服務消費是我們認為2026年應該非常重視的藍海機會。2024 年中國服務消費規模已達約 18 兆元，作為經濟結構轉型在消費領域的直接對應，這一市場未來必定突破 30 兆元大關。儘管正站在新一輪行業敘事的起點，但由於仍處於發展早期，目前尚未形成清晰的投資錨點。以服務消費中的核心類股——零售行業為例，一邊是政策層面暖風頻吹，持續釋放支援訊號；另一邊卻是外賣大戰、電商廝殺愈演愈烈。在這樣的格局下，中國零售業似乎難逃競爭致衰的宿命。在做大做強服務消費的新時代發展主題下，中國零售行業如何打破 "無長牛" 的魔咒、迎來重整山河的發展機遇？01 全球規律推演中國服務消費增長潛力近兩年來，頂層設計層面關於服務消費的相關政策密集落地、環環相扣，建構起全方位的支援體系。首先是2024 年 7 月，國務院率先出台綱領性檔案《關於促進服務消費高品質發展的意見》，明確了文旅、健康、數字、綠色四大重點發展領域，同時挖掘基礎型消費潛力、激發改善型消費活力、培育壯大新型消費。到了 2025 年政策推進節奏進一步加快：1 月，商務部、國家發改委等部門接著推出 48 條具體舉措，9 月的《關於擴大服務消費的若干政策舉措》更是把落地路徑細化到位，近期總工會等部門還重點提到了文體產業…另外，還有財政金融支援、引導社會資本、保障休息休假權益這些助力。圖：2024年以來服務消費重要政策彙總 資料來源：國信證券為何國家從 2024 年開始密集出台服務消費政策，2025 年進一步提速？從全球發展經驗來看，這正是經濟發展到特定階段的必然選擇。經濟發展的客觀規律表明，當人均 GDP 達到一定水平後，消費結構從“商品消費主導”向“服務消費主導”轉型是必然趨勢。美國早在20 世紀 70 年代就完成這一跨越，1970 年服務消費支出首次超過商品消費，2024 年服務消費佔比已達 68%，涵蓋醫療、教育、金融、娛樂等多個領域，成為經濟增長的核心引擎。日本的轉型始於 90 年代，1989 年服務消費佔比首次與商品消費持平，即便經歷 "失去的二十年"，家庭服務消費支出仍穩步增長，2024 年服務消費支出已達商品消費的 1.4 倍，佔比高達 56%。美日經驗清晰顯示，人均GDP 突破 1 萬美元是消費結構升級的關鍵節點，原因是居民消費從“生存”向“發展、享受”轉型，服務消費佔比自然會快速提升。當人均 GDP 超越 1.5 萬美元時，服務消費將正式佔據主導地位。從中國發展現狀來看，2025 年人均 GDP 估算達 1.4 萬美元。2024 年服務消費佔比已升至 46%，正臨近這一關鍵轉型拐點。據中改院預測，到 2030 年中國服務消費佔比將突破 50%，正式邁入服務型消費社會。值得注意的是，轉向服務消費不僅是人均 GDP 提升的必然結果，更是跨越中等收入陷阱的核心抓手，同時能創造大量就業崗位，政策順勢而為正當其時。圖：日本服務消費與商品消費佔比變化資料來源：國海證券02 轉型服務消費，零售行業迎價值重塑契機如前文所述，服務消費在需求側的增長具有確定性，但當前行業發展緩慢的核心癥結在於供給側的短板。因此“十五五”規劃建議強調，擴大優質消費品和服務供給，為零售行業轉型指明了方向。服務消費是居民為滿足生活與發展需求，購買非實物形態服務的經濟行為。與標準屬性較強的商品消費不同，服務消費更突出其內含 "情緒價值" 的非標屬性，對體驗感、個性化要求更高。對照服務消費的核心品類（傳統生活服務中的餐飲住宿、家政保潔、教育培訓等；現代服務中的文旅體育、醫療健康、數字服務等；融合型服務中的即時零售、本地生活等），不難發現，當前多數消費場景中的服務體驗仍有較大提升空間，這也正是零售行業轉型機遇所在。圖：服務消費分類資料來源：中郵證券服務消費的崛起不僅是消費結構的升級，具體到本文關注的零售業，有可能是一次全方位的價值重塑。當前中國零售行業增加值佔GDP的比重，遠低於海外主要國家，供給側的不足是核心掣肘。而服務消費能有效提升差異化競爭力。比如通過引入配送、售後、體驗等增值服務，企業可以擺脫單純的價格戰，建構更深的使用者粘性。圖：各國服務業增加值佔GDP比重 資料來源：華泰證券03 零售歷史之困，也到了該終結的時候從商超、專賣店、電商、再到即時零售，到處都是價值毀滅。盤點中國零售行業現狀，各細分賽道均面臨激烈競爭：傳統商超掙扎求生、專業零售舉步維艱、電商格局持續動盪、剛興起的即時零售迅速從藍海變紅海，"內卷式競爭" 導致行業價值不斷損耗。傳統商超的核心問題在於盈利模式的脆弱性——長期依賴通道費、後台費的聯營模式，本質上是二房東角色，缺乏自主選品、定價和供應鏈管理能力，“千店一面”現象嚴重。隨著電商衝擊和消費者覺醒，商超的劣勢被無限放大。中國超市行業的資產周轉率普遍低於2，僅為美國超市龍頭的一半左右；坪效更是差距顯著，永輝超市坪效連山姆十分之一還不到。再是專業零售店，曾試圖通過品類聚焦建構競爭力，但始終未成氣候。比如家電領域的蘇寧、國美，曾憑藉連鎖模式佔據管道優勢，但過度依賴廠商返利和通道費，缺乏對供應鏈的深度整合能力，最終消亡。多數專賣店追求品類擴張和門店數量增長，導致營運複雜度提升，缺乏“單 SKU 規模經濟” 思維；而海外成功的專業零售企業，如日本的 Lopia、Seico Mart，均通過聚焦核心品類、精簡 SKU，建構了強大的品類規模效應和供應鏈壁壘。專賣店，在京東、天貓等電商平台的高效物流和低價策略，且品牌直接下場做DTC後更是再難翻身了。電商雖然效率領先，但“內卷式競爭” 導致格局持續動盪。2015至今，淘系份額從絕對領先逐步下滑，抖音快速崛起。分散化格局下，頭部平台不得不持續投入流量補貼，導致盈利能力承壓。且行業呈現“品類割據” 態勢——淘系主導化妝品、服飾等長尾品類，京東強勢於 3C、日用等高價值標品，拼多多在生鮮、日用品等爆品品類佔據優勢。即時零售行業，2025 年的外賣大戰價值毀滅的激烈程度，更是到了需要國家來介入才能緩和的境地，參考《外賣反內卷，國家這次動真格了》。04 破局之道，從0開始重構零售零售的發展，是對“人貨場”的不斷解構與重構，成功者的秘密在於降低交易成本、提升流通效率。更具體的說，優秀零售的本質是建立效率模型並將其擴張。1）沃爾瑪的成功在於建立效率模型並擴張在《阿里們沒做到的事，為什麼沃爾瑪做到了？》一文中，我們發現永輝、蘇寧、京東、阿里們的困境，本質上是未能抓住零售的核心——效率，而陷入了對管道、模式或流量的盲目追求，最終在過剩經濟中被越來越“挑剔”的消費者拋棄。而正面典型沃爾瑪的選擇始終是，站在消費者這側：降低成本、提升周轉、最佳化體驗，最終建立“效率模型”，然後對模型持續進行迭代和複製。最終體現的就是極強的適應能力，從倉儲式會員、到全球化、到線上化，打造了全管道的效率模型。無論是線上還是線下，無論是本土還是全球，誰能更好地降低成本、提升效率、滿足需求，誰就能在千變萬化的競爭環境中始終屹立不倒。圖：沃爾瑪轉型全管道零售成功在於將效率模型複製資料來源：錦緞繪製2）服務消費時代，更應站在消費者一側在商品消費時代，海外零售企業就將效率優勢讓利給消費者。Costco、沃爾瑪等企業的經營利潤率長期保持在 2-3% 的低位，亞馬遜也曾多次拒絕漲價，選擇通過降價讓利於消費者，建構長期良性循環。隨著服務消費佔比提升，消費者“從物質需求到精神需求、從基礎功能到品質體驗” 的遞進愈發明顯。隨之而來的是，零售企業的競爭，已從單純的商品比拚轉向“商品+服務+體驗” 的綜合競爭。線上下零售哀鴻遍野的這幾年，山姆中國每年的增速都超過9%，單店平均銷售額高達 17 億元；胖東來的成功，很大程度上源於對體驗的極致追求。其提供 84 項免費服務，涵蓋家電檢測、首飾清洗、服裝修改等多個場景。海外企業同樣重視體驗升級。美國的塔吉特通過在門店設定咖啡區、親子遊樂區，延長消費者停留時間；日本的無印良品提供家居展示和配送安裝服務，打造一站式生活解決方案。這些體驗式服務不僅提升了消費滿意度，更建構了差異化競爭力，而這正是中國零售企業需要補的關鍵一課。05 按圖索驥，我們看到的幾縷微光美日經驗表明，服務消費不僅能拉動經濟增長和就業，更能推動零售企業從商品銷售向價值創造轉型。中國零售行業新圖景也有了方向——從管道之爭轉向效率和服務之爭。那些能夠抓住服務消費趨勢，堅守零售本質，深耕供應鏈、最佳化效率、提升體驗的企業，終將打破“零售無長牛”的魔咒。C2M真正內涵是從消費者出發重構供應鏈。中國擁有聯合國產業分類中全部工業門類，製造業上下游配套齊全，尤其在小家電、家居用品、服飾鞋包等品類，產業帶集聚效應顯著，具備從研發、生產到出貨的快速響應能力，是全球最適合發展 C2M （消費者直連製造商）模式的國家。C2M 模式的核心的是通過需求端反向驅動生產端，壓縮中間環節，實現優質低價。這一概念走紅數年後，已有部分企業取得顯著成效，比如小米、茶飲、零食量販等。儘管近期小米深陷輿論危機，但其C2M正是它能將每一個業務都做到行業前列的原因，從手機、到家電、再到汽車。小米表面是性價比，本質是通過 C2M 模式壓縮中間利潤，規避高加價率商品。其核心品類均通過規模化定製降低成本，同時依託線上管道減少流通費用，最終實現優質低價的使用者價值。另一個我們認為比較正面的案例是完成上游垂直供應鏈整合的茶飲和咖啡行業。截至 2025 年，國內新式茶飲門店數接近40萬，市場規模超過 3500 億元，成為全球最大的單一市場。中國茶飲之所以在新式，在於供應鏈深耕，將觸角向上甚至伸向了茶園和果園。比如茶飲中的頭部品牌，蜜雪和古茗具備明確的供應鏈壁壘，各式原材料及時配送到門店，能夠保證產品推新成功率高、品質統一，而且價格還親民，不少單品的單價已經低於瓶裝飲料。甚至完全可以確信的說，當前中國的茶咖企業，已躋身全球效率最高的連鎖企業行列了，如果東南亞、美國市場能夠複製成功，則茶咖就是類似沃爾瑪的“建立效率模型並成功複製”的典型案例。圖：按主要細分市場劃分的中國現制飲品市場GMV 資料來源：灼識諮詢，國盛證券另一例零食量販發展就更為早期，其成功的點在於，對管道和自身的盈利模式進行了徹底的革命，把管道加價壓到最低，解決了質價比的問題，同時自身的行銷費用極低，儘量讓利給消費者。在最不被待見的休閒零食環節，由於零售環節最先從營運貨架走向營運商品，量販零售商成為消費者代理人，明顯提升管道通路效率；而且零食量販不僅僅是在順應新消費趨勢下顛覆了傳統零售管道，甚至觸角也在向上延伸至改變品牌，著實將產業鏈重整了一遍。圖：零食折扣店與商超管道加價率分析資料來源：中金公司06 離消費者更近，品牌直接下場做零售在哀鴻遍野的全球服裝產業中，近期優衣庫再次超預期的財報把公司股價推向歷史新高。在此前的文章中，我們就分析到，優衣庫是披服裝外衣的優秀零售公司：即使單店面積巨大，但優衣庫的坪效仍超過4萬元，超出其他品牌一倍以上。優衣庫的成功關鍵在於深度繫結優質供應鏈，帶給消費者質價平衡的體驗：精簡 SKU，單款起訂量達 10 萬件，易於規模量產並指定專線生產，供應商數量少而精，前五大供應商佔比超 60%，大幅壓降生產成本；深入供應鏈上游，與東麗簽署戰略協議合作研發 Heattech、Ultra Light Down 等功能性面料，與中國申洲國際通過近 30 年 "匠計畫" 相互成就，保障產品質量；嚴控加價率，國內加價率不足 3，價格帶覆蓋 39-1299 元，品牌均價不到 160 元，僅為 ZARA 的一半，與海瀾之家相仿。對比國內服裝品牌，海瀾之家、森馬、太平鳥等加價率普遍在 3.8-5 倍之間，差距顯著。近年來，國產運動服裝品牌紛紛推進門店調改與 DTC 管道改革，正是在彌補供應鏈與管道效率的歷史欠帳。資料來源：Wind家電中國國產品牌是另一個值得重點觀察的行業。在中國不僅僅只有質價比（加價率全球最低），還同時在品牌與管道上都形成了極強的競爭力——“產品-品牌-管道”三維度沒有短板。而進入2026年，最核心的任務是要將國內的效率模型在海外複製。但在出海上的這三個評價指標上，內資家電品牌還是略顯稚嫩的。如果說早期出海是順水行舟，那麼 2026 年，家電在海外對品牌和管道的建設，在我們看來不亞於第二次創業，當年在國內痛苦走過的路，想必要在海外還要再走一遍。當前中國家電行業仍處於品牌出海的起步階段，新的機會體現在海外電商滲透率持續攀升，這可能成為家電企業管道建設的核心機遇，這一趨勢與國內早期電商發展軌跡高度契合。還可以借跨境東電商的東風，建構本土化電商營運體系。依託國內成熟的跨境電商生態，是家電企業海外電商佈局的捷徑。亞馬遜、Shopee 等全球主流平台，以及Temu 等新興跨境電商，為家電企業提供了現成的流量入口與物流基礎設施。這些在小家電領域是有跡可循的，石頭科技、科沃斯、安克創新等公司也通過與亞馬遜等線上方式，快速實現了品牌出海，然後再進行線下管道的建設。資料來源：錦緞研究院總結07 出海掘金，跨境電商是效率模型的外延儘管 2025 年面臨關稅挑戰，中國跨境電商規模仍創歷史新高。由於海外市場競爭烈度顯著低於國內，中國電商的效率優勢在跨境領域持續顯現。相較於傳統外貿，跨境電商流通環節更少、效率更高，尤其B2C 模式可實現產品直達境外消費者，節約貿易成本，讓中國高性價比產品高效銷往全球。以東南亞市場為例，成功的核心是中國效率模型的適配性輸出：TikTok 利用內容流量優勢，通過 "直播帶貨 + 短影片種草" 快速觸達消費者，形成 "內容→流量→交易→物流" 的閉環；極兔物流憑藉規模效應和精細化營運，實現低成本全區域配送（含偏遠地區），單量穩居東南亞第一，二者結合形成的競爭力顯著優於本土平台 Shopee。08 結語服務消費的趨勢性崛起，為中國零售企業破局“內卷毀滅性競爭”，提供了難得的歷史機遇；尤其是近期對外賣內卷式競爭導致價值毀滅的群體性反思，更是體現了從業者需切換認知的緊迫性。未來的零售長牛股，必然是那些能夠建構有效效率模型，並將效率優勢轉化為消費者價值的企業——它們既要像沃爾瑪那樣，將高效刻入基因，也要像山姆、胖東來那樣重視消費者體驗和服務價值，更要像TikTok 、極兔那樣，具備模型複製和全球化擴張的能力。正如沃爾瑪的成功不是偶然，在服務消費轉型潮中，中國零售的長牛股，也必將誕生於對效率的極致追求和對消費者的深刻洞察之中。 (錦緞)

近日，全球家居零售巨頭宜家中國突然宣佈，將於2月2日起關閉上海寶山、廣州番禺、天津中北等7家標誌性“藍盒子”大店。都說做零售是最苦的行業，沒日沒夜的做，價格是越來越便宜，行銷成本是節節攀升，同行相互卷但大都賺不到什麼錢，而轉行又難。做什麼生意，要麼做平台，要麼依託平台，而且不能抱怨，要積極擁抱變化。今天，就一起看下零售行業2025年整體業態發生的新變化-即時零售，以及看未來要把握怎樣的趨勢？回顧2025即時零售戰場，年初從平台間的“三國殺”補貼戰開始打響：1、京東攜百億補貼、零佣金、騎手五險一金以“品質外賣”切入；核心是“內部效率”2、美團升級閃購為一級入口，用750萬運力+3萬閃電倉死守30分鐘心智；核心是“線下管道”3、淘寶閃購500億補貼打通天貓、盒馬、餓了麼，打生態牌。核心是“線上流量”半年後價格戰不能再火拚了，熄火後平台集體轉向“又快又安心”服務模式：1、美團推“鮮花送前返圖”“空調半日裝”，這很符合興哥的從群眾中來的戰略優勢。2、京東上線“準時保”，這很符合強哥的價值觀。3、淘寶孵化C2M閃電新品，這很符合馬爸爸的柔性化生產智能製作的戰略遠景。在即時零售的版圖上，阿里、美團、京東三大平台的戰略路徑已涇渭分明，且形成了“進攻-防守-突襲”的動態制衡。淘寶閃購的“沖頂邏輯”，依託阿里全域生態優勢協同建構壁壘。其初期核心打法是以規模換效率，中期借助規模效應把單均虧損壓縮一半，配送成本與美團的差距大幅縮小。但在後期的競爭中，高客單價使用者的爭奪仍是短板，例如實付30元以上市場，要使使用者心智完成轉移要比下沉市場的難度升級不少。美團的“守局之道”，則聚焦高價值使用者與營運效率。面對淘寶閃購和京東外賣的攻勢，美團前期防守付出的代價慘重，2025 年三季度核心本地商業經營利潤虧損 141 億元，因此如今美團調轉船頭，指向“長期主義”，計畫用三年至五年時間，以更高的營運效率低成本收回部分市場份額，2027 年將閃電倉數量擴至 10 萬個的規劃。京東的“突襲策略”，以低抽佣和騎手福利等差異化優勢打開缺口。但京東的短板在於訂單密度不足，高客單價商品（如 3C、家電）的即時配送雖具差異化，但難以覆蓋大眾高頻消費場景，履約成本居高不下，短期內難以撼動現有格局。隨著三大平台的價格戰退潮，消費者的價格敏感會逐漸讓位於體驗敏感。因此，商品品質與服務保障成為新的競爭焦點。零售的下一個風口零售發展簡史中國商務部研究院發佈的《即時零售行業發展報告（2025）》顯示，即時零售已成為中國零售業增長的新動能。目前，中國即時零售正處於邁向兆級規模的關鍵節點。預計2026年中國即時零售規模將突破1兆元，到2030年，將達到2兆元，“十五五”時期年均增速將達12.6%。2030年即時零售滲透率將超20%，仍存2-3.6兆增量。風口一：是AI+綠色履約，比如說,  美團的無人機已經在20個城市落地，平均每份成本降到3元，碳排放量減少了40%，到2026年還打算再擴展一百個城市。風口二：是店倉一體+會員制，如山姆、Costco用高密度的前置倉搭配付費會員，把客單價提升到680元,  如果複製到三四線城市，預計能夠釋放出7000億的市場。風口三：是產業帶C2M閃電首發，如京東秒送和小米合作首發新手機，2小時送達的銷量同比增長了40%,  庫存周轉縮短了35%，到2026年將會包括家電、美妝、母嬰80%的新品出現。風口四：是銀髮即時藥房，隨著中國老齡化社會的不斷深化，龐大的使用者群體是消費主體。如阿里健康和淘寶閃購（原餓了麼）一起開展24小時送藥業務，還聯合保險公司推出藥品+理賠服務，預計到2027年規模能超過2000億。要是有人能把“快+省+綠”打造成社會基礎設施，就如同誰就能拿到新時代的一張水電煤門票。 (MicroDance)

最近，我們看到了一幅來自電商資料洞察機構SmartScout的圖表：在全球亞馬遜賣家數量排名前20的城市中，赫然有15座位於中國。位居榜首的中國城市深圳，擁有超過10萬名（102,588）亞馬遜賣家，是美國排名最高的賣家城市布魯克林（11,815）的近9倍，也超過了榜單上所有美國城市（布魯克林、邁阿密、洛杉磯、休斯頓、紐約等）賣家的總和。如果你把這些城市放在地圖上看，可能更為直觀：中國珠三角地區呈現出一個巨大而密集的紫色光團，而北美大陸的光點則顯得稀疏而分散。這就是全球零售業底層結構性現實的縮影。亞馬遜——這個市值高達2.61兆美元的商業帝國——為什麼有如此多的賣家聚集在中國？這又意味著什麼？01 解構亞馬遜的“中國引擎” 從“人口紅利”到“生態系統紅利”亞馬遜，全球最大的線上零售帝國，其繁榮的第三方市場是其商業模式的核心，貢獻了超過60%的銷售額。資料顯示：截至2025年9月，來自中國的賣家數量歷史性地突破了50%大關，達到50.03%，首次佔據亞馬遜全球活躍賣家基數的半壁江山。如果回到10年前的2015年，中國賣家在美國站新註冊使用者中僅佔7.1%，而到了2024年，新註冊使用者這一比例已飆升至62.3%。更值得關注的是，在高收入群體中，也就是年銷售額超過100萬美元的賣家裡，中國賣家的佔比高達57%，遠超美國本土的39%。上圖中，中國的“硬體矽谷”——深圳是賣家最多的城市——擁有超過10萬的亞馬遜商家，其數量是紐約和布魯克林的六倍之多。為什麼呢？為什麼是深圳？中國？原因主要是亞馬遜與中國產業帶長達十年的“雙向奔赴”所形成的強大飛輪效應 (Flywheel Effect)。2010年代中期，亞馬遜意識到其平台的商品豐富度和價格競爭力高度依賴第三方賣家，當時它主動向中國這個“世界工廠”敞開大門，尤其是通過 FBA (Fulfillment by Amazon) 服務，極大地降低了中國商家進入全球市場的門檻。FBA解決了中國賣家最頭疼的海外倉儲、物流、配送和客服問題，使他們能與本土賣家站在同一起跑線上競爭。這本質上是亞馬遜用其強大的基礎設施，賦能了中國的製造能力。最初，中國賣家依靠低成本優勢進行“鋪貨”模式。但隨著競爭加劇，他們迅速進化，形成了以深圳為核心的“熱帶雨林式”電商生態。這個生態系統包括：1，極致敏捷的供應鏈：在華強北，一個電子產品的“微創新”想法，可以在24小時內找到所有元器件，72小時內做出樣品。這種產業的完整性和集聚性，極大地降低了協同成本和時間成本，是全球任何其他地方都無法比擬的。同時，供應鏈還非常有彈性，無論是“黑五”的訂單高峰，還是某個爆款產品的突然湧現，龐大的產能和靈活的用工機制可以迅速匹配。2，高度專業化的服務商：周邊聚集了海量的代營運公司、物流服務商、智慧財產權顧問、行銷專家，將電商營運的每一個環節都做到了極致的專業化分工。3，人才叢集效應：大量精通平台規則、資料分析和海外行銷的年輕人才聚集於此，形成了知識溢出和快速迭代的氛圍。因此，亞馬遜獲得的不僅僅是海量的中國賣家，而是接入了一個高效、完整、且在不斷自我進化的商業生態系統。這才是其“中國引擎”的核心動力。所以，所謂的“供應鏈轉移”或“去風險化”，挑戰重重。據Jungle Scout 2024年的報告，即使“脫鉤”了這麼久，亞馬遜上超過70%的商品由中國製造，這一比例是美國本土製造的2.4倍。從電子產品到家居用品，即便是許多知名的“美國品牌”，其背後也深深烙印著“Made in China”。麥肯錫的報告也指出，中國高素質的勞動力和完備的供應商生態系統，仍是吸引全球製造企業的關鍵。你可以轉移一個工廠，但你無法轉移一整個產業生態系統。這正是“中國製造”的真正壁壘。而且這種深度依賴並不僅限於線上。沃爾瑪、Costco等線下零售巨頭同樣如此。據估計，沃爾瑪非食品類商品中約70%-80%來自中國。02 中國電商創新 模式輸出當下，中國的影響力更進了一步。以阿里巴巴、京東為代表的電商平台開創的“新零售”模式，正在深刻影響全球零售業的變革。這種以消費者資料為核心，深度融合線上服務、線下體驗和現代物流的模式，打破了傳統零售的邊界，實現了“人、貨、場”的重構。與此同時，以Temu和SHEIN為代表的新一代中國跨境電商平台，正以顛覆性的低價策略和高效的供應鏈模式，席捲歐美市場，甚至對亞馬遜構成了直接挑戰。比如，亞馬遜是平台模式，賣家自主營運，自負盈虧。而Temu和SHEIN開創的“全託管”模式，讓工廠/賣家只需專注於生產和供貨，將定價、行銷、物流、銷售等所有複雜環節交由平台處理。這本質上是將中國供應鏈的能力發揮到了極致，平台直接連接工廠與全球消費者，剔除了所有中間商，實現了效率和成本的最佳化。其二，SHEIN的成功核心在於其“小單快反”模式。通過即時抓取時尚趨勢資料，以極小的訂單量進行測試，一旦發現爆款，迅速利用其背後柔性的供應鏈網路進行大規模生產。這徹底顛覆了傳統服裝行業“設計-生產-銷售”的漫長周期，最大限度地降低了庫存風險。從Zara到Shein，兩代供應鏈，兩代總部，兩代城市？Temu和SHEIN的崛起，本質上是背後中國強大、靈活的供應鏈能力的極致體現。他們也標誌著中國在全球零售中的角色發生了質變：從輸出“商品”，到輸出“模式”和“標準”。它們利用同樣的中國供應鏈，卻創造出了比亞馬遜更具效率和價格優勢的商業機器，這反過來迫使亞馬遜不得不調整策略以應對競爭。03 從“中國依賴” 到“中國共生”毫無疑問，無論是亞馬遜還是全球零售業，都已經與中國形成了深度捆綁的共生關係。的確，對亞馬遜而言，過度依賴單一來源地既是優勢也是風險。未來，它或許可能會更加積極地扶持其他國家（如印度、越南）的賣家，以實現賣家地域的多元化。但同時，它也無法放棄中國這個最高效、最成熟的供應基地。脫離中國，意味著全球零售的貨架將變得空蕩，價格將失去競爭力，創新將失去重要的靈感來源。但地緣政治的不確定性、貿易壁壘的增加以及中國自身勞動力成本的上升，都在促使全球供應鏈進行重構。中國製造業自身也面臨著向高端化、智能化、綠色化轉型的緊迫任務。我們相信，未來，儘管挑戰重重，但中國作為全球零售核心樞紐的角色，不僅不會被削弱，反而會在產業升級和模式創新的驅動下，以一種更加成熟和多元的方式，繼續定義全球商業的未來。 (TOP創新區研究院)

曾為數代美國家庭承載“溫馨之家”夢想的零售巨頭——American Signature Inc.(ASI)，近期向特拉華州破產法院提交了《美國破產法》第11章保護申請。難以想像的是，ASI在今日家居2025全美家具店TOP100排行榜中位列第15位，所以這一消息在美國家具零售行業引發巨震。這家企業起步於1917年，擁有2個連鎖品牌“Value City Furniture”和“American Signature Furniture”，並將業務版圖擴展到了美國中西部和東海岸的數十個州，成為名副其實的零售界“隱形冠軍”。ASI在鼎盛時期，門店數量逼近300家，年營收跨越十億美元大關。ASI的經營狀況從2024年開始急轉直下，2024至2025年期間，其淨銷售額下降了近1.5億美元，同期淨經營虧損增加5200萬美元，過去一年整體虧損更是達到7000萬美元。截至破產申請提交，ASI的財務狀況已觸底：資產僅1億至5億美元，負債卻高達5億至10億美元，帳上現金僅剩200萬美元，卻要面對3.53億美元的巨額債務，短期償債能力幾乎為零。公司已啟動“斷臂求生”：計畫關閉四分之一門店（約33家），裁減25%員工（超1000人）。至於為何會面臨到財務困難，ASI表示，原因包括美國樓市降溫、成本上升、利率居高不下，以及美國總統川普政策帶來的關稅政策影響。值得注意的是，ASI的債權人數量已超1000名，僅前30名無擔保債權人涉及的債權金額就逾8000萬美元，在這份債權人名單中，多家中國知名家具企業位列前列，其中敏華家具被拖欠的金額最高，達到1456.9萬美元，LFN Limited和Kuka Trade Co.也分別被拖欠204.5萬美元和121萬美元。對於供應商而言，破產檔案中披露的欠款僅為已開發票的應付款項，實際損失還涵蓋了在途運輸的貨櫃、滯留在目的港的貨物、倉庫中待交付的成品，以及工廠內的在製品等，這部分隱性損失的規模往往遠超帳面欠款。更嚴峻的是，一旦因買方破產導致貨物滯留目的港，中國出口企業將面臨雙重損失，既無法收回對應貨款，還要承擔貨物在目的港產生的滯港費、堆存費等一系列額外成本，進一步加劇自身的經營風險。此外，ASI曾是許多中國家具企業進軍美國市場的“跳板”，其破產導致部分供應商失去關鍵銷售管道。尤其對中小型出口企業而言，大客戶依賴度過高可能引發連鎖經營危機，甚至影響生產端就業穩定性。中國家具家居企業請注意，ASI的倒下並非個案，近年來多家美國家居用品零售商均因經營危機申請破產，其中包括Bed Bath&Beyond、BigLots、At Home Group和The Container Store等。同為美國零售巨頭的Target也未能置身其外，尤其在家居品類上，已連續四年季度下滑，2024年銷售額減少10億美元，2025年Q1家居裝飾類銷售額同比再降8.5%，Q3更是拖累整體營收下滑1.55%，淨利潤暴跌19.32%。就在不久前，Target正式對外宣佈：將對佔總營收16%的核心業務——家居類股進行深度重組，同步啟動1800個總部崗位裁撤，並對數千種家居商品實施價格重調。世界大型企業聯合會資料顯示，2025年11月美國消費者信心指數降至88.7，其中預期指數連續十個月低於80的衰退警戒線，意味著消費者對未來6個月的經濟前景普遍悲觀。在美國消費信心低迷、關稅暴漲、對手崛起的三重擠壓下，當前出口這一市場，務必注意風險管控！ (掌鏈)

根據外媒與內部消息證實，小米正在計畫大規模瘦身零售通路，預計 2026 年將關閉逾 1,000 家表現不佳的中國內地實體門市。而此前，小米（Xiaomi）是以極具擴張性的線下展店策略聞名，實體門市「小米之家」遍佈各地。據報導，小米集團資深副總裁、中國區總裁王曉雁向經銷商夥伴證實，面對市場競爭加劇與消費環境改變，小米決定揮別過去追求門市數量的粗放式成長，轉而採取重質不重量的策略，逐步關閉長期虧損的店舖，將資源集中在高毛利的產品與最具發展潛力的電動車業務上。據王曉雁的內部信函，小米將針對2025 年 1 月 1 日前開業的門市進行嚴格績效評估，同時符合「低效率」與「持續虧損」2 大標準的門市，都將列入關店名單。預計將影響超過 1,000 家位於中國的小米之家。為了讓閉店計畫順利進行，小米承諾將承擔約 2,726 萬人民幣的一次性調整成本，用於協助經銷商處理關店事宜。而進一步的消息是，小米的改革不只燒向傳統的手機與家電零售店，也包括最新的小米電動車部門。為了降低勞動力成本並提升整體營運效率，小米計畫大幅精簡電動車門店的人力架構。原先的人員配置採用 14 人的經營模式，未來將縮編為 7 人。小米表示，此舉是為打造一個更輕量、反應更靈活的銷售通路，不再單純依賴大量人力堆迭的人海戰術，要突出單兵作戰效率與利潤。未來小米將優先考慮高毛利產品線以及電動車的技術創新，確保在競爭激烈的汽車市場中能夠長久生存。對於小米的“關店”改革計畫，媒體評論指出：小米的關店並非單一事件，而是全球科技零售業轉型的縮影，蘋果（Apple） 2025 年中也關閉在中國的首家零售店，而另外兩大手機品牌 vivo 和 Realme也在印度等市場調整策略以應對消費行為改變。這些都顯示，科技零售業已從「擴張為王」進入「獲利至上」的新時代。 (芯聞眼)

註：各大公司財政年度的起始時間不同於自然年，因此會出現財政季度、年度等與自然年不一致的情況。各家公司可能會按照每季度、每半年的頻率公佈業績情況。美國沃爾瑪(Walmart Inc.)公佈截至2025年10月31日的第三財季業績。季度總營收1794.96億美元，上年同期為1695.88億美元，同比增長5.8%。其中，淨銷售額1777.69億美元，會員費和其他收入17.27億美元。季度營業利潤66.96億美元，上年同期為67.08億美元。季度歸屬公司的淨利潤61.43億美元，上年同期為45.77億美元，同比增長34.2%。開市客(Costco Wholesale)公佈截至2025年11月23日的第一財季(12周)業績。季度總營收673.07億美元，上年同期為621.51億美元。其中，淨銷售額659.78億美元，會員費和其他收入13.29億美元。季度營業利潤24.63億美元，上年同期為21.96億美元。季度淨利潤20.01億美元，上年同期為17.98億美元。家得寶(Home Depot)公佈截至2025年11月2日的第三財季業績。季度淨銷售額413.52億美元，上年同期為402.17億美元。季度營業利潤53.53億美元，上年同期為54.18億美元。季度淨利潤36.01億美元，上年同期為36.48億美元。美國超市巨頭克羅格(Kroger)公佈截至2025年11月8日的第三財季業績。季度銷售額338.59億美元，上年同期為336.34億美元。季度營業虧損15.41億美元，上年同期營業利潤8.28億美元。季度歸屬公司的淨虧損13.2億美元，上年同期淨利潤6.18億美元。塔吉特(Target Corporation)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度淨銷售額252.7億美元，上年同期為256.68億美元。季度營業利潤9.48億美元，上年同期為11.68億美元，同比下降18.9%。季度淨利潤6.89億美元，上年同期為8.54億美元，同比下降19.3%。勞氏(Lowe's Companies, Inc.)公佈截至2025年10月31日的第三財季業績。季度淨銷售額208.13億美元，上年同期為201.7億美元。季度營業利潤24.81億美元，上年同期為25.36億美元。季度淨利潤16.16億美元，上年同期為16.95億美元。美國食品雜貨店經營者艾伯森(Albertsons)公佈截至2025年9月6日的第二財季(12周)業績。季度淨銷售額和其他營收189.16億美元，上年同期為185.52億美元。季度營業利潤2.95億美元，上年同期為2.02億美元。季度淨利潤1.69億美元，上年同期為1.46億美元。折扣零售巨頭達樂(Dollar General)公佈截至2025年10月31日的第三財季業績。季度淨銷售額106.49億美元，上年同期為101.83億美元。季度營業利潤4.26億美元，上年同期為3.24億美元。季度淨利潤2.83億美元，上年同期為1.97億美元。百思買(Best Buy)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度營收96.72億美元，上年同期為94.45億美元。季度營業利潤1.98億美元，上年同期為3.5億美元。季度淨利潤1.4億美元，上年同期為2.73億美元。美國“一元店”折扣零售巨頭美元樹(Dollar Tree)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度總營收47.51億美元，上年同期為43.41億美元。季度營業利潤3.43億美元，上年同期為3.31億美元。季度淨利潤2.45億美元，上年同期為2.33億美元。百貨連鎖店梅西百貨(Macy’s)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度淨銷售額47.13億美元，上年同期為47.42億美元。季度營業利潤4200萬美元，上年同期為6400萬美元。季度淨利潤1100萬美元，上年同期為2800萬美元。加拿大便利店與燃料零售巨頭Alimentation Couche-Tard公佈截至2025年10月12日的第二財季業績。季度商品和服務總營收46.77億美元，上年同期為43.87億美元。季度運輸燃料營收130.49億美元，上年同期為128.84億美元。季度總營收178.66億美元，上年同期為174.05億美元。季度歸屬公司股東的淨利潤7.41億美元，上年同期為7.09億美元。柯爾百貨(Kohl's)公佈截至2025年11月1日的第三財季業績。季度總營收35.75億美元，上年同期為37.1億美元。季度營業利潤7300萬美元，上年同期為9800萬美元。季度淨利潤800萬美元，上年同期為2200萬美元。歐洲家樂福集團(Carrefour)公佈2025年第三季度業績。集團銷售額226.14億歐元(約266億美元)。其中，法國銷售額116.43億歐元，歐洲銷售額54.48億歐元，拉丁美洲銷售額55.23億歐元。阿霍德-德爾海茲集團(Ahold Delhaize)公佈2025年第三季度財務業績。季度集團淨銷售額224.94億歐元(約264億美元)，上年同期為220.03億歐元，同比增長2.2%。季度營業利潤9.02億歐元，上年同期為5.83億歐元，同比增長54.7%。季度淨利潤5.84億歐元，上年同期為3.72億歐元，同比增長57.1%。其中，美國業務淨銷售額129.28億歐元，歐洲業務淨銷售額95.67億歐元。英國最大零售商Tesco公佈截至2025年8月23日的25/26財年上半財年業績。當期營收360.36億英鎊(約484億美元)，上年同期為347.73億英鎊。當期銷售額330.51億英鎊，上年同期為314.63億英鎊。當期集團調整後的營業利潤16.74億英鎊，上年同期為16.49億英鎊。當期稅後利潤9.5億英鎊，上年同期為10.22億英鎊。宜家(Ikea)特許方英特宜家集團(Inter IKEA Group)公佈截至8月31日的2025財年報告。2024年9月至2025年8月，宜家零售總額為446億歐元(約524億美元)，上財年為451億歐元。集團總營收263.06億歐元，營業利潤17.25億歐元，淨利潤14.96億歐元。麥德龍(METRO AG)公佈2024/25財年業績(2024年10月-2025年9月)。財年銷售營收324.47億歐元(約381億美元)，上財年為310.29億歐元，同比增長4.6%。財年EBIT利潤1.96億歐元，上財年為2.18億歐元，同比下降9.9%。財年歸屬公司股東的淨虧損2.18億歐元，上財年淨虧損1.2億歐元。消費電子產品零售商CECONOMY AG 公佈2024/25財年業績(2024年10月-2025年9月)。財年銷售額230.72億歐元(約270億美元)，上財年為224.42億歐元，同比增長2.8%。財年調整後的EBIT利潤3.78億歐元，上財年為3.05億歐元。財年集團股東淨虧損3500萬歐元，上財年淨利潤7600萬歐元。英國零售商瑪莎百貨(Marks & Spencer Group)公佈截至2025年9月27日的中期業績(26周)。當期集團銷售額79.65億英鎊(約107億美元)，上年同期為65.24億英鎊。當期集團調整後的稅前利潤1.84億英鎊，上年同期為4.13億英鎊。當期歸屬稅後利潤620萬英鎊，上年同期為2.82億英鎊。亞太日本7-11便利店的母公司柒和伊控股(Seven & i Holdings)公佈截至2025年8月31日的財年前六個月業績(2025年3月-8月)。當期營收56166.37億日元(約363億美元)，上年同期為60355.34億日元，同比下降6.9%。當期營業利潤2083.88億日元，上年同期為1869.96億日元，同比增長11.4%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤1218.02億日元，上年同期為522.42億日元，同比增長133.1%。日本零售巨頭永旺(AEON)公佈截至2025年8月31日的財年前六個月業績(2025年3月-8月)。當期營收51899.7億日元(約335億美元)，上年同期為49994.35億日元，同比增長3.8%。當期營業利潤1181.29億日元，上年同期為986億日元，同比增長19.8%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤40.48億日元，上年同期為37.11億日元，同比增長9.1%。澳大利亞零售巨頭伍爾沃斯(Woolworths)公佈截至2025年10月5日的第一財季業績(14周)。季度集團總銷售額184.83億澳大利亞元(約123億美元)，上年同期為180.04億元，同比增長2.7%。澳大利亞零售巨頭客澳市(Coles Group Limited)公佈截至2025年9月28日的第一財季業績。季度集團總銷售額營收109.63億澳大利亞元(約72.7億美元)，上年同期為105.48億元，同比增長3.9%。其中，超市營收99.65億澳大利亞元。統一超商(President Chain Store)公佈2025年第三季度合併財務報告。季度營業收入新台幣889.29億元(約28.25億美元)，上年同期為878.81億元。季度營業利潤新台幣37.87億元，上年同期為36.96億元。季度歸屬母公司業主的淨利潤新台幣29.63億元，上年同期為29.85億元。山田控股(Yamada Holdings)公佈截至2025年9月30日的財年前六個月業績(2025年4月-9月)。當期淨銷售額8000.99億日元(約51.7億美元)，上年同期為7960.01億日元。當期營業利潤216.71億日元，上年同期為232.27億日元，同比下降6.7%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤127.8億日元，上年同期為127.72億日元。韓國樂天購物(Lotte Shopping)公佈2025年第三季度財務業績。季度營收34100億韓元(約23.2億美元)，上年同期為35680億韓元，同比下降4.4%。季度營業利潤1310億韓元，上年同期為1550億韓元，同比下降15.8%。季度淨虧損490億韓元，上年同期為淨利潤70億韓元。高鑫零售發佈截至2025年9月30日止6個月中期業績。當期集團收入305.02億元(約43.3億美元)，同比減少12.12%。公司權益股東應佔虧損1.23億元，去年同期溢利2.06億元。韓國新世界集團(Shinsegae Group)公佈2025年第三季度財務業績。季度總銷售額28140億韓元(約19.1億美元)，上年同期為27090億韓元，同比增長3.9%%。季度營業利潤1000億韓元，上年同期為930億韓元，同比增長7%。季度淨利潤480億韓元，上年同期為370億韓元，同比增長12%。永輝超市公佈2025年第三季度財務報告。第三季度實現營業收入124.86億元(約17.73億美元)，同比下滑25.55%。歸母淨虧損達4.69億元，上年同期虧損3.53億元，虧損同比擴大超三成。前三季度累計營業收入424.34億元(約60.26億美元)，同比下滑22.21%，歸母淨虧損為7.1億元，上年同期虧損0.78億元，虧損同比擴大超8倍。蘇寧易購發佈2025年第三季度報告。第三季度實現營收122.36億元(約17.38億美元)，同比下滑0.03%；實現歸母淨利潤2463.7萬元，同比下滑95.78%。前三季度實現營收381.31億元(約54.15億美元)，同比增長0.29%；實現歸母淨利潤7333萬元，同比下滑87.76%。免稅龍頭中國中免發佈2025年第三季度報告。第三季度的營業收入117.11億元人民幣(約16.63億美元)，同比減少0.38%；歸母淨利潤4.52億元，同比減少28.94%。前三季度公司實現營收398.62億元(約56.6億美元)，同比下降7.34%；歸屬於上市公司股東的淨利潤30.52億元，同比下降22.13%。宜得利(Nitori Holdings)公佈截至2025年9月30日的財年前六個月業績(2025年4月-9月)。當期營收4391.11億日元(約28.4億美元)，上年同期為4471.17億日元，同比下降1.8%。當期營業利潤598.59億日元，上年同期為642.74億日元，同比下降6.9%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤417.41億日元，上年同期為454.08億日元，同比下降8.1%。無印良品(MUJI)母公司良品計畫(Ryohin Keikaku)公佈截至2025年8月31日的財年業績(2024年9月-2025年8月)。財年營收7846.29億日元(約50.7億美元)，上年為6616.77億日元，同比增長18.6%。營業利潤738.4億日元，上年為561.35億日元，同比增長31.5%。歸屬母公司所有者的淨利潤508.46億日元，上年為415.66億日元，同比增長22.3%。名創優品公佈2025年第三季度收入為人民幣58億元(約8.24億美元)，同比增長28.2%。營業利潤為8.466億元。第三季度經調整後的淨利潤為7.668億元。 (全球企業動態)

2025年11月日本大米米價再次刷新歷史新高，5kg大米的超市平均零售價格為4335日元（約208元）。注意這是平均價，我家附近超市的大米5kg稅後基本都在4800~5000日元左右了。日本東京等地區開始發放大米券來解燃眉之急，我在東京的朋友已經陸續收到了。但是這個大米券並不是全國統一發放，全看各地自治體的決定。比如我所在的名古屋市到現在了完全沒有拿出一個應對的策略來，甚至是否發放任何形式的補貼都還在內部討論中。在名古屋住了10年真是想說這個城市真的是幹啥都不積極！同樣也是在愛知縣的大府市決定不發“大米券”，而是向所有高中生以下的兒童每人直接發放2公斤大米。除了發大米大府市還推出了約9億日元的支援預算，包括向19歲以上的市民每人發放5000日元現金；所有家庭在2月到5月期間的水費減半；向農戶發放10萬日元現金等。其實選擇不發大米券的地區也有他們的擔心，大阪府箕面市市長直言不諱：“這是一個讓大米券營運商賺錢的機制，對市民沒有好處。”因為市民用一張面值500日元的大米券，實際上只能購買價值440日元的大米，其中12%（60日元）作為手續費流向了發行商。而且放大米券需要高額的行政和郵寄成本。例如，僅寄送一份通知就需要花費110日元，這對地方財政構成了沉重負擔。當然，最有意思的不是發大米券，而是日本的大米現在有趣的現象：貨架上“史上最貴”，倉庫裡“滿到溢出”。超市裡米賣得那麼貴，再加上去年開始一直喊大米減產供不應求，所以消費者一直以為是大米收成太少導致米價上漲。但事實是，現在大米供應商的倉庫已經快要爆倉了，在生產和批發環節，大米庫存卻已嚴重積壓。日本國內最大的大米批發商“神明控股”的社長，已向全行業發出了對迫在眉睫風險的嚴峻警告：“到6月底，民間庫存量可能會達到史無前例的最高水平……如果照這樣下去，價格暴跌是必然的。”難道不應該跌一跌嗎？這米價現在這樣正常嗎？為何日本市場上會出現如此嚴重的庫存積壓？這本質上是一場由去年的“短缺恐慌”所引發的連鎖反應。由於去年經歷了罕見的大米短缺和價格上漲，農民們受到高價激勵，今年的種植意願大增，產量比正常水平提高了約20%。同樣因為去年的短缺經驗，許多批發商擔心再次無米可賣，即使在價格較高時也大量採購和囤積大米，以防萬一。供應端急劇膨脹的同時，需求端卻在同步萎縮。面對持續高昂的價格，消費者的購買意願明顯下降，出現了“遠離大米的現象。人們開始尋找更便宜的替代品或乾脆減少大米消費，這進一步加劇了供需失衡。比如我，現在明顯吃麵比吃米的次數多多了，而且超市裡經常能買到半價或者打折的白面，現在我做麵食的手藝都練出來了。未來的日本米價會如何呢？對於日本未來的大米價格走勢，業內人士的預測存在分歧。岐阜縣的一家批發商預測，到明年6-7月，部分5公斤裝大米的價格可能降至3500日元左右。而另一個行業協會則認為價格可能維持在4000日元左右。也有人認為過去的大米價格實在太便宜了，這對米農來說不是好事。唉，對米農來說是不是好事我不知道，作為消費者，我能接受的範圍就是5kg3000~3500日元這個價位，雖然談不上便宜但也是能買得起、放心吃的價格。馬上就要到新年了，日本的新年按傳統走的話是要吃年糕的，不過今年糯米的價格也跟著漲了不少所以年糕也漲價了，真好，過一個沒有年糕、沒有大米的新年吧！聽說有的地區已經有便宜的新米上架了？ (認真學)

從2024年開始，商超調改已經逐漸成為一道生存題。消費環境發生變化，過去的制勝邏輯變得不適用；新的競爭者加速行業洗牌，威脅訊號拉滿。但很顯然，在轉型調改上，困在傳統商超低沉命運中的那些玩家，還沒有找到更具確定性的答案。傳統商超，加速換血11月30日晚間，高鑫零售在港交所披露重大人事變動公告，原執行董事、首席執行長沈輝因家庭事務辭任，盒馬前首席商品官李衛平將接任上述雙職，相關調整自12月1日起正式生效。資料顯示，李衛平是盒馬發展的核心參與者之一，有26年零售行業經驗。“盒馬系”高管的空降，被認為是高鑫零售突破增長瓶頸的重要佈局。可以看到，高鑫零售在組織迭代加速換血，而模式升級則是商超調改的另一重要方向。2023年，永輝超市開始系統性學習胖東來，通過商品結構最佳化、服務標準升級和區域門店調改實現經營回暖。此外，在諸多商超裡，一些新的現象正在發生。引入高頻業態成為傳統商超破局的一大方向。比如，深圳的永輝、許昌的胖東來、南京的蘇果和成都的紅旗，都紛紛在貨架間開闢火鍋區。一位永輝區域經理透露，火鍋區顧客的客單價比普通顧客高出40%，他們不僅吃火鍋，還會購買酒水、零食、水果，甚至第二天的早餐。資料顯示，火鍋區的客流能帶動周邊1.52倍的關聯消費。這場從內到外的調改，被認為是傳統商超被逼到牆角後的自我救贖。“閉店”成為關鍵詞，傳統商超怎麼了？過去，以規模化制勝一度是傳統商超的競爭邏輯，這帶來的必然結果是“價格戰”。價格持續壓縮下，品質就很難得到保障，更難提消費體驗和升級。有調研資料顯示，全國連鎖超市核心品類重合率超80%。高度同質化下，消費體驗愈加“掉線”，傳統商超的存在感逐漸被削弱。消費者的體感應該是很明顯的，因為越來越多的人不走進超市了。消費者不買單，自然轉變成商超的經營壓力。中國連鎖經營協會資料顯示，2023年中國超市TOP100企業銷售規模為8680億元，門店總數2.38萬個，分別比上年下降7.3%和16.2%。其中，平均每天有超過10家TOP100的超市門店在關閉。這兩年，關於傳統商超，並沒有傳來形勢扭轉的好消息。相反，提到傳統商超，閉店、轉型依然是關鍵詞。據中國連鎖協會最新公佈的超市銷售規模TOP100資料顯示，多達62家在2024年縮減了門店數量，縮減門店數量共計3037家。《2025年中國購物報告》顯示，超市與小超市在整個零售管道中的份額從34%下降至32%，而曾經佔據主導地位的大賣場品類份額更是由19%銳減至13%。傳統商超一度是零售行業的主要參與者之一。但這幾年，隨著零售行業的更新迭代，傳統商超的短板被加速暴露，份額被強勢擠壓。硬折扣超市興起，奧樂齊、萬客來成為人們相繼追捧的“窮鬼超市”，在消費降級的環境下幾乎與人們的消費需求“共舞”。這從奧樂齊、萬客來持續攀升的業績資料中可窺見一二。2024年，奧樂齊的銷售額實現翻倍增長。盒馬鮮生、叮咚買菜、美團買菜等線上平台憑藉前置倉模式和即時配送服務，將“半小時送達”變為現實。這其中，各路巨頭加碼即時零售，佈局線下超市，對於傳統超市的衝擊不言而喻。調改幾乎成為傳統商超唯一的路。調改進行時，傳統商超會走向何方？以坐落於南昌的四家永輝超市的資料來看，可以明顯感受到調改帶來的業績推動。例如，青山湖萬達店開業首日銷售額同比增長近6.5倍，客流增長超3.6倍；西湖萬達店開業首日銷售額同比增長225%，客流增長130%。調改自然有一些效果，但現實是，仍不足以扭轉傳統商超當下的緊張局面。深度、全面調改意味著，需要更高的生鮮品控標準、更具競爭力的員工待遇、更舒適的購物環境。商超的整體升級，背後離不開成本的提高。據永輝超市一店長反饋，僅人力成本一項，調改後月增就超過70萬元，是原來的1.5倍。其次，調改本身就是傳統商超一場全新的探索。即使是依樣學胖東來，也不能稱之為“送分題”。更何況，引入新業態等摸索，挑戰不亞於機會。有店長指出，調改後，投入的裝修、陳列和人力成本短期內難以回收，坪效遠低於預期。更重要的是，調改也不等同於滿分答案。這輪調改本質上是為了打破同質化，但一些現象表明，調改也可能從舊同質化走向新同質化。某零售諮詢機構資料顯示，2024年全國新開業或調改的超市中，90%以上設定了熟食加工區和烘焙櫃檯，75%以上推出了自有品牌，80%採用了“原木風+暖光”的裝修風格。有行業觀察者評價：“這是缺乏核心的盲目模仿，無法解決傳統商超的根本問題。”諸多問題，已經變成具象的挑戰，寫在發展資料裡。2024年，永輝超市的門店數量同比減少約四分之一；2025年上半年，其營收同比2022年上半年高峰期的487億元降至299億元。事實表明，調改後，傳統商超並未走向光明的未來。相反，過程中的矛盾正在相繼湧現。或許，這場整改本身就不是一個周期內的任務，而是一場漫長的跋涉，註定要引領傳統商超走向一條新的賽道，開闢更多的可能性。某種程度上，如今被追捧為“窮鬼超市元老”的奧樂齊，何嘗不是傳統商超的升級成功案例。那些最先跳出困境的超市，早早脫離了“傳統商超”的行業命運。而留下來的那批選手，註定要與傳統商超繼續共舞，要麼迭代，要麼消失。 (伯虎財經)