即時零售，傳統商超們的「新戰場」？
當前中國零售超市產業正經歷深刻的分化態勢，傳統實體業態普遍面臨成長壓力，而以前置倉、即時零售為代表的創新模式卻實現逆勢擴張，產業「兩極化」特徵愈發凸顯。
這一格局的形成，本質上是消費需求變遷、技術應用迭代與商業模式升級等多重因素交織作用的結果，也意味著中國零售正式進入深度調整階段。
在此背景下，如何精準掌握消費趨勢，以科技賦能供應鏈與業態創新，成為傳統商超突破發展瓶頸、重塑競爭優勢的核心命題。為此，許多傳統零售企業已開始透過技術手段提升配送效率與服務質量，從而在即時零售賽道中搶佔一席之地。
01
頭部企業的探索
面對即時零售的浪潮，不少傳統商超結合自身優勢，探索出了各具特色的發展路徑。
8月20日，永輝超市發布2025年半年度報告，其中，上半年線上業務營收54.9億元，佔總營收的18.33%，較去年同期減少虧損3,475萬元。其中「永輝線上超市」自營到家業務實現銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率達56.3%；第三方平台到家業務銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。
永輝表示：為進一步釋放線上潛力，公司採取「三個加速」策略：加快下沉縣域市場以拓展增量；加快線上店倉盈利模型全國推廣，目前該業態已實現全面盈利；加快調改門店線上業務升級，透過開通「烘焙熟食」頻道、上新200餘支優質3RRRRR，擴大服務範圍。截至6月30日，已有99家調改門市開通線上業務。
聯商網了解到，目前永輝即時零售有兩塊業務：一是在調改店基礎上增加線上服務能力，讓店倉一體化，但以線下為主；二是開設獨立前倉。
名創優品創辦人、永輝超市改革領導小組組長葉國富曾表示，零售企業一定要具有線上履約能力，每一個線下超市必須要用「兩條腿走路」—一個是線下，一個是為你方圓兩公里提供線上服務。在他看來，目前，零售企業一定要抓住兩大風口，一是即時零售，二是品質零售。
8月21日，沃爾瑪發布2026財年第二季業績。數據顯示，沃爾瑪中國第二季實現淨銷售額58億美元(約合人民幣416.38億)，年增30.1%；可比銷售額增長21.5%，電商業務淨銷售額增長39%，電商銷售額佔比超過50%。沃爾瑪業績成長的核心驅動力在於全通路策略，高利潤業務的成長和山姆會員店的強勁表現。
近年來，沃爾瑪大力推動數位轉型，其全球電商銷售額在第一季成長22%，美國市場成長21%，國際業務成長20%，而山姆會員店的電商成長率更是高達27%。
這項成長得益於沃爾瑪的「全通路零售」策略，即線上購物、線下取貨(BOPIS)、即時配送和第三方平台銷售的結合。同時，山姆會員店「門市+雲倉」模式展現出獨樹一格的戰鬥力，某種程度上為沃爾瑪門市提供了變革思路，讓實體門市抓住最後一公里配送服務，為即時零售業務創造獨特優勢。
具體而言，大店主打「慢逛」一站式購物，提供豐富的快消、非食和尋寶體驗；社區店憑藉“小、精、近”優勢，深耕社區，成為了日常即時補給的“快購”首選；電商平台則通過“最快30分鐘達”的極速達、覆蓋更多區域的準時、全城配效、全國供應
今年7月，家家悅集團正式推出「24小時線上生活超市」服務，其W37店已於7月3日全面入駐美團、餓了麼、京東等主流電商平台。
從官方揭露的資訊來看，這家發展至今已有30個年頭的區域零售商正全面押注即時零售賽道，向24小時「全能超市」轉型。
據悉，家家悅線上超市(閃電倉形式)能實現24小時不間斷營業，涵蓋凌晨、深夜等傳統商超閉店時段。
消費者只需在美團、餓了麼、京東APP搜尋“家家悅24小時生活超市”，即可隨時選購生鮮果蔬、日用百貨、酒水零食等全品類商品。訂單確認後，承諾30分鐘內由騎士極速配送到家，精準解決消費者突發需求或深夜購物不便的痛點。
而閃電倉作為推動即時零售「供需適配」的解決方案之一，其突破點是實現了全品類覆蓋，即從日用百貨到數碼家電，從母嬰玩具到美妝個護，滿足消費者一站式即時購物需求。家家悅閃電倉的商業模式，其本質是「區域供應鏈+平台流量」的變現。
對家家悅而言，此時選擇加碼閃電倉，既是鞏固山東市場基本盤的防禦性策略，也是探索全國擴張路徑的試探性動作。
02
「新戰場」背後的挑戰
可以說，即時零售賽道已成為傳統商超轉型必爭之地，但仍面臨多重挑戰。從產業實務來看，即時零售企業對營運模式的選擇，本質是在組織能力與市場競爭間尋找平衡點，而非單純基於使用者價值判斷。
即時零售資深從業人員柏舟向聯商網表示，目前主流的獨立倉模式與店倉一體模式各有其邏輯與限制：
1.獨立倉(店+倉，各自庫存分離)為純“線上超市”路線，通過單獨建倉搭建完整運營體系，這種模式的核心是完全以用戶為中心，相當於“新建城池”，從一開始就瞄準行業終局競爭。
2.店倉一體(超市線上化)則更側重現有資源的利用，3000平方米以下門店多採用全店揀貨；大店通常搭配300平方米前置倉(庫存不分離)，其核心邏輯是平衡服務與成本效率，將組織能力嫁接在原有線下體系上，“做加法不重構”，類似“老城改造”。
傳統商超佈局即時零售時，面臨的最大挑戰集中在組織與認知層面，首要在於組織基因、認知偏誤與資源分配失衡，尤其缺乏懂行的核心領導者。一些超市企業對即時零售的認知還停留在燒錢買流量、賠本賺吆喝階段，且核心管理團隊專業人才缺失嚴重，沒有話語權，很難在根本上建立起匹配用戶需求的組織能力，只能小修小補；因為沒有上述條件，運營專業度不行、庫存錯亂，而配送成本不是單純問題，更多是運營模式帶來的結果。
基於此，柏舟對傳統商超佈局即時零售提出了幾點建議：
1.引入專業人才。有認知才能有策略和方法，要以業務分拆為前提，靠核心負責人的專業解決組織認知問題；
2、拆分是關鍵。分割線上業務單獨運營，對標行業考核，「快」是線上業務的第一核心，而傳統體系難提速；
3、明確自身賽道定位。「超市線上化」與「線上超市」對組織能力要求差異極大，「線上超市」更有未來；
4.聚焦「商品+服務」。要抓住流量機遇，打造數位化營運體系，切忌「盲目跟風」；
5、執行要堅決。確定好大的戰略，要有路徑和方法，若「搖擺不定」不如不做。
同時，柏舟也特別強調，企業老闆必須認清：未來幾年內，組織內部的衝突難以避免，核心在於線上與線下兩種業務模式會引發全方位的碰撞。若強行將二者綁在一起，只會導致內耗不斷，進一步消耗本就緊張的資源。面對即時零售的發展趨勢，前期需要向線上業務傾斜更多資源，若不主動扶持，企業很可能陷入「慢性等死」的困境。
03
即時零售的解法沒有標準答案
為因應市場變化與挑戰，一些傳統商超積極探索破局之道，同時政府相關部門也推出了政策提供支持。
在企業實務方面，安徽一家超市企業針對性推動業務模式優化，在此策略佈局下，即時零售業務已成為企業成長的重要引擎。
從核心經營數據來看，成效尤為顯著，凸顯雙線融合價值。據該企業負責人海峰透露，目前即時零售業務在超市整體銷售額的佔比已達7%-8%。
談到如何平衡即時零售與傳統離線業務，其向聯商網詳細介紹了具體策略：
價格體系上，實施統一價格與差異化促銷。線上線下出價制，禁止平台以補貼形式破壞價格體系，建立“價盤監控中台”，實時比價並預警亂價行為。
分通路促銷上，線下專注於“到店體驗禮”，線上主推“限時秒殺+會員專屬券”，避免直接比價。
庫存管理上，實施共享庫存機制與精細化庫存管理。設置專屬區，線下獨家商品，如現場烘焙、手工製品等不接入即時零售，保留門市體驗價值；動態預警機制，當共享區庫存低於安全閾值時，即時零售自動下架商品，引導線上訂單「到店自提」。
服務上打造差異化互補，即時履約與深度體驗互補，售後分層，線上訂單由騎士上門取退，線下訂單支援「無理由當面退換」。
此外，海峰也提到了成本分攤機制，透過平台賦能與聯合行銷降本增效。平台承擔數位化改造費用，降低門市接入邊際成本；線下聯合品牌舉辦“即時零售爆款體驗日”，用戶掃碼下單可獲門店折扣券，線上訂單包裹內附“線下活動邀請函”，實現雙向引流。
安徽另一家超市大部分門市則採用純店模式進行即時零售業務，部分大店考慮到線下門市面積較大、揀貨效率受制約，建立了店+倉(庫存管理分離)模式。
其電商部負責人文斌也向聯商網表示，即時零售業務在超市整體銷售額中的佔比約在5%，對不同門市影響各不相同，整體上確實提升了門市的銷售規模。
在他看來，在即時零售業務發展過程中，最大的挑戰還是盈利問題，一方面是訂單的規模確實在提升，但是由於平台的一系列營銷活動，導致動銷品毛利較低，高毛利的百貨品動銷較低，整體毛利也面臨不小的挑戰。
為此，企業一方面在優化商品供給上繼續深化，透過提高生鮮商品品質、補齊細分類目的商品缺失，旨在做到能覆蓋更多的用戶需求，從而爭取更多的機會流量；另一方面，透過建立前置倉，提升用戶消費體驗、提高揀貨效率，透過服務升級，提高競爭力。
文斌認為，即時零售是傳統線下業務的延伸場景，未來用戶的消費場景會越來越多樣化，商家需要做的就是當用戶有消費需求時，恰好就在用戶身邊。超市長期關注的還是透過優化供應鏈提高商品力，同時提高履約效率與服務讓使用者有滿意的消費體驗。
山東泰安一家超市企業以純店模式佈局即時零售，後期計畫逐步過渡到「店+倉」模式，以因應線上成長帶來的庫存與配送需求，提升服務效率。
目前，該企業即時零售所屬線上銷售額約5,000萬，佔超市總銷售額的8%。不同門市表現分化明顯，部分營運突出的門市線上佔超30%，更有門市憑藉著線上業務實現從虧損到獲利的轉變。
「從具體影響來看，線上業務的拓展優化了企業經營結構。線上線下形成錯位經營：線下聚焦中老年群體，線上則以精緻白領等年輕客群為主。線上在單品銷售和客單價上均有顯著提升，豐富了客群結構，為整體增長注入新動能。」該企業相關道。
業務初期，線上營運是最大挑戰。維哲也坦言，線上邏輯與線下差異顯著，從商品展示到流量獲取都有獨特性，初期因經驗不足難以推進。為此，企業與代營運團隊鯨品雲合作，借助其專業指導，快速掌握線上營運核心技巧，推動訂單量與客群黏性穩定提升。
而為平衡即時零售業務與傳統離線業務，企業也採取三大策略：
首先，商品錯位，線上線下選擇不同重點的商品進行銷售，避免直接的價格與客源競爭；
其次，客群錯位，依線上以精緻白領為主、線下以中老年族群為主的特點，分別提供符合其需求的商品與服務；
最後，爆品錯位，每周會在線上推出一款大爆品，透過極具吸引力的價格和品質，吸引線上客群，同時不影響線下的常規銷售，實現了兩者的良性互動。
在政府層面，去年12月，商務部等7部門聯合印發了《零售業創新提升工程實施方案》，其中明確提出支持到店與到家協同發展，推廣線上線下融合的即時零售(平台下單+就近配送，門市下單+即時配送)探索「預售透過多措並舉，解決零售業市場存在的發展不平衡、優質供給不足、「內捲式」競爭等問題。
政策的引導為產業提供了轉型土壤，但最終的突圍，仍需依賴企業自身的決心與行動力。即時零售的戰場，已成為傳統商超證明自身價值、重塑產業地位的關鍵考場，這場考試，沒有標準答案，但「不進則退」是唯一的評分準則。
寫在最後
當下，對於傳統商超而言，即時零售不是“選擇題”，而是“生存題”，這場“突圍戰”早已超越“是否要做”的討論，進入“如何做好”的深水區。
頭部企業與區域玩家的實踐已證明：即時零售不是對線下業務的“顛覆”，而是“延伸與重構”，它延伸了服務場景，重構了組織能力、運營邏輯與資源分配規則。
未來，產業不會存在「純線下」或「純線上」的絕對贏家，只有「雙線協同」的高效競爭者。
對於傳統商超而言，真正的考驗不在於是否搭建了線上管道，而在於能否打破線下慣性思維，以「用戶即時需求」為核心，完成從「賣商品」到「賣服務+解決方案」的轉變。那些能快速完成組織分拆、人才引進、模式定位的企業，將在「冰火兩重天」的格局中站穩腳步。(聯商網)