哈」等商標，並計畫推出新品牌，被外界解讀為進一步切割國資。
與國資如何相處是門藝術，在這門藝術裡“暗度陳倉”的不只宗馥莉一人，但把“暗度”玩成了“明度”，則堪比在高壓線上行走。
也許能用宗馥莉在中式政治經濟學上稍顯“幼稚”來解釋，但若將時間撥回2002年，63歲的李經緯在珠江醫院的一間病房裡，一邊忍受腦中風的嚴重後遺症，一邊接受著自己全國人大代表職務被罷免的冰冷事實，晚景淒涼。而他苦心經營18年的健力寶，早已被賣給他人。
彼時宗馥莉20歲，雖身處國外，但對於這起行業內發生的巨震，由此帶來的教訓，她不可能毫無察覺。
但她仍選擇這種急切的、直接的方式，也許是因為集團內部阻力過大，並未給她徐徐圖之的空間和時間；也許是因為市場競爭太過激烈，留給她穩定後方的時間本就不多；也有可能是她仍對中式的政治經濟學有所排斥，主觀上不願接受學習。
無論背後是何種原因，要為娃哈哈注入新鮮血液的宗馥莉，正在面臨也許是接班以來最嚴峻的一次挑戰——輿論不站在自己這邊，自己有些水土不服，父親早已不在身旁。
但要引領一場改革，這樣的過程必不可少，正如人類文明史作家威爾·杜蘭特所說：
“新觀念必須經過異議、反對以及輕蔑的研磨，這是對的。這是新觀念被允許進入人類賽場之前必須存在的預賽。老年人抵制年輕人，與年輕人刺激老年人，都是對的。經過這樣的對抗…才能產生充滿張力的創造性力量，才能帶來富有活力的發展，才能產生整體隱而不彰的基本統一與運動。”
在這個過程裡，除了宗馥莉，還有誰能站出來？ (智谷趨勢Trend)