4月21日，蘋果公司宣佈，蒂姆·庫克將出任蘋果公司董事會執行主席，今年9月1日將卸任蘋果CEO，而由硬體工程高級副總裁約翰·特納斯接任。01像管理牛奶一樣去管理庫存庫克生於1960年，1998年在康柏公司任職時受賈伯斯之邀加入蘋果，任全球營運高級副總裁。他以出色的供應鏈和庫存管理能力，校正了蘋果雖有突出產品，但“生產、供應、流通一團糟”的局面，2005年升任COO（首席營運官），2011年成為CEO。庫克認為“庫存基本上就是魔鬼”，應該像管理牛奶一樣去管理庫存，“如果牛奶過了保質期，你馬上就會有麻煩了。”他採取多種措施使蘋果的庫存從一個月以上降低到幾天。他還關閉了蘋果所有直營工廠，打造了“在美國加州設計，由世界各地的夥伴製造”的外包生產體系。在賈伯斯辭去CEO後，《福布斯》曾刊文稱，“假如為蘋果打造了低價配件供應網路與高收益經營模式的蒂姆·庫克辭職並轉投競爭公司懷抱，那麼蘋果公司的股價將出現比賈伯斯離任時還要嚴重的震盪。”在庫克擔任CEO的15年裡，蘋果推出了智能手錶、耳機和頭顯等可穿戴產品，開創了從iCloud、Apple Pay到Apple TV、Apple Music等服務，還實現了晶片自主研發。他領導蘋果大幅擴展全球業務，尤其是在新興市場。從2011財年到2025財年，蘋果的年收入從1082億美元增長到4162億美元，淨利潤從260億美元增長到1120億美元，市值更從約3500億美元增長到4兆美元，增長了10倍。去年5月3日，我在奧馬哈參加波克夏股東大會。巴菲特談到，他剛剛參加了蘋果財報發佈的電話會議，“我有點不好意思，庫克已經讓波克夏賺的比我讓波克夏賺的還多了”。此時庫克就坐在台下。巴菲特說，“除了賈伯斯，沒人能創造蘋果；但除了庫克，沒人能把蘋果發展成今天這個樣子。”在庫克任內，蘋果也是全球實體產品製造商中“對環境負責”的領跑者。蘋果最新公佈的報告顯示，蘋果在2025年交付的所有產品中，再生材料使用比例達到30%，創歷史新高。與2015年基準年相比，蘋果全球溫室氣體排放量整體下降超過60%（不含碳抵消）。蘋果自研電池已全面採用100%再生鈷，所有磁體切換至100%再生稀土元素，自研印刷電路板使用100%再生金鍍層與再生焊錫。這意味著蘋果產品的核心稀缺資源實現了全再生替代；在包裝環保方面，蘋果完成了向100%纖維基包裝的全面過渡，徹底去除了產品包裝中的塑料成分。的確，庫克不是賈伯斯那種有“現實扭曲力場”的天才，但他就像一台精密運行的機器，讓蘋果穩定可靠地實現了規模化、全球化、資本價值最大化。如果說賈伯斯是企業家精神的化身，在“對利益相關者負責”的商業文明方面，庫克是傑出的代表。02果鏈，創新鏈中國是蘋果最重要的市場之一和主要的供應鏈基地。賈伯斯沒有到過中國。庫克到過中國20多次，2024年三次到訪，2025年兩次到訪。蘋果全球200家主要供應商，超過80%在中國設有工廠，並從最初的簡單代工躍遷至全鏈條製造能力。庫克曾多次表示，“沒有中國的合作夥伴們，蘋果就無法取得今天的成就”“對蘋果供應鏈而言，沒有比中國更重要的地方”。而他在2017年廣州《財富》全球論壇上表達的觀點，更是對中國供應鏈價值的最好詮釋：“中國多年以前就不是低成本勞動力國家了。從供應鏈角度看，這不是我們來中國的原因。我們來到這裡的原因是技能，是技能的密度，是技能的數量，是技能的類型。我們生產的產品需要非常先進的模具工藝，而中國的模具技能極其精湛。在美國，你可以開一場模具工程師會議，但我不確定能不能坐滿一個房間；在中國，這些人可以填滿多個足球場。這裡的職業技能基礎非常非常深厚。我們在這裡首先是因為人。”在那次論壇與《財富》執行主編亞當·拉辛斯基的對話中，庫克還對蘋果“在加州設計、在中國製造”做了一個特別說明：“事實是，與我們產品相關的工藝工程和工藝開發本身就需要創新，不僅僅是產品本身需要創新，製造方式同樣需要創新。”以上這兩段話非常重要，不僅表明了中國供應鏈的價值，而且表明——中國供應鏈本身就是創新鏈，遠不是代工那麼簡單。我和立訊精密、歌爾股份、工業富聯、比亞迪電子、欣旺達等果鏈上的供應商都有過交流。立訊精密董事長王來春說，客戶提出產品需求時，也會提出很多技術指標要求，有些是我們現有能力可以實現的，還有很多要求是未來性的，這就需要從材料創新、工藝製程創新、流程創新等不同角度出發，為客戶提出解決方案。他們都表示，他們在不少方面和蘋果已是一種“共創關係”。蘋果不生產產品，但蘋果有很多非常精通製造的專家，知道在聲、光、電、熱、磁、射頻，在材料、工藝、裝置、自動化、智能化、綠色化等方面最好的技術方向在那裡，然後整合資源，研產學用相結合，共同創造。以瑞聲科技為例。iPhone17 Pro系列有出色的散熱性能，瑞聲的超薄均熱板功不可沒。在注水除氣環節，工業相機定位與超細針頭注水配合真空處理，確保均熱板腔體的高真空度，最終實現冷熱端溫差控制在2攝氏度以下，遠優於行業5攝氏度的標準。以欣旺達為例。蘋果與欣旺達聯合開發自動光學檢測裝置，使用iPhone替代傳統工業相機，對電池的六個面進行視覺檢測，實現了“用iPhone檢測iPhone電池的生產”。欣旺達董事長王威說，欣旺達在智能製造領域的投入，都是和蘋果一起共同創新成長的。以立訊精密為例。蘋果的工程師團隊在產品開發早期就介入，與立訊聯合攻克技術難題。比如，iPhone 17的相機按鍵功能涉及9個元件的精密組裝，最後立訊通過三維雷射檢測、雷射無縫銲接等技術實現了全自動生產，良率達到99.95%。蘋果產品對輕薄化、整合化的要求很高，立訊通過在聲學、無線充電、SiP封裝（系統級封裝）等方面的技術積累，能將20顆晶片整合為硬幣大小，良率超過98%。立訊在服務蘋果過程中形成的，或者說得到了加強的精密連接、微型傳動等技術能力，又遷移到了汽車電子產業，比如為特斯拉的Cybertruck提供高壓線束。在我看來，果鏈上多層級的中國供應商們的知識更新、能力進化、技術升級，以及由此帶來的行業共享和跨行業延展，是過去十幾年中國製造能走向高端化、綠色化、創新化的重要基石。中國有很多新興產業如智能消費硬體、智能電動汽車、人形機器人等，都從果鏈企業中受益匪淺。去年世界經濟論壇發佈了一篇關於中國製造2.0的文章，指出中國智慧型手機供應鏈的發展，不僅帶來了更便宜、更高效的零部件，還帶來了緊湊型螢幕、輕量化材料和精密製造方面的專業發展——所有這些現在都惠及電動汽車行業。“這種系統性相互依存已成為中國產業發展勢頭的復合引擎。”沒有中國供應鏈，就沒有蘋果今天的成就。但沒有蘋果，中國供應鏈也不會發展到今天這麼高的水平。在某種意義上，中國供應鏈和蘋果是一種互補性資產（Complementary Assets）——不是簡單的外部採購關係，而是嵌入式能力（Embedded Capability）的深層共生。這也是在複雜多變的地緣政治背景下，蘋果依然努力與中國供應商緊密合作的根本原因。03果鏈，責任鏈果鏈不僅是創新鏈，也是責任鏈。蘋果和中國供應商的合作，不僅推動產線走向更短、更快、更柔性、更精密，也帶動了中國供應鏈對環境、對社會、對員工更加負責。根據最新的報告，2025年蘋果在中國的供應商通過“供應商清潔水項目”，節約了550億升淡水，相當於灌滿西湖近四次。蘋果與中國供應商合作開發了一種閉環陽極氧化工藝，將新款MacBook Neo在生產過程中的水循環利用率提升到70%。陽極氧化是一項電化學工藝，用於打造精美耐用的機身。它是通過在鋁表面生成緻密氧化層，以顯著提升抗腐蝕性能。在傳統流程中，鋁材需反覆浸入不同的化學槽，每一步都要用大量純水沖洗，以防止污染。蘋果與供應商協作，升級了工藝，應用精密感測、逆流多級漂洗、多重過濾與淨化等一系列先進製造技術與工程創新，建構起一個閉環系統，使得絕大部分用水被回收再利用，淡水只用在最關鍵之處。目前，中國已有200多家的供應商工廠積極參與了蘋果的供應商清潔水項目，共同實現了超過43%的平均水循環利用率。這一比例有望在2030年底前提升至50%。我去過濰坊的歌爾股份的工廠，廠房、辦公樓屋頂都安裝著太陽能電板。歌爾股份董事長姜濱說，自2023年以來，歌爾在中國為蘋果生產的產品已實現了100%使用可再生能源。自2014年蘋果發佈年度《供應商責任報告》起，對中國供應商在勞工權益、環境合規、透明度等方面有許多強制性要求。現在看，中國電子製造的ESG基準因此得到了提升，其中的頭部供應商因此更容易獲得國際一流客戶的認可。一些中國供應商也從果鏈走到了特斯拉鏈和輝達鏈。他們又帶動了他們的供應商們提升ESG的水平。在中國，蘋果還發起了清潔能源基金，幫助中國企業獲得清潔能源解決方案，與浙江大學共同設立了移動應用孵化基金，提供最前沿的技術培訓，等等。高水平科技自立自強，高水平對外開放，這“兩高”看似不易融合，但在中國一直是一種奇妙而有效的組合。我認為，像庫克這樣對全球供應鏈格局、中國供應鏈優勢有深刻洞察的企業家，在融合中發揮了積極的、建設性的作用。高品質產品是知識生產和創新的有效載體。回顧庫克在擔任蘋果CEO期間對中國供應鏈的重視和支援，不僅幫助提升了中國的供應鏈水平，也助推了中國的產業創新。這對於中國製造走向更好的明天，對中國製造為世界的科技普惠做出更大貢獻，善莫大焉。只因如此，我寫下這篇文章，對庫克表示敬意和由衷的感謝。他是全球商業領袖中最懂中國供應鏈價值的那個人，蘋果可能也是過去十幾年對中國供應鏈有最大貢獻的外資企業。 (正和島)

“美國和以色列將伊朗的心臟置於烈火中，我們將如數奉還！”·阿里·拉里賈尼。（阿拉伯周報）當地時間3月2日凌晨，以色列特拉維夫夜空中彷彿迎來了一場“流星雨”，以色列國防軍發射的攔截彈，與伊朗發射的彈道導彈與無人機在空中“打成一團”。不斷有伊朗導彈被以方攔截，凌空爆炸。但同時，也有多枚伊朗導彈突破攔截，命中以方地面目標。·一枚伊朗導彈在以色列領空被攔截。（路透社）這次攻擊的原因，是伊朗為其最高領袖哈米尼的殉職而進行的復仇行動。·伊朗民眾在街頭哀悼哈米尼。（路透社）3月2日，科威特國防部稱，多架美軍戰機在其境內“墜毀”。同時，美以對伊朗境內目標的打擊也沒有停止。在此危機關頭，一位重出江湖的政壇“掃地僧”擔起了領導重任，他就是伊朗最高國家安全委員會秘書、伊朗最高領袖高級顧問阿里·拉里賈尼。·阿里·拉里賈尼。（CGTN）回到戰場3月2日，卡達半島電視台援引美國媒體消息，稱伊朗或將恢復與美國的談判。拉里賈尼對此的回覆簡單明了：“我們不會與美國談判。”他還在社交媒體上發佈了一張最高領袖哈米尼的照片表示哀悼，他寫道：“美國和以色列將伊朗的心臟置於烈火中，我們將如數奉還！”·拉里賈尼哀悼哈米尼的帖子截圖。（拉里賈尼個人社交帳號）哈米尼是拉里賈尼的“伯樂”。從2004年起，拉里賈尼曾兩次在伊朗最高國家安全委員會擔任哈米尼的代表，並在哈米尼的支援下進入伊朗核心決策圈。2020年，在結束伊朗伊斯蘭議會議長任期後，拉里賈尼出人意料地決定淡出政壇。在一次採訪中，他半開玩笑地對記者說：“大學才是我們真正的家。”此後，他回到母校德黑蘭大學擔任哲學教授，專注研究和教學。在大學裡，很少有人知道這位穿著樸素，低調謙遜的教師曾是伊朗的國家核心領導人。然而，2025年6月，伊朗與以色列爆發“十二日戰爭”，伊朗國家安全形勢惡化。8月，在哈米尼的親自指示下，拉里賈尼臨危受命，先後被任命為伊朗最高國家安全委員會秘書和最高領袖高級顧問。伊朗最高國家安全委員會是參與制定國家外交、國防、安全政策的重要機構，直接對最高領袖負責。該組織也負責制定核政策。根據伊朗法律，除最高領袖具有一票否決權外，最高國家安全委員會的任何決定都不能被其它政府機構撤銷。拉里賈尼此次“空降”，可謂重任在肩。拉里賈尼回歸政治中心不久，伊朗最高國家安全委員會便新設國防委員會，全面復盤伊朗在“十二日戰爭”中暴露的弱點和防禦漏洞。拉里賈尼強調，伊朗國防力量的戰後建設必須遵循“快速、平衡、協調”的原則，優先修復伊朗的導彈生產設施和防空系統，使伊朗軍事力量迅速恢復。2025年末，伊朗爆發抗議活動，並在不久後演變成了全國性騷亂，拉里賈尼主導了對騷亂的平息行動。之後他又出訪俄羅斯等國，尋求國際支援。據美國《紐約時報》報導，一名與伊朗政府關係密切的伊朗問題專家表示，哈米尼曾授權拉里賈尼處理政府核心與敏感事務，這凸顯出哈米尼對他的器重與信賴。出身名門拉里賈尼家族是伊朗當今的名門望族，拉里賈尼和其他4個兄弟都是政界或學界翹楚。拉里賈尼3歲時，父親結束了在伊拉克近30年的生活，返回伊朗，在伊朗什葉派聖城庫姆任教。1974年，17歲的拉里賈尼完成高中課程，考入伊朗名校沙里夫理工大學電腦系。·童年拉里賈尼。（今日土耳其）1977年，他與法裡德·莫塔哈里結婚。法裡德的父親穆爾塔扎·莫塔哈里是伊朗著名神學家和政治理論家，在伊朗伊斯蘭革命中扮演了重要角色，並與當時還未成為伊朗最高領袖的哈米尼有著亦師亦友的關係。·青年時期的拉里賈尼。（亞塞拜然Media News)1979年，拉里賈尼從大學畢業。同年，伊朗伊斯蘭革命勝利。青年拉里賈尼進入伊朗伊斯蘭共和國廣播電視台從事宣傳工作。在岳父莫塔哈里的建議下，他又進入德黑蘭大學攻讀哲學博士學位。理論研究拓寬了拉里賈尼的眼界，使他對伊朗政治和外交的思考更深刻，為他未來的政治生涯奠定了基礎。不久後，拉里賈尼在戰火中迎來了崛起的機會。進入核心1980年，兩伊戰爭爆發。在伊朗生死存亡的關頭，拉里賈尼決定加入伊朗伊斯蘭革命衛隊，並先後在革命衛隊總參謀部等重要部門任職，長期負責革命衛隊與其他政府部門的合作。中國現代國際關係研究院中東研究所副所長秦天在接受環球人物記者採訪時說，加入伊朗伊斯蘭革命衛隊是拉里賈尼政治生涯的關鍵一步。這段軍旅經歷讓拉里賈尼的個人品格得到歷練，政治襟懷和領導藝術日趨成熟，還讓他與許多伊朗未來的政治與軍事領袖結下了深厚的戰友情誼。1992年，年僅35歲的拉里賈尼被時任伊朗總統拉夫桑賈尼任命為伊朗文化和伊斯蘭指導部部長，就此步入伊朗政府高層。1994年，他又被任命為伊朗伊斯蘭共和國廣播電視台總負責人，掌管伊朗的輿論和新聞工作。上任後短短幾年內，拉里賈尼便將伊朗伊斯蘭共和國廣播電視台從一個僅有幾個頻道的傳統電視台，變成一個擁有網路平台、國際頻道和電影製作公司的媒體巨頭。他還身體力行，親自擔任多個節目的策劃人和主持人，並積極推動了伊朗地方電視台和廣播電台的建設，成為當代伊朗媒體系統的奠基人，由此很快獲得哈米尼的關注。1990年，拉里賈尼父親病重時，哈米尼曾派代表前去探望。1979年，他的岳父莫塔哈里遇刺後，哈米尼更是多次撰文緬懷他，稱其為伊朗伊斯蘭革命的支柱之一。·拉里賈尼。（美聯社）2004年，哈米尼親自任命拉里賈尼為伊朗最高領袖在伊朗最高國家安全委員會的代表，拉里賈尼就此進入伊朗核心決策圈。誰將成為最高領袖？哈米尼生前從未指定過任何候選人，也很少公開討論過這一問題。他曾表示，最高領袖的選拔必須要基於伊斯蘭原則及相關法律制度，而不能單憑個人喜好做出決定。根據伊朗憲法，最高領袖必須是男性神職人員，具備政治能力和道德權威，並對國家忠誠。不過，伊朗外交部長阿拉格齊曾表示：“在最高領袖霍梅尼去世後，我們在24小時內就確定了繼承人。在我們的系統裡有一套完善的機制，我們不會崩潰。即使在戰時，我們也能繼續自衛。”3月1日，伊朗總統佩澤希齊揚，伊朗憲法監護委員會成員、專家會議副主席阿拉菲和伊朗司法總監埃傑耶便舉行了伊朗臨時領導委員會第一次會議。該委員會將與拉里賈尼主持工作的伊朗最高國家安全委員會一起，肩負領導伊朗的重任。·阿拉菲。（埃及《金字塔報》）阿拉菲是伊朗著名教法學者，他與霍梅尼和哈米尼都關係緊密，被視為伊朗最高領袖的重要候選人之一。他也是伊朗專家會議的重要成員。該會議是負責選舉、監督、罷黜伊朗最高領袖的最高權力機構，其成員由選民在宗教法學家中選舉產生。目前外界認為，除阿拉菲外，伊朗最高領袖的可能繼承者還可能包括：哈米尼的次子莫吉塔巴·哈米尼，霍梅尼的孫子哈桑·霍梅尼，以及拉里賈尼的弟弟薩迪克·拉里賈尼。·莫吉塔巴·哈米尼。（《華盛頓郵報》）莫吉塔巴·哈米尼曾在伊朗伊斯蘭革命衛隊任職，之後在伊朗什葉派聖城庫姆擔任伊斯蘭神學學者，還曾擔任伊朗德黑蘭市市長，並領導伊朗民兵組織“巴斯基”，在伊朗具有較大政治影響力。但值得注意的是：哈米尼本人曾公開反對最高領袖“世襲”，這可能對其參選伊朗最高領袖會有影響。哈桑·霍梅尼長期被外界視為伊朗改革派的重要領導人。霍梅尼去世後，他成為了霍梅尼的“守墓人”，長期負責管理霍梅尼墓，整理研究霍梅尼的著作，在伊朗神學界享有很高威信。有報導稱，哈桑·霍梅尼曾與伊朗強硬派總統內賈德關係緊張，並曾公開支援伊朗改革派總統候選人。·哈桑·霍梅尼。（英國《金融時報》）薩迪克·拉里賈尼長期在伊朗司法部門任職，是哈米尼的重要助手。他曾先後擔任德黑蘭總檢察長，伊朗司法總監，伊朗確定國家利益委員會主席等職，擁有豐富的伊斯蘭神學司法經驗，這或將成為其在最高領袖選舉中的優勢。·薩迪克·拉里賈尼。（中東線上）秦天認為，從目前來看，下一任伊朗最高領袖可能很難在威信上達到霍梅尼和哈米尼的水平。在這種情況下，阿里·拉里賈尼在伊朗決策圈中的優勢日益凸顯——作為一名高級領導人，在宗教界、軍界和政界都有豐富的經驗和深厚的根基，能夠很好地協調伊朗國內各部門、各社會群體之間的關係，能夠領導伊朗更好地度過目前的敏感時期。這也意味著在可預見的未來，拉里賈尼身上的責任會更重。不過截至發稿時，伊朗官方尚未公佈伊朗最高領袖候選人資訊。誰將成為哈米尼的接班人，依然有待觀察。 (環球人物)

本文是崔士懿《跳著踢躂舞“下班”》這一雄文的終篇。在前序文章中，作者深入剖析了其獨特的董事會文化、嚴謹的接班人計畫，追溯巴菲特從賣汽水的小男孩到建構商業帝國的成長路徑，以宏大的歷史視角與細膩的筆觸精彩重現了巴菲特與波克夏跨越半個多世紀的傳奇歷程。對任何偉大企業而言，傳承都是終極的大考。2025年5月4日，隨著格雷格·阿貝爾（Greg Abel）繼任CEO的官宣，困擾市場數十年的“後巴菲特時代”懸念正式揭曉。作為系列終篇，我們將視線從傳奇人物轉向完熟的體系。通過復盤巴菲特在管理層交接上的長線佈局——從投資端的托德與泰德，到經營端的格雷格與阿吉特——本文將揭示波克夏如何憑藉“無縫信任之網”為未來做好100%的準備。當華倫準備好“跳著踢躂舞下班”時，他留下的不僅是財富，更是“稟性優於才智”的價值投資真諦。01 管理層交接安排2025年5月5日，波克夏公司官網正式發佈通知：“5月4日，波克夏公司董事會一致同意，格雷格將於2026年1月1日接任公司總裁及CEO。”英文原文：On May 4, 2025, Berkshire’s Board of Directors voted unanimously to appoint Greg Abel to become Berkshire’s President and CEO effective on January 1, 2026.從伊梅爾特接任韋爾奇，到庫克接任賈伯斯，從納德拉接任鮑爾默，到皮查伊接任拉里佩奇與謝爾蓋布林，對於任何一家大公司而言，管理層的交接都是一個無法迴避的問題。而波克夏的接班安排，更是一個被廣泛關注的焦點，也是歷年股東會被頻繁提問最多的關鍵問題之一。在格雷格與阿吉特、托德與泰德、霍華德與蘇珊共同接班查理與華倫的時刻，我們不妨看一下華倫對管理層交接的具體安排，並展望一下波克夏的未來之路。很顯然，華倫之於波克夏，就像巔峰時期的邁克爾。喬丹之於芝加哥公牛隊。所以，難免有股東會反覆提出這樣的問題：“華倫，天有不測風雲、人有旦夕禍福，假如將來某一天有輛卡車撞到你，那我們這些小股東們該怎麼辦？”早在20年前的2005年股東信裡，華倫就首次明確了波克夏的管理層交接安排，並在2006、2007年股東信裡做了持續溝通：2005年股東信：假如我今晚突然去世，那麼波克夏如何應對？答案很簡單：我們的大部分生意具備強大的競爭地位、強勁的發展勢頭、優秀的經理人，波克夏獨特的企業文化深植於各家子公司。所以，即便我突然離世，這些生意也不會受損。而且，我們也做出了相應安排：在波克夏，我們有3位足以勝任CEO的相對年輕的經理人，這3位經理人都在某些方面強於我。但是，美中不足的是，這3位潛在接班人並不具備我在生意及投資這兩個領域中的交叉經驗。通過安排另外一位專人負責證券投資，我們將解決這個問題。英文原文：You also want to know what happens if I should die tonight.That second question is easy to answer. Most of our many businesses have strong market positions, significant momentum, and terrific managers. The special Berkshire culture is deeply ingrained throughout our subsidiaries, and these operations won’t miss a beat when I die.Moreover, we have three managers at Berkshire who are reasonably young and fully capable of being CEO. Any of the three would be much better at certain management aspects of my job than I. On the minus side, none has my crossover experience that allows me to be comfortable making decisions in either the business arena or in investments. That problem will be solved by having another person in the organization handle marketable securities.2006年股東信：在去年的股東信裡，我向各位股東提到，在波克夏，我們有3位優秀的CEO候選人，而且董事會清楚，萬一我在今晚去世，具體將由誰來擔任CEO。董事會認為，將來我的接班人應該長期任職，而這3位候選人都比我年輕得多。然而，坦率地講，至於將來誰接替我負責波克夏的證券投資，我們在這方面尚未完全準備好。這裡是有歷史原因的：曾經查理可以接替我來負責投資業務，近來路易·辛普森也可以勝任這個角色。路易是一位頂級投資人，在管理蓋可保險的投資組合過程中，路易實現了長期的優秀業績。但是，路易僅比我小6歲，假如我去世了，路易的年齡決定了他也只能在短時間內接替我。長期考慮，我們需要一個更好的解決方案。在去年10月的董事會上，我們就這個問題進行了充分討論，並最終提出一個計畫，未來我將在查理與路易的幫助下，實施好該計畫。根據安排，我將招聘一位年輕投資人來管理一大筆資金，並在將來接替我擔任波克夏的首席投資官，在這個過程中，我們可能會選擇多位候選人。選擇合適的投資人，並不是一件容易的事。長期看來，市場總會發生異常甚至詭異的事情。一筆大錯就會抹殺長期積累的所有成功。因此，我們需要一位天賦異稟的投資人，他要能辨認及規避重大風險，甚至能識別出那種有生以來從未見過的重大風險。而某些特殊的危險，無法通過當今金融機構採用的那套傳統風控模型去辨別。投資人的秉性極其重要。同時，獨立思考、情緒穩定、洞察人性與組織行為，是投資取得長期成功之關鍵。我見過很多聰明人，可是他們並不具備這些品質。英文原文：I have told you that Berkshire has three outstanding candidates to replace me as CEO and that the Board knows exactly who should take over if I should die tonight. Each of the three is much younger than I. The directors believe it’s important that my successor have the prospect of a long tenure.Frankly, we are not as well-prepared on the investment side of our business. There’s a history here: At one time, Charlie was my potential replacement for investing, and more recently Lou Simpson has filled that slot. Lou is a top-notch investor with an outstanding long-term record of managing GEICO’s equity portfolio. But he is only six years younger than I. If I were to die soon, he would fill in magnificently for a short period. For the long-term, though, we need a different answer.At our October board meeting, we discussed that subject fully. And we emerged with a plan, which I will carry out with the help of Charlie and Lou.Under this plan, I intend to hire a younger man or woman with the potential to manage a very large portfolio, who we hope will succeed me as Berkshire’s chief investment officer when the need for someone to do that arises. As part of the selection process, we may in fact take on several candidates.Picking the right person(s) will not be an easy task.Over time, markets will do extraordinary, even bizarre, things. A single, big mistake could wipe out a long string of successes. We therefore need someone genetically programmed to recognize and avoid serious risks, including those never before encountered. Certain perils that lurk in investment strategies cannot be spotted by use of the models commonly employed today by financial institutions.Temperament is also important. Independent thinking, emotional stability, and a keen understanding of both human and institutional behavior is vital to long-term investment success. I’ve seen a lot of very smart people who have lacked these virtues.2007年股東信：我之前告訴各位，關於將來誰接替我擔任CEO，我們已經完全準備好了，我們有3位來自波克夏內部的優秀候選人。董事會清楚，如果我無法勝任，他們將選擇誰。而且，無論誰接任CEO，我們還有2位後備人選。在去年的股東信裡我告訴各位，我們將盡快完成波克夏投資業務的接班安排，目前我們終於明確了將來接替我負責投資業務的4位候選人。這4位候選人目前都管理著大筆資金，而且均對加入波克夏表示出強烈興趣。董事會清楚這4位候選人的強項，如果需要，將會招聘其中的一位或更多。這4位候選人的年齡跨度從青年至中年，且均已實現財務自由，他們都願意為了超越薪資報酬的使命感而加入波克夏。英文原文：As I have told you before, we have for some time been well-prepared for CEO succession because we have three outstanding internal candidates. The board knows exactly whom it would pick if I were to become unavailable, either because of death or diminishing abilities. And that would still leave the board with two backups.Last year I told you that we would also promptly complete a succession plan for the investment job at Berkshire, and we have indeed now identified four candidates who could succeed me in managing investments. All manage substantial sums currently, and all have indicated a strong interest in coming to Berkshire if called. The board knows the strengths of the four and would expect to hire one or more if the need arises. The candidates are young to middle-aged, well-to-do to rich, and all wish to work for Berkshire for reasons that go beyond compensation.整體看來，波克夏早在2005年至2007年就初步安排好了CEO的3位候選人、首席投資官的4位候選人，基本完成了經營控股生意及投資業務的接班安排。這幾位候選人一直處於嚴格保密的狀態，未來是不可預測的，因此這也是一個動態調整的過程。隨著時間推移，波克夏持續評估相關候選人，最終，分別於2010年10月、2011年9月通過官網宣佈，托德·科姆斯、泰德·韋施勒將以投資經理的身份加入波克夏，負責一部分證券投資業務。左圖：托德·科姆斯，生於1971年；右圖：泰德·韋施勒，生於1962年隨後，波克夏進一步明確了對控股生意的交接安排：2017年股東信：我把最重要的保留在最後。2018年初阿吉特及格雷格同時進入波克夏董事會，且均擔任副董事長。阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務，查理與我將專注於投資及資本配置。由阿吉特與格雷格負責相關業務，是波克夏的幸運。二人都已為波克夏工作數十年，他們的身體裡流淌著波克夏的血液。一言以蔽之，二人的性格匹配其才華。英文原文：I’ve saved the best for last. Early in 2018, Berkshire’s board elected Ajit Jain and Greg Abel as directors of Berkshire and also designated each as Vice Chairman. Ajit is now responsible for insurance operations, and Greg oversees the rest of our businesses. Charlie and I will focus on investments and capital allocation.You and I are lucky to have Ajit and Greg working for us. Each has been with Berkshire for decades, and Berkshire’s blood flows through their veins. The character of each man matches his talents. And that says it all.2018年股東信：我要跟各位股東分享一條真正的好消息，這條好消息是財務報表無法體現的。這涉及我們在2018年初做出的管理層調整，我們決定由阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務。我們早就該明確這項調整了。相比於過去由我一人獨自監管各項業務，目前波克夏的各項管理更加高效。阿吉特與格雷格均具備罕見的才華，更加難能可貴的是，他們的身體裡均流淌著波克夏的血液。英文原文：Before moving on, I want to give you some good news–really good news – that is not reflected in our financial statements. It concerns the management changes we made in early 2018, when Ajit Jain was put in charge of all insurance activities and Greg Abel was given authority over all other operations. These moves were overdue. Berkshire is now far better managed than when I alone was supervising operations. Ajit and Greg have rare talents, and Berkshire blood flows through their veins.自此，波克夏的管理層接班安排已比較清晰：將來，格雷格將接任CEO並負責所有的非保險業務，阿吉特負責所有的保險業務，投資經理托德·科姆斯、泰德·韋施勒將負責波克夏價值數千億美元的證券投資組合。同時，華倫的大兒子霍華德將擔任非執行董事長，不參與公司具體經營，與蘇珊一起，以大股東身份負責守護波克夏的公司文化。02 目前的波克夏我們看一下波克夏目前大概的樣子：2019年股東信：查理跟我早就進入我們人生的“緊急時刻”了。這對我倆而言不是什麼好事，但是，作為波克夏股東，各位完全不用擔心：波克夏早就為我倆的離開做好準備了。我倆的樂觀基於以下5個因素：第一，波克夏的資產配置極其多元，遍佈各類全資控股或部分持股企業，且這些企業整體而言能賺到可觀的回報；第二，波克夏將“控股”的若干生意整合於單一的實體框架之內，並賦予這個結構多項重要且持久的經濟優勢；第三，波克夏的財務強大且保守，能夠確保我們抵禦各類極端的外部衝擊；第四，我們擁有德才兼備的管理人團隊，對他們而言，管理好各家子公司的成就感遠遠不止是拿到高薪或獲得一份顯赫的職位；第五，波克夏的董事們——即各位股東的守護神——將持續專注於提升股東價值，並全力培育在大型企業中罕見的公司文化。英文原文：Charlie and I long ago entered the urgent zone. That’s not exactly great news for us. But Berkshire shareholders need not worry: Your company is 100% prepared for our departure.The two of us base our optimism upon five factors. First, Berkshire’s assets are deployed in an extraordinary variety of wholly or partly-owned businesses that, averaged out, earn attractive returns on the capital they use. Second, Berkshire’s positioning of its “controlled” businesses within a single entity endows it with some important and enduring economic advantages. Third, Berkshire’s financial affairs will unfailingly be managed in a manner allowing the company to withstand external shocks of an extreme nature. Fourth, we possess skilled and devoted top managers for whom running Berkshire is far more than simply having a high-paying and/or prestigious job. Finally, Berkshire’s directors–your guardians–are constantly focused on both the welfare of owners and the nurturing of a culture that is rare among giant corporations.在這裡，華倫提出：即便查理與華倫離開波克夏，波克夏的價值也將繼續提升的5種因素，分別是：波克夏現有的資產配置多元且回報水平高，波克夏的業務架構具備重要且持續的競爭優勢，波克夏的財務實力強大且保守，波克夏的經理人團隊德才兼備，以及波克夏獨特的公司文化。回到華倫即將於2026年初離任CEO這個話題：假如華倫離開波克夏一線經營，波克夏能否繼續繁榮？其實，查理早在10年前就給出了他心中的答案：2014年股東信：查理：如果華倫離開波克夏，波克夏是否能繼續產出優秀業績？答案很顯然：波克夏將會繼續繁榮發展。有如下3個主要原因：一是波克夏的多數子公司因具有持續的競爭優勢而具備強勁的發展勢頭，二是波克夏旗下的鐵路及公用事業子公司為固定資產投資提供了絕佳機會，三是波克夏的多家子公司本身也持續進行明智的“補強式”收購。只要波克夏的核心體系保持穩定，那怕出現如下3種負面情況，即華倫明天就離任、華倫的繼任者能力平庸、波克夏不再做大型收購，波克夏現有的發展勢頭及機會將足以確保其在未來長時期內超過普通的美國公司。但是，在這種“華倫馬上就離任”的假設下，其繼任者不可能是平庸之輩。比如，阿吉特與格雷格早就通過實踐證明了自身的商業才華，即便用“世界級”來形容二者仍顯不足，我認為二人都是“世界頂尖”水平，在某些重要方面，二人甚至超越華倫。而且，我還相信兩點：一是無論外界提供多麼豐厚的薪酬，阿吉特與格雷格都不會離開波克夏，二是阿吉特與格雷格都不會大幅調整波克夏現有的體系。我同樣認為，即便華倫離開，波克夏還是會做出重要的大型收購。如今波克夏日益龐大，在股東積極主義盛行的背景下，總會出現一些有吸引力的收購機會，到時候，波克夏帳上趴著的600億美元現金，將建設性地減少。英文原文：The next to last task on my list was: Predict whether abnormally good results would continue at Berkshire if Buffett were soon to depart.The answer is yes. Berkshire has in place in its subsidiaries much business momentum grounded in much durable competitive advantage. Moreover, its railroad and utility subsidiaries now provide much desirable opportunity to invest large sums in new fixed assets. And many subsidiaries are now engaged in making wise “bolt-on” acquisitions.Provided that most of the Berkshire system remains in place, the combined momentum and opportunity now present is so great that Berkshire would almost surely remain a better-than-normal company for a very long time even if (1) Buffett left tomorrow, (2) his successors were persons of only moderate ability, and (3) Berkshire never again purchased a large business.But, under this Buffett-soon-leaves assumption, his successors would not be “of only moderate ability.” For instance, Ajit Jain and Greg Abel are proven performers who would probably be under-described as “world-class.” “World-leading” would be the description I would choose. In some important ways, each is a better business executive than Buffett.And I believe neither Jain nor Abel would (1) leave Berkshire, no matter what someone else offered or (2) desire much change in the Berkshire system.Nor do I think that desirable purchases of new businesses would end with Buffett’s departure. With Berkshire now so large and the age of activism upon us, I think some desirable acquisition opportunities will come and that Berkshire’s $60 billion in cash will constructively decrease.總的來說，查理認為：在波克夏獨特公司文化的守護下，只要波克夏的核心體系保持穩定，即便繼任者是平庸之輩，波克夏也會繼續繁榮發展，何況，繼任者格雷格與阿吉特、托德與泰德早就證明了其商業才能。03 “跳著踢躂舞下班”今年恰逢華倫及其合夥人控股波克夏 60周年，在參加今年波克夏股東會期間，我在黑石大廈偶然遇見了在助手黛比陪伴下“跳著踢躂舞來上班”的華倫。華倫拄著枴杖步入黑石大廈，旁邊穿灰色上衣者為其助手黛比，攝於2025年5月“始於好奇‌，終於稟性”最初，我們或許是因為對財富的好奇而開始接觸查理與華倫，但是，最終打動我們的，是二人的幽默、理性、簡單、質樸等品格、稟性。最後，我們不妨用如下的“一問一答”來結尾。問：誰是標準石油公司的第3任CEO？答：我不知道，亦無需知曉。參考答案：標準石油公司及其分拆出的核心子公司埃克森美孚，自19世紀末至今連續120餘年一直處於全球最有價值公司的行列，直至今天埃克森美孚仍價值數千億美元。公司創始人約翰。洛克菲勒打造了一種獨特的公司文化：無論CEO是誰，公司都能堅決抵禦華爾街等外界的短期壓力，在油價高位時克制投資、在低油價時佈局未來，專注於創造長期價值，從而使公司具備穿越無數周期與低谷的強大生命力。這種保守文化是如何捍衛公司的長期價值呢？僅舉一例：為獎勵時任CEO蒂勒森超過40年的服務，埃克森美孚為其制定了一項總價值約1.8億美元的巨額薪酬安排，同時，為了將高管個人利益與公司長期價值繫結，該薪酬包從退休之後的第10年才開始逐年兌現。通過上述對波克夏董事會及公司治理的介紹，以及對華倫及波克夏來時路的簡要分析，我們相信：查理與華倫已經為波克夏注入了一種獨特的、無法複製的公司文化，在這種公司文化的守護下，波克夏或將如標準石油公司那樣，在跨越百年的歷史中持續創造價值。每天高興地“跳著踢躂舞去上班”的華倫，與查理一道，一點一滴地打造了獨屬於波克夏的公司文化。在這種公司文化的守護下，即便來到需要拄枴杖的年齡，華倫同樣也可以放心地“跳著踢躂舞下班”。 (芒格書院)

風靡海峽兩岸的王品集團於12月18日舉辦萬人尾牙，公司連續三年營收突破新台幣200億，董事長陳正輝心情大好，王品尾牙今年準備3千個獎項，豪發近千萬元新台幣摸彩獎金，除了每人萬元起跳的現金獎外，還能抽亞洲線來回旅遊票。值得一提的是，王品董事長陳正輝二女兒​​陳渝媃的老公今年出任大陸營運長，加上她已於前年躋身王品董事會，很多人關注，陳正輝正為女兒加速接班佈局。王品舉辦萬人尾牙，陳正輝豪發千萬摸獎王品集團舉辦萬人尾牙今年是王品集團成立32周年，12月18日，王品集團舉辦萬人尾牙盛會。今年，除了集團旗下百貨公司外，所有的門市均關閉一天。今年前11個月，王品在海峽兩岸的營收已達新台幣212.2億元，連續3年突破200億元新台幣大關，年增5.22%。其中，王品在台灣事業群前11個月累計營收174.5億元，年增7.33%。董事長陳正輝心情大好，在尾牙上更高喊，光是在台灣市場，明年營收可突破200億元新台幣，他認為潛力很大。陳正輝稱，王品集團薪酬優於同業，已連續三年賺超過1.5個股本，對未來市場「非常有信心」。他更指出，王品的基層員工加上每個月分紅與季度獎金，平均年薪為17.5個月。他說，店長年薪平均可達24個月，有20個店長領超過200萬元新台幣。王品董事長陳正輝（中）在尾牙會尾牙會期間，王品董事長陳正輝接受媒體採訪時透露，王品集團自今年11月起已陸續淘汰了台中頂級牛排The Wang、韓式料理、以及中餐「潮粥幫」三個品牌。受訪時，陳正輝首次透露王品“汰弱留強”標準，他說：“觀察3個月不賺錢，6個月就關門。”他還表示，餐飲試錯成本不高，“開一間店1-2千萬，但如果成功10億起跳。”陳正輝表示，王品的開店原則是“騰籠換鳥”，同一地點換另一個品牌經營，營收甚至可以翻倍。他更透露，王品明年在海峽兩岸三地規劃開店50家，屆時全集團門市上看500家。目前，王品集團在台灣有358家店，在大陸有92家店，共450家。陳正輝談到，大陸消費市場低迷，2024年第一季過年時“旺季不旺”，整個內卷。王品當時以調低售價、控製成本、折7折的靈活策略來因應。大陸市場去年第一季虧損後，從第二季已往上獲利，連續6季扭轉獲利。陳正輝主持王品股東常會陳正輝表示，大陸整個消費內卷，每人客單價打7折，比如之前賣100元，現在降到70元才有機會，王品在大陸已挺過競爭困難時期。他也說，大陸消費目前仍是中低價位，以低於百元為主，200元會比較辛苦。陳正輝透露，王品在大陸調整菜單，曾最低打到7折，例如西堤牛排原先140-150元，已改推100元；王品牛排也從360-390元，降至290-300元。他說，隨著客人穩定回流，再逐漸推出較高檔餐點。順帶提及，今年6月王品舉辦的股東常會上，在被問及到美國開店，陳正輝當時回應，近期美國市場波動較大，想要進入美國市場必須更謹慎。他也強調，台灣餐飲市場的規模去年已突破新台幣1兆元，王品的市佔率不到2%，還有很大的成長空間。至於已穩定獲利的大陸市場，當時他表示，下半年會開新店。王品董事長陳正輝展望2026年，王品董事長陳正輝在尾牙會飆升，王品在兩岸將同步展店，在台灣則以火鍋、燒肉為主，預計招募超過1200人，並調升集團品牌起薪。陳正輝透露，調薪幅度最高達10%，升遷店長還有機會挑戰新台幣200萬元年薪。談到開店的策略，陳正輝表示，台灣市場獲利的三大品牌是12鍋、聚、肉次方，未來會加強開更多的店。至於美國開店，他說，速度慢、成本高，審查也很慢。今年王品舉辦的萬人尾牙，雖不及2023年集團30周年那次尾牙，光是廚師就接近百名，服務生達420人。那一年，王品兩岸營收首度突破新台幣200億元大關。2025年王品尾牙，共準備了3000個獎項，豪發新台幣近千萬元的摸彩獎金，現金獎每人萬元起跳。除了現金獎外，還能抽亞洲線的來回機票。王品董事長陳正輝更高調宣佈，2026年將給符合資格的員工，每人新台幣1.9萬元的旅遊補助，相當於一趟泰國或越南遊。陳正輝傳承佈局，31歲二女兒陳渝媃準備接班？王品創辦人戴勝益2018年12月10日，是王品集團創辦人戴勝益65歲的生日，這一天他宣佈退休。先前的2015年，他已將王品交棒予陳正輝，當時他還說，王品是自己的孩子，自己絕不會做傷害孩子的事，既然退了，就退得徹底，讓現有經營團隊承擔。這幾年，戴勝益已很少參加王品集團公開活動，甚至在前年的30周年慶典時也缺席。對於此位王品創辦人，有人用「敢拚！能賺！愛玩！」形容他的多彩人生。戴勝益、劉採卿夫婦，育有一對兒女，由於戴勝益無心讓兒女接班，其子戴東傑美國留學歸來，就與妻子莊正均自行創業，於2014年開設CHECK INN雀客旅店。戴勝益曾透露，退休後與太太劉採卿不會與兒女住在一起，將來他的遺產會分成二份，兒子、女兒各分一半。至於名下不動產，要等到死了後才過戶給兒女。他曾風趣說，太早過戶怕兒女“不孝”，反正遺產稅是20%，權當給社會做貢獻吧！陳正輝與二女兒陳渝媃今年8月，王品集團一則人事任命的公告，引發外界極大關注。公告宣佈，任命韓帥為大陸營運長，而韓帥就是王品董事長陳正輝的二女婿，也就是陳正輝二女兒​​、現年31歲的陳渝媃的老公。當時，外界聯想到2023年時，二女兒陳渝媃曾以王品大股東「樂恆投資」法人代表的身份，躋身王品董事會，也被認為是陳正輝啟動王品二代接班佈局的關鍵一步。值得一提的是，讓二女兒陳渝媃躋身王品董事會之後，2024年5月，陳正輝又申報以巨額逐筆交易方式，將自己的1000張王品持股轉至“樂恆投資”名下，若按當日股價計算，此筆股權轉讓市值約2.34億元新台幣。「樂恆投資」是陳正輝家族公司，而其法人代表為其二女兒陳渝媃，外界認為此乃陳正輝正加速為陳渝媃接班鋪路。順帶提一下，「樂恆投資」原先的法人代表是陳正輝的太太英美惠，後於2020年10月變更到二女兒陳渝媃名下。王品董事長陳正輝王品董事長陳正輝，出生於1961年，現年64歲，他擁有北京大學光華管理學院EMBA學歷，他是王品牛排、西堤牛排之創辦人，在2015年出任王品董事長之前，曾擔任王品集團總經理、王品大陸事業群主席。2023年12月，王品舉辦萬人尾牙會時，陳正輝大方地讓同年6月進入董事會的二女兒陳渝媃「閃亮」出場，那一年，陳渝媃年僅29歲。據瞭解，陳渝媃從小就跟著父親陳正輝，四處巡視王品旗下各門店，對餐飲業也是“耳濡目染”，並不陌生。2023年6月她躋身王品董事會時，曾謙虛表示自己先學習，也尊重公司專業團隊。目前陳正輝家族持有王品集團約8.5%的持股，為集團最大股東。今年31歲的陳渝媃，畢業於美國賓州州立大學，擁有供應鏈管理及商業心理學雙學位。她曾被派駐王品集團上海調查中心1年，也曾在上海IKEA市場部任職會員管理4年。在上海工作期間，她曾在上海中歐管理學院研讀MBA。對於二女兒陳渝媃接班，陳正輝先前曾有正面回應，他說讓女兒進入董事會，主要是為了穩定經營權，而退休後對股權的傳承，是鞏固經營權的一部分。陳正輝說：“交棒還要看她熟悉狀況跟我退休時間，我沒那麼早退吧！身體狀況還好，短期不會有退休規劃。” （一波說商業實驗室）

近日，矽谷在熱議執掌蘋果14年的蒂姆·庫克（Tim Cook）或將卸任，無論消息是否屬實，誰能做蘋果的繼任者或者具備何種實力才能引領蘋果的下一個十年都是一個令人關注的話題。蘋果“潛在CEO繼任者”特努斯（前排左一）與庫克等高管合影，圖片由AI生成在“庫克時代”，數十位高管在庫克的任上離職，其中五位直接向庫克匯報，包括任職27年，擔任公司首席營運官10年的傑夫·威廉姆斯位居首位，部分人一度被視為下一代“蘋果掌門人”。除了一部分作為職業經理人到了退休年齡外，相當一大部分從蘋果離職的高管，加入了當前最熱門的人工智慧新貴與巨頭陣營，其中包括OpenAI、Meta等競爭對手。高管流失也反映出了這家消費電子巨頭，在人工智慧時代的被動局面。這個背景之下，一個以硬體工程資深高級副總裁約翰·特努斯為首，融合了AI與設計新生代力量的新領導團隊逐漸浮出水面，試圖從庫克的手中接過“權杖”，引領蘋果應對創新乏力與人才流失的雙重挑戰。約翰·特努斯是誰？在轟轟烈烈的人工智慧時代，他能夠幫助蘋果公司再一次複製賈伯斯式的創新嗎，又是否能再現“供應鏈大師”庫克的穩健與輝煌？圖：蘋果硬體工程資深高級副總裁特努斯01 一場矽谷式的權力遊戲在蘋果，人們耳熟能詳的高管面孔正陸續淡出。首席營運官傑夫·威廉姆斯已於2025年11月退休，他在蘋果任職27年，自2015年開始擔任首席營運官。同時，自2013年起領導蘋果環境、政策與社會事務的麗莎·傑克遜，也已定於2026年1月退休。圖：已經離職或即將離職的部分蘋果高管名單更引人注目的是流向競爭對手的關鍵人才。蘋果前首席設計官喬尼·艾維在營運個人工作室LoveFrom後，已加盟OpenAI。2024年，蘋果任命莫莉·安德森為工業設計負責人，帶領一個幾乎全是新面孔的團隊。本周，蘋果人機介面設計副總裁艾倫·戴伊被Meta挖走，負責領導Reality Labs的一個設計工作室，其在蘋果的職位由資深UI設計師史蒂芬·勒梅接替。這場人事變動的漩渦中心，是擔任硬體工程高級副總裁併直接向庫克匯報的約翰·特努斯，他在蘋果供職也已經達到24年。多方資訊顯示，他已成為接替庫克出任蘋果CEO的領跑者，最早可能在明年上任。除接班傳聞外，特努斯自2023年起在公開場合的曝光度顯著提升。他於2025年9月的發佈會上親自介紹了iPhone Air，並越來越多地與其他蘋果高管一同出席採訪和店內活動。Moor Insights & Strategy首席分析師安舍爾·薩格分析道：“我認為這旨在試探外界反應。蘋果善於掌控敘事，這些‘消息’的洩露絕非偶然。蘋果確實流失了不少人才，但這或許並非壞事，它將催生一批擁有更大權力的新生力量。”02 核心團隊大換血特努斯本人就被認為是MacBook Touch Bar的幕後推手——該功能因市場反饋不佳後續被取消。這算是其職業生涯上的一個“黑歷史”，不過這並不影響內部員工的好評。前蘋果Vision Pro團隊成員伯特蘭·內普弗（其初創公司Vrvana被蘋果收購）透露，他所在團隊曾專注開發Vision Pro的透視功能，規模從300人迅速擴張至約1200人。“雖然我未與特努斯共事過，但大家都說特努斯是一位出色的產品專家。我認為這正是蘋果下一階段所需要的，尤其是在AI和XR領域。”內普弗認為，特努斯若出任CEO，將與蘋果內部其他關鍵人事變動產生協同效應，例如2025年3月邁克·洛克威爾從AI主管約翰·詹南德雷亞手中接管Siri開發。近期，詹南德雷亞的職位由阿馬爾·蘇布拉曼尼亞接替，後者曾在Google工作16年，參與Gemini和DeepMind項目。“邁克·洛克威爾在Vision Pro團隊時我就認識他，他是Siri的合適人選，因為XR與AI必須協同工作，”內普弗說，“他過去常直言不諱地指出Siri的不足，這種不盲從的態度令人欣賞。他與更側重產品端的特努斯搭檔，對蘋果而言是明智的組合。”那麼，“蘋果智能 + 蘋果視覺”究竟意味著什麼？內普弗指出，為iPhone開發應用已相對普及，但XR開發的“技術門檻極高”，幾乎需要遊戲開發者等級的專業知識。“AI的承諾正是降低這一門檻，使其更易用、更友好。”另一位關鍵人物是新近晉陞的硬體工程副總裁弗萊徹·羅斯科普夫。據蘋果資深分析師馬克·古爾曼報導，在Meta雷朋智能眼鏡及Orion原型機獲得積極反響後，蘋果團隊已將重心從更輕量的“Vision Air”頭顯轉移，羅斯科普夫目前“主要負責即將推出的智能眼鏡的硬體工程”。消息稱，這款Air版本無屏頭顯擬於2026年發佈，而帶顯示器的版本預計要到2027年。內普弗評價道：“羅斯科普夫曾是工業設計團隊與Vision Pro小組之間的關鍵橋樑。”他與邁克·洛克威爾及已離職的德國AR初創公司Metaio聯合創始人彼得·邁爾，堪稱Vision Pro項目初期的“三劍客”。公開資料顯示，邁爾就職於蘋果的技術開發小組，負責AR相關的產業demo設計，曾在增強現實、電腦視覺和機器學習方面發明了數百項專利，如今蘋果仍有不少項目在使用邁爾申請的技術。談及艾倫·戴伊轉投Meta，內普弗認為這凸顯了硬體的重要性：“Meta和Google都在全力押注硬體。”戴伊於2006年從中端輕奢品牌凱特·絲蓓加入蘋果，在建構visionOS及備受爭議的iOS“液態玻璃”介面方面功不可沒。接替戴伊的史蒂芬·勒梅，是一位自1999年便效力於蘋果的低調UI設計師，其名字出現在數百項蘋果專利中，據傳史蒂夫·賈伯斯曾為避免會議混淆而給他起了個外號叫“瑪格麗特”。內部人士對勒梅的評價極高。蘋果人機介面設計師卡魯納穆尼·陳（Chan Karunamuni）公開表示：“勒梅是我在蘋果15年職業生涯中的經理，我對新時代的到來充滿期待。”前蘋果設計師本·海拉克更盛讚勒梅是“此生共事過的最優秀的設計師，他真正教會了我何為設計”。與戴伊偏重視覺美學不同，勒梅更專注於互動設計，這可能預示著蘋果UI領導風格的轉變。在工業設計方面，自2024年起擔任負責人的莫莉·安德森正逐漸走向台前。她在2025年9月的發佈會上為iPhone 17 Pro宣傳片配音，並以時尚造型展示iPhone Air。另外，協助開發iPhone Air的阿比杜爾·喬杜裡也已離職，艾維時代的老將理查德·豪沃思仍與安德森並肩作戰。不過，安德森將為智能眼鏡等新興品類注入何種設計哲學，目前尚不明確。一句話總結，後庫克時代，不管誰將掌舵蘋果，未來的核心產品團隊已經成型：由“產品人”特努斯統籌全域，AI戰略交予邁克·洛克威爾與阿馬爾·蘇布拉曼尼亞攻堅，硬體與XR創新由弗萊徹·羅斯科普夫擔綱，而人機互動與設計則由史蒂芬·勒梅和莫莉·安德森共同驅動。03 這一次產品人“贏麻了”蒂姆·庫克2011年接替賈伯斯，被認為是當時最合適人選——他最佳化了產品線，開拓了服務業務，拓展了地圖服務，並為投資者創造了巨大回報。如今，風向再次轉變。人們呼籲蘋果重歸創新本源，由特努斯這樣的“產品人”引領下一個十年。知名工業設計師卡里姆·拉希德對此提出質疑：“是否具備那種與生俱來或經嚴格熏陶的‘美學智慧’，能精確到毫米感知對錯？那是一種對形態、光影、比例、色彩組合近乎偏執的完美追求。他（特努斯）擁有這種特質嗎？”拉希德指出，長期留在單一體系內的員工，容易形成一種“品牌內視”思維，即趨於保守而不願冒險，而這正是蘋果昔日成功的根源。他認為庫克時代“在推動產品美學邊界方面幾無進展，僅有平庸的漸進式改進”。Remix Reality創始人湯姆·埃默裡奇則持樂觀態度，他認為特努斯在工程、設計和硬體方面的復合背景“是合適的組合”，其經歷蘋果晶片轉型等重大變革的經驗，對於蘋果深入空間計算和AI裝置領域至關重要。前文提及的Moor Insights & Strategy首席分析師安舍爾·薩格從務實的角度分析：“蘋果的營運體系已非常成熟，甚至有些投資者希望由硬體專家掌舵，因為硬體終究是蘋果實現諸多目標的基礎。”特努斯50歲的年齡、近25年的蘋果工齡，以及內部提拔的傳統，都使其成為平衡的選擇。特努斯如果真正走向台前，只能說是蘋果產品路線調整，並不能代表其在AI時代的競爭中勝出。在這場互動創新競賽中，真正的變數來自OpenAI。據稱多達25名蘋果前員工已加入其與喬尼·艾維合作的AI硬體項目，包括埃文斯·漢基和OpenAI首席硬體官唐坦。The Information報導，OpenAI目標在2026年末或2027年推出產品，正與供應商探討無屏智能音箱、可穿戴徽章、錄音筆及智能眼鏡等多種裝置形態。山姆·奧特曼與艾維對具體產品形態諱莫如深，艾維更在開發者大會上坦言：“目前我們與技術的關係並不融洽。”04 尋找下一個遠見者過去14年裡，庫克在蘋果CEO的崗位上，成績突出。儘管屢屢被批評創新不足，但是庫克任內也推出了諸多非常成功的產品，其中包括Apple Watch、AirPods，並且全力推動了蘋果M系列晶片的自研，讓Mac產品線跳出對英特爾的依賴。業績方面，2011年蘋果的單季度營收不到300億美元，目前單季度已經突破1000億美元，市值也從3500億美元猛增至當前超過4兆美元。當然，蘋果也並不是完美的，傳聞中的Apple Car並沒有落地成型，Vision Pro這類產品線也沒有獲得足夠的商業回報。這些新的挑戰和問題，都將留給庫克之後的下一任來解決。值得注意的是，知名爆料達人古爾曼此前曾表示，作為蘋果與政府互動的核心人物，庫克希望在未來幾年內繼續親自處理公司與美國政府之間複雜的關係，從而為繼任者提供保護，避免其在接手之初便面臨巨大的壓力。所以，庫克會以什麼樣的方式卸任，以及最終何時卸任仍然沒有明確答案。展望蘋果未來十年，作為前Vision Pro團隊成員的內普弗認為：“瘦身後的蘋果效率將更高，但過度追求效率會扼殺創造力。創造力本就是混沌的。蘋果需要重新擁抱這一點。”拉希德則從工業設計師的角度提出看法：“許多大公司缺少一位統攬全域、具有強烈情感哲學的核心遠見者。在黃金時代，蘋果曾將大量創意人才凝聚於單一目標之下。這需要一位像史蒂夫·賈伯斯那樣的‘獨裁者’——他事無鉅細，甚至親自挑選顏色，因為他熱愛設計。”所有討論最終指向一個根本問題：非創始人能否像馬斯克、賈伯斯或祖克柏那樣，帶來同等的激情與創造力？內普弗的結論是：“蘋果是否會有這樣的遠見者？我們拭目以待。” (騰訊科技)

近日，矽谷在熱議執掌蘋果14年的蒂姆·庫克（Tim Cook）或將卸任，無論消息是否屬實，誰能做蘋果的繼任者或者具備何種實力才能引領蘋果的下一個十年都是一個令人關注的話題。蘋果“潛在CEO繼任者”特努斯（前排左一）與庫克等高管合影，圖片由AI生成在“庫克時代”，數十位高管在庫克的任上離職，其中五位直接向庫克匯報，包括任職27年，擔任公司首席營運官10年的傑夫·威廉姆斯位居首位，部分人一度被視為下一代“蘋果掌門人”。除了一部分作為職業經理人到了退休年齡外，相當一大部分從蘋果離職的高管，加入了當前最熱門的人工智慧新貴與巨頭陣營，其中包括OpenAI、Meta等競爭對手。高管流失也反映出了這家消費電子巨頭，在人工智慧時代的被動局面。這個背景之下，一個以硬體工程資深高級副總裁約翰·特努斯為首，融合了AI與設計新生代力量的新領導團隊逐漸浮出水面，試圖從庫克的手中接過“權杖”，引領蘋果應對創新乏力與人才流失的雙重挑戰。約翰·特努斯是誰？在轟轟烈烈的人工智慧時代，他能夠幫助蘋果公司再一次複製賈伯斯式的創新嗎，又是否能再現“供應鏈大師”庫克的穩健與輝煌？圖：蘋果硬體工程資深高級副總裁特努斯01. 一場矽谷式的權力遊戲在蘋果，人們耳熟能詳的高管面孔正陸續淡出。首席營運官傑夫·威廉姆斯已於2025年11月退休，他在蘋果任職27年，自2015年開始擔任首席營運官。同時，自2013年起領導蘋果環境、政策與社會事務的麗莎·傑克遜，也已定於2026年1月退休。圖：已經離職或即將離職的部分蘋果高管名單更引人注目的是流向競爭對手的關鍵人才。蘋果前首席設計官喬尼·艾維在營運個人工作室LoveFrom後，已加盟OpenAI。2024年，蘋果任命莫莉·安德森為工業設計負責人，帶領一個幾乎全是新面孔的團隊。本周，蘋果人機介面設計副總裁艾倫·戴伊被Meta挖走，負責領導Reality Labs的一個設計工作室，其在蘋果的職位由資深UI設計師史蒂芬·勒梅接替。這場人事變動的漩渦中心，是擔任硬體工程高級副總裁併直接向庫克匯報的約翰·特努斯，他在蘋果供職也已經達到24年。多方資訊顯示，他已成為接替庫克出任蘋果CEO的領跑者，最早可能在明年上任。除接班傳聞外，特努斯自2023年起在公開場合的曝光度顯著提升。他於2025年9月的發佈會上親自介紹了iPhone Air，並越來越多地與其他蘋果高管一同出席採訪和店內活動。Moor Insights & Strategy首席分析師安舍爾·薩格分析道：“我認為這旨在試探外界反應。蘋果善於掌控敘事，這些‘消息’的洩露絕非偶然。蘋果確實流失了不少人才，但這或許並非壞事，它將催生一批擁有更大權力的新生力量。”02. 核心團隊大換血特努斯本人就被認為是MacBook Touch Bar的幕後推手——該功能因市場反饋不佳後續被取消。這算是其職業生涯上的一個“黑歷史”，不過這並不影響內部員工的好評。前蘋果Vision Pro團隊成員伯特蘭·內普弗（其初創公司Vrvana被蘋果收購）透露，他所在團隊曾專注開發Vision Pro的透視功能，規模從300人迅速擴張至約1200人。“雖然我未與特努斯共事過，但大家都說特努斯是一位出色的產品專家。我認為這正是蘋果下一階段所需要的，尤其是在AI和XR領域。”內普弗認為，特努斯若出任CEO，將與蘋果內部其他關鍵人事變動產生協同效應，例如2025年3月邁克·洛克威爾從AI主管約翰·詹南德雷亞手中接管Siri開發。近期，詹南德雷亞的職位由阿馬爾·蘇布拉曼尼亞接替，後者曾在Google工作16年，參與Gemini和DeepMind項目。“邁克·洛克威爾在Vision Pro團隊時我就認識他，他是Siri的合適人選，因為XR與AI必須協同工作，”內普弗說，“他過去常直言不諱地指出Siri的不足，這種不盲從的態度令人欣賞。他與更側重產品端的特努斯搭檔，對蘋果而言是明智的組合。”那麼，“蘋果智能 + 蘋果視覺”究竟意味著什麼？內普弗指出，為iPhone開發應用已相對普及，但XR開發的“技術門檻極高”，幾乎需要遊戲開發者等級的專業知識。“AI的承諾正是降低這一門檻，使其更易用、更友好。”另一位關鍵人物是新近晉陞的硬體工程副總裁弗萊徹·羅斯科普夫。據蘋果資深分析師馬克·古爾曼報導，在Meta雷朋智能眼鏡及Orion原型機獲得積極反響後，蘋果團隊已將重心從更輕量的“Vision Air”頭顯轉移，羅斯科普夫目前“主要負責即將推出的智能眼鏡的硬體工程”。消息稱，這款Air版本無屏頭顯擬於2026年發佈，而帶顯示器的版本預計要到2027年。內普弗評價道：“羅斯科普夫曾是工業設計團隊與Vision Pro小組之間的關鍵橋樑。”他與邁克·洛克威爾及已離職的德國AR初創公司Metaio聯合創始人彼得·邁爾，堪稱Vision Pro項目初期的“三劍客”。公開資料顯示，邁爾就職於蘋果的技術開發小組，負責AR相關的產業demo設計，曾在增強現實、電腦視覺和機器學習方面發明了數百項專利，如今蘋果仍有不少項目在使用邁爾申請的技術。談及艾倫·戴伊轉投Meta，內普弗認為這凸顯了硬體的重要性：“Meta和Google都在全力押注硬體。”戴伊於2006年從中端輕奢品牌凱特·絲蓓加入蘋果，在建構visionOS及備受爭議的iOS“液態玻璃”介面方面功不可沒。接替戴伊的史蒂芬·勒梅，是一位自1999年便效力於蘋果的低調UI設計師，其名字出現在數百項蘋果專利中，據傳史蒂夫·賈伯斯曾為避免會議混淆而給他起了個外號叫“瑪格麗特”。內部人士對勒梅的評價極高。蘋果人機介面設計師卡魯納穆尼·陳（Chan Karunamuni）公開表示：“勒梅是我在蘋果15年職業生涯中的經理，我對新時代的到來充滿期待。”前蘋果設計師本·海拉克更盛讚勒梅是“此生共事過的最優秀的設計師，他真正教會了我何為設計”。與戴伊偏重視覺美學不同，勒梅更專注於互動設計，這可能預示著蘋果UI領導風格的轉變。在工業設計方面，自2024年起擔任負責人的莫莉·安德森正逐漸走向台前。她在2025年9月的發佈會上為iPhone 17 Pro宣傳片配音，並以時尚造型展示iPhone Air。另外，協助開發iPhone Air的阿比杜爾·喬杜裡也已離職，艾維時代的老將理查德·豪沃思仍與安德森並肩作戰。不過，安德森將為智能眼鏡等新興品類注入何種設計哲學，目前尚不明確。一句話總結，後庫克時代，不管誰將掌舵蘋果，未來的核心產品團隊已經成型：由“產品人”特努斯統籌全域，AI戰略交予邁克·洛克威爾與阿馬爾·蘇布拉曼尼亞攻堅，硬體與XR創新由弗萊徹·羅斯科普夫擔綱，而人機互動與設計則由史蒂芬·勒梅和莫莉·安德森共同驅動。03. 這一次產品人“贏麻了”蒂姆·庫克2011年接替賈伯斯，被認為是當時最合適人選——他最佳化了產品線，開拓了服務業務，拓展了地圖服務，並為投資者創造了巨大回報。如今，風向再次轉變。人們呼籲蘋果重歸創新本源，由特努斯這樣的“產品人”引領下一個十年。知名工業設計師卡里姆·拉希德對此提出質疑：“是否具備那種與生俱來或經嚴格熏陶的‘美學智慧’，能精確到毫米感知對錯？那是一種對形態、光影、比例、色彩組合近乎偏執的完美追求。他（特努斯）擁有這種特質嗎？”拉希德指出，長期留在單一體系內的員工，容易形成一種“品牌內視”思維，即趨於保守而不願冒險，而這正是蘋果昔日成功的根源。他認為庫克時代“在推動產品美學邊界方面幾無進展，僅有平庸的漸進式改進”。Remix Reality創始人湯姆·埃默裡奇則持樂觀態度，他認為特努斯在工程、設計和硬體方面的復合背景“是合適的組合”，其經歷蘋果晶片轉型等重大變革的經驗，對於蘋果深入空間計算和AI裝置領域至關重要。前文提及的Moor Insights & Strategy首席分析師安舍爾·薩格從務實的角度分析：“蘋果的營運體系已非常成熟，甚至有些投資者希望由硬體專家掌舵，因為硬體終究是蘋果實現諸多目標的基礎。”特努斯50歲的年齡、近25年的蘋果工齡，以及內部提拔的傳統，都使其成為平衡的選擇。特努斯如果真正走向台前，只能說是蘋果產品路線調整，並不能代表其在AI時代的競爭中勝出。在這場互動創新競賽中，真正的變數來自OpenAI。據稱多達25名蘋果前員工已加入其與喬尼·艾維合作的AI硬體項目，包括埃文斯·漢基和OpenAI首席硬體官唐坦。The Information報導，OpenAI目標在2026年末或2027年推出產品，正與供應商探討無屏智能音箱、可穿戴徽章、錄音筆及智能眼鏡等多種裝置形態。山姆·奧特曼與艾維對具體產品形態諱莫如深，艾維更在開發者大會上坦言：“目前我們與技術的關係並不融洽。”04. 尋找下一個遠見者過去14年裡，庫克在蘋果CEO的崗位上，成績突出。儘管屢屢被批評創新不足，但是庫克任內也推出了諸多非常成功的產品，其中包括Apple Watch、AirPods，並且全力推動了蘋果M系列晶片的自研，讓Mac產品線跳出對英特爾的依賴。業績方面，2011年蘋果的單季度營收不到300億美元，目前單季度已經突破1000億美元，市值也從3500億美元猛增至當前超過4兆美元。當然，蘋果也並不是完美的，傳聞中的Apple Car並沒有落地成型，Vision Pro這類產品線也沒有獲得足夠的商業回報。這些新的挑戰和問題，都將留給庫克之後的下一任來解決。值得注意的是，知名爆料達人古爾曼此前曾表示，作為蘋果與政府互動的核心人物，庫克希望在未來幾年內繼續親自處理公司與美國政府之間複雜的關係，從而為繼任者提供保護，避免其在接手之初便面臨巨大的壓力。所以，庫克會以什麼樣的方式卸任，以及最終何時卸任仍然沒有明確答案。展望蘋果未來十年，作為前Vision Pro團隊成員的內普弗認為：“瘦身後的蘋果效率將更高，但過度追求效率會扼殺創造力。創造力本就是混沌的。蘋果需要重新擁抱這一點。”拉希德則從工業設計師的角度提出看法：“許多大公司缺少一位統攬全域、具有強烈情感哲學的核心遠見者。在黃金時代，蘋果曾將大量創意人才凝聚於單一目標之下。這需要一位像史蒂夫·賈伯斯那樣的‘獨裁者’——他事無鉅細，甚至親自挑選顏色，因為他熱愛設計。”所有討論最終指向一個根本問題：非創始人能否像馬斯克、賈伯斯或祖克柏那樣，帶來同等的激情與創造力？內普弗的結論是：“蘋果是否會有這樣的遠見者？我們拭目以待。” (騰訊科技)

據媒體援引知情人士消息報導稱，在擔任蘋果首席執行官長達14年之後，蒂姆·庫克最早可能於明年卸任，而現年50歲的蘋果硬體工程高級副總裁John Ternus被視為最有可能的接班人。Ternus於2001年加入蘋果產品設計團隊，此後幾乎參與了公司所有主要硬體產品的工程設計工作。據悉，他在蘋果多次主題發佈會上也擔任重要角色，包括推出新款iPhone Air。蘋果歷來習慣在1月底財報後公佈重大人事變動，若按慣例在明年初宣佈新首席執行官，可讓新管理層在6月WWDC、9月iPhone發佈會前完成磨合。知情人士強調，這一接班安排早已部署，與蘋果當前的經營表現無關。如若上任，Ternus將在蘋果業務演進的關鍵時刻掌舵。儘管過去二十年間iPhone與AirPods等產品為蘋果帶來了巨大成功，但公司在人工智慧領域的突破卻明顯落後於競爭對手。相較於Meta、亞馬遜、Alphabet與微軟，蘋果在AI領域的投入顯著偏低，且今年遭到分析師批評：缺乏清晰的AI戰略。不過近日以來，投資者開始對OpenAI、Meta、微軟等公司在AI上的巨額支出表示擔憂，蘋果的股票反而成為科技股中的“避風港”。儘管蘋果已批准“數十億美元”預算用於2026年上線自研雲端大模型，但也有報導稱，蘋果仍在評估是否直接採用OpenAI或Anthropic模型驅動新版Siri。蘋果今年早些時候宣佈，其原定於2025年推出的新版Siri由於一系列技術難題將推遲至2026年或更晚。與此同時，自今年1月以來，蘋果已有多名關鍵AI高管流失，其中不少人被Meta挖走，包括負責蘋果基礎模型與核心生成式AI團隊的負責人Ruoming Pang。蘋果還面臨來自自家前高管的競爭。今年5月，OpenAI以約65億美元收購初創公司io，將前蘋果首席設計師Jony Ive納入麾下，共同打造AI裝置。Ive曾參與設計iPhone、iPod與 iPad，是蘋果硬體美學的靈魂人物之一。庫克本月剛滿65歲，自2011年從史蒂夫·賈伯斯手中接過接力棒以來，在其領導下，蘋果的市值從3500億美元提升至4兆美元，實現了驚人的成長。資料顯示，蘋果於2018年成為全球首家市值突破1兆美元的上市公司，並於2022年率先達到3兆美元。而無論最終由誰接任CEO一職，這位繼任者大機率將來自蘋果內部。庫克此前曾明確表示，公司更傾向內部選拔，並且已制定了“非常詳盡的接班計畫”。 (科創日報)

近日，宗馥莉正式辭去娃哈哈集團董事長及相關職務，這一變動不僅標誌着娃哈哈集團內部權力結構的重大調整，也引發了外界對中國家族企業接班模式的深刻反思。宗馥莉的辭職被視爲中國家族企業接班模式終結的一個標誌性事件。宗馥莉作爲娃哈哈創始人宗慶後的女兒，自2024年8月接任董事長以來，一直試圖通過一系列改革推動公司轉型。然而，其激進的改革措施，包括更換生產線、改革經銷商體系以及推動人事調整，觸及了公司內部的多方利益，導致其與集團員工及股東之間的矛盾不斷加劇。此次辭職的背後，不僅涉及到複雜的股權結構和商標使用權問題，也反映了家族企業在代際傳承中的普遍困境。娃哈哈集團的股權結構中，國有資本、宗馥莉個人及職工持股會三方的利益糾葛，使得任何重大決策都需要多方協商，這在一定程度上限制了宗馥莉的決策空間。此外，娃哈哈商標的使用權問題也成爲宗馥莉無法繼續掌控公司的一個重要因素。宗馥莉的辭職也引發了外界對娃哈哈集團未來走向的擔憂。作爲中國飲料行業的龍頭企業，娃哈哈在宗慶後的帶領下曾取得輝煌的業績，但隨着市場競爭的加劇，公司近年來面臨創新不足、品牌老化等問題。宗馥莉的改革雖然意圖扭轉這一局面，但其大刀闊斧的舉措並未得到廣泛支持，反而加劇了公司內部的動盪。業內專家指出，宗馥莉的辭職不僅是個人的選擇，也反映了中國家族企業在代際傳承中的普遍難題。隨着一代企業家的逐漸退出，二代接班人往往面臨管理能力不足、與老員工及股東的衝突等問題。如何實現平穩過渡，如何在繼承中創新，成爲中國家族企業亟待解決的課題。娃哈哈集團的未來將如何發展，仍有待觀察。但可以預見的是，宗馥莉的辭職將促使公司重新審視其管理模式和發展戰略，同時也爲中國其他家族企業提供了重要的借鑑和啓示。