這只“先買後付”股歷年來在“黑色星期五”後的那一周平均上漲了9.1%。零售股通常會在“黑色星期五”過後的那一周上漲，因為華爾街希望借助人們在假期購物期間搶購打折商品的熱潮獲益——不過，2025年有一隻股票可能會格外突出。每年的“黑五”都會為美國企業帶來數十億美元收入，價格折扣激勵消費者積極參與購物活動，購買禮品和日常必需品。根據Adobe的資料，2025年黑色星期五當天，消費者線上消費了118億美元，高於該公司117億美元的預測，較上年增長了9.1%。道瓊斯市場資料（Dow Jones Market Data）回顧了多隻零售股及其自2000年或上市當年（以較晚者為準）以來，在“黑五”之後一周的歷史平均表現。資料顯示，自2000年以來，塔吉特（Target）的股票在“黑五”過後一周平均上漲1%。與此同時，威廉索諾瑪（Williams-Sonoma）、勞氏（Lowe’s）、亞馬遜（Amazon.com）和家得寶（Home Depot）在同一期間的平均漲幅分別為3%、2.6%、1.6%和1.1%。其他零售商的股價通常波動較小：沃爾瑪（Walmart）、梅西百貨（Macy’s）和科爾士（Kohl’s）分別平均上漲0.05%、0.3%和0.2%。Ulta Beauty（美國最大美容零售商）自2007年上市以來，股價在“黑五”之後的一周平均上漲了4.1%。伯靈頓百貨（Burlington Stores）——於2013年上市——自那時起，在這個非官方零售假日之後的一周平均上漲1.7%。不過，在這場年度最大的促銷活動中，並非只有零售商能迎來消費增長。先買後付（BNPL）公司為消費者提供短期消費金融服務，允許他們將購物款項分期支付。根據Adobe Analytics的資料，BNPL正在成為越來越受歡迎的支付選擇。 (Barrons巴倫)

導語: 受美國關稅政策影響，大量中國商品轉向歐洲市場，導致德國零售商面臨巨額損失。資料顯示，僅黑色星期五期間，德國商家利潤或將減少1.44億歐元。面對Temu和希音（Shein）的猛烈攻勢及歐盟監管的滯後，德國零售業深陷價格戰泥潭。源自《商報》 作者: Florian Kolf, Katrin Terpitz由於美國提高了關稅，德國零售業長期以來一直擔心中國商品會大量轉銷至歐洲。如今，在關鍵的聖誕節前夕業務中，這種擔憂首次轉化為可量化的資料，並對銷售額和利潤產生了劇烈的負面影響。根據諮詢公司科爾尼（Kearney）和人工智慧初創公司7Learnings的計算，黑色星期五典型商品的供應量向歐洲市場增加了約11%，其中大部分來自中國。這份基於德國價格走勢、海關統計資料和庫存周轉真實情況的分析報告，已由《商報》獨家提前獲悉。像線上市場Temu和時尚零售商Shein這樣的商家，估計每天向德國傳送60萬個包裹，並額外補充其在當地的庫存。分析顯示，這些因素疊加在一起，共同導致德國本土零售商的利潤大幅縮水。根據科爾尼和7Learnings的模型計算，損失規模可能達到1.44億歐元。專家們考察了圍繞黑色星期五（11月28日）的30天時間段，並分析了通常在此期間銷售的35類進口商品。雖然歐盟計畫最早在明年取消中國包裹的免稅額度，但目前尚未出台具體的決議。這種情況迫使德國商家現在必須進一步大幅降低價格，並延長打折促銷活動，以清理過剩的商品庫存。川普關稅政策將中國商家推向歐洲這一市場動態是美國總統川普關稅政策的直接後果。他在5月初取消了所謂的“最低限額規則”（De-minimis-Regel），該規則原本免除價值低於800美元商品的關稅。同時，他還大幅提高了對中國進口商品的關稅。如今，中國商家正加緊向歐洲發貨。供應量的增加在特定品類尤為顯著：床上用品（進口同比增長58%）、玩具（增長46%）和小型電子裝置（增長41%）。科爾尼合夥人莫里茨·泰布斯（Moritz Tybus）表示：“面對異常高的供應量，需求端卻相對穩定且趨於飽和。”德國零售業協會（HDE）預計，今年黑色星期五和網路星期一這兩個促銷日的銷售額將首次出現下滑，降幅為2%。HDE副總經理斯蒂芬·特龍普（Stephan Tromp）表示：“持續疲軟的消費情緒抑制了預期，促銷支出首次出現小幅回落。”消費電子產品受到的衝擊可能尤為嚴重，利潤預計縮水近5700萬歐元；其次是服裝和配飾，利潤減少4900萬歐元。根據模型計算，家具行業的利潤同比也可能損失約2800萬歐元。顧問泰布斯表示：“我們預計德國市場（包括實體和線上管道）在黑色星期五前後的30天內銷售額約為230億歐元，毛利潤為24億歐元。”這意味著毛利率將從去年的10.8%降至10.4%——這是零售業價格壓力增大的直接結果。由於商家還需從毛利潤中支付租金、工資、行銷和稅收等必要成本，企業最終剩下的淨利潤恐怕微乎其微。作為對比：在黑色星期五促銷期之外，這些產品類別的平均利潤率在2024年為16%。泰布斯說：“商家必須更早、更大力度地打折，才能實現與去年相當的銷售額。這在收益狀況本就緊張的情況下進一步擠壓了利潤空間。如果不這樣做，他們就面臨庫存積壓的風險。”德國人越來越多地在Temu和Shein購物來自中國的競爭對手在德國正變得越來越受歡迎。科隆商業研究所（ECC）電子商務研究人員的一項調查顯示，已有32%的德國人在Temu購物，25%的人甚至每月至少購買一次。16%的受訪者在希音購物。結果顯示，Temu在去年已躍升為德國第五大線上市場。根據EHI零售研究所和ECDB發佈的《2025年德國電子商務市場》研究報告，Temu平台2024年的交易額達到34億歐元，增長了285%。Temu本身不公佈銷售資料。但從平台使用者數量可以看出業務的迅猛增長。10月份其網站的月活躍使用者數同比幾乎翻了一番，達到2070萬。近1000萬德國消費者使用Temu應用程式。在此期間，希音的網站使用者數量從300萬增長到670萬。這家時尚零售商的應用程式目前擁有760萬月活躍使用者。對數字行銷的巨額投入也起到了助推作用。市場資料提供商Sensor Tower的分析顯示，自春季以來，Temu和希音在中歐核心市場的數字廣告支出每月增加約30%。京東以高額折扣銷售電子產品對於“黑色星期五周”在德國業務中的重要性，以及在價格本已低廉的情況下聖誕前夕還能提供多少額外折扣，Temu沒有回答相關問題。一位發言人僅表示：“第三方賣家在Temu上全年以對消費者友好的價格提供種類繁多的產品。”對於鑑於美國關稅規定的變化，歐洲市場是否對該企業變得更重要這一問題，Temu未予置評。希音在被問及對黑色星期五業務的預期及在歐洲的擴張時，也不願具體表態。“我們很高興能提供具有競爭力的價格，不僅是在黑色星期五期間，”一位發言人稱。京東今年作為新的競爭者進入德國市場。它不僅準備收購擁有Media Markt和土星Saturn連鎖店的Ceconomy公司，還在9月初上線了其Joybuy平台。在“黑色星期五周”期間，該平台銷售包括中國電子產品在內的商品，折扣高達50%。此外，據估計，美國平台亞馬遜上目前也有超過70%的商品來自中國。這家美國巨頭正以“Amazon Haul”為名複製Temu的商業模式，銷售價格不超過20歐元的廉價商品。歐盟計畫取消免稅門檻效仿美國，歐盟現在也打算限制來自中國的進口：計畫從2026年起對來自第三國的小額包裹徵收兩歐元的投遞費。這主要針對Temu、希音、速賣通（Ali Express）或Amazon Haul等線上供應商。同時，歐盟還計畫取消150歐元的免稅門檻。不過，這些計畫尚未最終敲定。取消免稅額度的計畫至少定於2028年實施。從明年開始可能會有一個過渡性規定，但具體方式和確切時間尚不清楚。目前，中國製造商和零售商仍有機會將那些無法在美國銷售的商品，在很大程度上不受干擾地銷往歐洲。數以百萬計的額外包裹因此湧入德國市場。德國零售商指責中國供應商不僅利用免稅政策，還無視相關規定。HDE主席亞歷山大·馮·普林（Alexander von Preen）表示，目前Temu和Shein等商家每天都在系統性地規避歐洲的消費者保護、稅收和環境標準。“這是對單一市場的破壞。我們面臨的不是監管缺失，而是執法失敗，”馮·普林說道。 (德國派)

近期美團-W(03690)獲得市場資金關注，據公開數據顯示，該股出現多宗大手成交，涉及金額達2.32億港元。市場分析認爲，這反映出投資者對美團即將公佈的季度業績持樂觀預期。值得關注的是，阿里巴巴集團在最新財報會議上透露，公司對即時零售業務的投入將在下一季度顯著收縮。這一表態被市場解讀爲行業競爭壓力可能緩解的積極信號。分析人士指出，隨着主要競爭對手調整戰略，美團在外賣和即時零售領域的市場地位有望得到鞏固。多家機構研究報告顯示，美團核心業務盈利能力有望改善。其中，外賣業務虧損預計將在本季度見頂，隨着補貼力度迴歸理性，單位經濟效益有望顯著提升。此外，公司海外擴張步伐也受到市場關注，分析認爲這將爲美團帶來新的增長空間。美團將於11月28日召開董事會會議審議季度業績，市場將重點關注其核心商業盈利能力及現金流狀況。業內人士表示，在行業競爭格局變化的背景下，美團業績表現將成爲影響其未來估值的關鍵因素。

阿里巴巴最新成績單來了！財報顯示，2026財年第二季度實現營收2478.0億元，同比增長5%，略高於市場預期，但調整後淨利潤同比大降72%至103.5億元，盈利能力顯著承壓。在今晚阿里巴巴業績電話會上，阿里巴巴CEO吳泳銘認為，未來三年內不太可能出現人工智慧泡沫。“未來三年，人工智慧資源整體將處於供不應求的狀態。行業內不僅新的GPU基本上是跑滿的，甚至是上一代或者是三年、五年前的前幾代的GPU都是跑滿的，所以就現在三年之內，看到所謂的AI 泡沫應該是不太存在的。”吳泳銘說道，考慮到客戶需求的旺盛，此前提及的3800億元人民幣投資可能顯得偏小。▌即時零售：增收未增利今年7月，淘寶閃購宣佈啟動規模500億元的補貼計畫，本季度最顯著的體現是利潤指標的急劇下滑。財報顯示，截至9月30日的季度，阿里巴巴經營利潤由去年同期的352.46億元同比下降85%至53.7億元，經調整EBITA由去年同期的405.61億元同比下降78%至90.7億元。自由現金流從去年同期的淨流入137.4億元轉為淨流出218.4億元。對此，阿里在財報中解釋稱，主要是由於對即時零售、使用者體驗以及科技的投入。資料顯示，本季度阿里的銷售和市場費用由去年同期的324.71億元同比增長104.78%至664.96億元，佔收入的比例從去年同期的13.7%飆升至26.8%，阿里在財報中歸因於阿里巴巴中國電商集團的使用者體驗投入。值得注意的是，為推動使用者為先戰略，阿里巴巴已完成架構調整，將淘天集團、餓了麼與飛豬整合為阿里巴巴中國電商集團。財報顯示，阿里巴巴中國電商集團業務分電商業務、即時零售和中國批發商業業務。其中，電商業務本季度實現營收1029.33億元，相較於去年同期的944.66億元同比增長9%；包括淘寶閃購和餓了麼在內的即時零售業務貢獻了229.06億元人民幣，較上年同期的143.21億元增長60%；中國批發商業貢獻的收入為69.39億元，相較於同年同期的59.86億元同比增長13%。但即時零售和技術投入，使得阿里中國電商集團經調整EBITA（息稅前利潤）為104.97億元，相較於上年同期的443.27億元大幅下降76%。今日，阿里電商事業群CEO蔣凡在業績會上透露，10月份以來閃購的每單虧損已經較7、8月份降低一半，在這樣的基礎上，淘寶閃購的訂單份額穩定，目前非茶飲的訂單已經上漲75%以上。“我們第一階段已經完成了規模的快速擴張，第二階段我們會最佳化UE（單位經濟模型）符合預期，為外賣業務長期可持續發展奠定基礎，也增加我們在技術零售長期投入的決心。”蔣凡繼表示，下一階段會持續深耕細作使用者體驗，聚焦高價值使用者的經營，聚焦零售品類的發展。▌國際業務扭虧為盈國際業務方面，財報顯示，阿里國際數字商業集團（AIDC）分為國際零售業務和國際批發業務。來自國際零售業務本季度貢獻了280.68億元，相較於去年同期的256.18億元同比增長10%；來自國際批發本季度貢獻了67.31億元，相較於去年同期的60.54億元同比增長11%。值得一提的是，該部分在本季度實現了經調整EBITA盈利1.62億元，而去年同期為虧損29.1億元，實現扭虧。對此，阿里在財報中解釋稱，這主要得益於速賣通（AliExpress）營運效率的顯著提升。今年以來，阿里電商出海在加速。在今年9月的媒體溝通會上，阿里國際方面透露三大出海動向，其淘寶出海首次推出“全球雙11”；阿里旗下的速賣通推出“超級品牌出海計畫”以及Lazada則宣佈與天貓系統打通，喊出“一鍵輕出海”，瞄準東南亞這一增長最快、最複雜的市場。阿里淘寶出海總經理葉劍秋當時接受《科創板日報》記者採訪時透露，境外業務已連續五年保持雙位數增長，今年以來新增使用者規模同比增長超過200%，在16個地區的APP下載量位列第一。他強調，淘寶出海的核心邏輯，就是把中國市場的“萬能淘寶”複製到全球，百萬級平台商家和4億包郵商品憑藉中國供應鏈的迭代速度和規模優勢。資料顯示，雙11期間，淘寶推出的“出海增長計畫”超過20萬簽約商家成交額實現翻倍增長，其GMV增幅更是淘寶出海整體大盤的三倍。淘寶境外日下單使用者數（DAC）實現雙位數增長；其中9個重點市場，日下單使用者數同比增幅更超過20%。據速賣通內部人士向《科創板日報》記者透露，速賣通雙11首日，至少有200個品牌達成超亞馬遜日均2倍的銷售額，部分行業頭部品牌如音訊裝置EDIFIER、行車記錄儀70mai、騎行碼表iGPSPORT更是超亞馬遜6-10倍爆發。▌阿里雲AI收入連續9個季度三位數增長受AI需求與公共雲收入增長驅動，阿里雲季度營收同比增長34%至398.24億元，增速再創新高。其中，AI相關產品收入已連續九個季度實現三位數同比增幅。《科創板日報》記者獲悉，阿里雲在政企市場、金融雲、混合雲等領域均有持續份額提升。該季度，阿里雲與NBA、萬豪、中國銀聯、博世等企業達成AI合作。與此同時，阿里雲也在拓展海外業務呈現加速勢頭。截至9月30日，阿里雲在全球29個地區營運著91個可用區，並宣佈在巴西、法國和荷蘭新建資料中心。新加坡國家人工智慧計畫亦在其最新的東南亞語言大模型項目中，放棄了Meta模型，轉向阿里巴巴的通義千問Qwen開源架構。阿里巴巴CEO吳泳銘在財報電話會上表示，目前的客戶需求還是非常旺盛的。阿里雲AI伺服器的上架節奏，嚴重跟不上客戶訂單的增長速度，阿里雲在手擠壓訂單數量還在持續擴大，未來潛力仍在加速增長過程中。對未來AI的需求，抱有較大的信心。此前，阿里宣佈，未來三年將投入超過3800億元用於建設雲和AI硬體基礎設施。對此，吳泳銘表示，如果供應鏈、機房上架的節奏等按照最快的速度，還是難以滿足客戶需求，阿里並不排除進一步增投。“總體來說，我們還是以比較積極的態度去投資整體AI基礎設施，從目前的客戶需求來看，可能之前提的3800億數字偏小。”吳泳銘如是稱。對於近期業內熱議的AI泡沫，吳泳銘認為，大模型scaling low規則還沒有“撞牆”，三年內AI的需求還是確定性的增長，帶來了供應鏈各個方面的擴產周期，並存在相當大的瓶頸。吳泳銘稱，“隨著需求增長，供應端很難有快速提升，三年內整體資源還是處於供不應求的狀態。比如美國不僅是新的GPU跑滿，前幾代GPU都跑滿。所以我們覺得三年之內所謂的AI泡沫應該不太存在。” (科創日報)

電商草莽時代落幕，增長邏輯重構，是基於實物消費與服務性消費增長曲線的變化，未來抓住“人心”比抓住“人數”更重要電商“雙11”走到第17年。在經歷此前的流量和銷量的快速上漲之後，這個全民購物節已經超越單純的促銷活動，成為觀察中國消費韌性、產業變革與技術創新的重要窗口。它曾經是指引中國電商狂飆的燈塔，是流量紅利噴湧而出的狂歡符號。如今，它是一面鏡子，冷靜映照出行業從草莽走向成熟的每一個細節。當喧囂落幕，留下的並非破紀錄的交易額，而是一個行業共識的徹底顯形：靠野蠻生長和規模擴張的電商時代，已然終結。線上商戶率先感知到水溫變化。他們不再通宵備戰，不再懸掛橫幅，每個管道的轉化效率都變得可預測，投入與產出如同一道精準而嚴苛的數學題，迫使所有人精打細算。宏觀資料為這份集體理性提供實證——實物商品網上零售額增速大幅放緩，接近零增長，在社會消費品零售總額中的佔比見頂並出現回落趨勢。與之形成鮮明對比的，是快遞業務量的高速增長，這意味著消費碎片化與高退貨率共生的新常態。線上消費的“水分”被擠出，價值需要被重估。老劇本過期，平台與商家必須在新的競爭邏輯中尋找出路。戰火從遠場電商燒至近場，即時零售成為2025年最關鍵的戰役。阿里、美團、京東重兵投入，以“30分鐘送萬物”重構“人、貨、場”關係。這不再是以貨為中心的遠距離流通，而是以人為中心、以場景為核心的即時滿足。AI技術被深度應用於提升全鏈路效率，從流量精準匹配到十年消費行為的分析，電商競爭徹底進入“算力時代”。未來電商競爭新的淘汰賽實際已經開始。更深層的變革在於消費結構本身。電商增長的“天花板”，恰恰是中國消費社會成熟的標誌。情緒經濟崛起，服務消費佔比提升，標誌著社會正從“商品社會”邁向“服務社會”。驅動消費的核心引擎，正從實用功能轉向情感價值與體驗。這是一個更為複雜，也更具持續性的新世界。中國零售行業走到新舊商業邏輯、業態交替的拐點。封面設計／黎立老劇本過期了靠流量紅利驅動增長的時代已經徹底結束，無論那種方式，線上零售的轉化效率都在預測之中，賺錢全憑本事，天上不再掉餡餅2009年由阿里開創的“雙11”，曾是電商行業快速生長的催化劑，在流量紅利時期，無數商家瘋狂湧入線上，推動整個行業一路高歌猛進。現在，“造節”常態化，“雙11”光環不再。當“天天都是‘雙11’”成為平台的宣傳口號時，電商平台們將“雙11”周期拉長到一個月左右，大促本身的稀缺性和爆發力不復存在。人們不得不面對一個事實：中國電商已經告別了快速生長的“黃金時代”，進入了一個以“高頻次、低客單、廣覆蓋”為特徵的“白銀時代”。它不再是拉動消費總額的“超級引擎”，演變為支撐居民日常消費的“毛細血管網路”。新劇本裡，不再有某個日子的狂歡，只有因人而異的、務實的生存智慧。家具品牌法沙蒂自創立起，沒有錯過任何一年的“雙11”。今年，公司創始人張源表現出一種近乎“佛系”的平靜。沒有橫幅，沒有通宵備戰，只是把平時的行銷計畫拉長執行。“三年前我們就不搞氛圍了。”他對《財經》說。多位受訪商家有相似的感受。“雙11”對他們來說，特殊性和不可替代性無限減弱，報名參加“雙11”，對部分商品進行調價，但是降價力度不那麼明顯。“平時我們也會打八折，其實折扣力度有時候比‘雙11’還大，只是‘雙11’消費者能拿到平台發放的優惠券，才顯得更便宜。”張源說。尤其是今年，補貼壓力明顯更在平台。商戶也不輕鬆。今年“雙11”前，江蘇一家零食品牌負責人陳丹在對著一份下滑的達人直播（有一定量級粉絲數量的帶貨主播）資料發愁。對比2024年“雙11”達人直播貢獻八成的銷售額，他們在2025年這個比例預計將銳減至60%多。為了彌補缺口，他將更多資金和希望押注在效果並不穩定的品牌自播（品牌組織人手在自己的直播間賣貨）上。資料讓他憂心，“平時自播的ROI（Return on Investment，投資回報率）能做到3.5，大促期間能穩住3就已經很不容易了”。他算了一筆帳：ROI為3，意味著行銷費用率高達33%。而此前依賴達人分銷時，只需支付約20%的佣金。“這相當於以前花20塊能辦成的事，現在要花33塊。”看著各大平台的後台資料，商家開始精打細算。資料的可預測性成為電商營運的顯著特徵。五年前，抖音電商興起時，人們蜂擁到直播間；小紅書“種草”火了後，內容引流也成為品牌們的必做動作。那時，新管道、內容平台的興起，商家發現跑去那裡都能吃到一點紅利。如今，無論是達人直播、品牌自播、內容種草還是貨架投流，其轉化效率都變得可預測，賺錢全憑本事，不再有“天上掉下來的餡餅”。張源認為，今天你投一個管道，一個月之後你會產出什麼結果，帶來多少銷量，這一切是有跡可循的。護理品牌浴見的創始人李勵認同他的觀點：“現在任何一個平台的獲客都是相當清晰的。抖音的達人後台資料怎麼樣，他的歷史資料怎麼樣，我們都很清楚。”大促的日常化、高昂的流量費，以及意料之中的轉化率，市場環境已經發生變化。一組關鍵的宏觀資料可以顯示出變化趨勢：實物商品網上零售額的增速明顯放緩至接近“零增長”。根據國家統計局資料，實物商品網上零售額從2020年的9.759兆元增長至2024年的13兆元，但是在這五年裡，同比增幅卻從14.8%逐年下降至0.49%。這表明中國電商的增量紅利邊際減弱、線上管道由“高速擴張”轉入“存量競爭”。另一方面，實物商品網上零售額佔社會消費品零售總額的比重逐年下降，在整體的佔比已到達瓶頸期。根據國家統計局資料，近五年來，這一比例在2023年達27.6%的頂峰後，在2024年回落至26.8%。2025年前三季度，社會消費品零售總額為36.59兆元，實物商品網上零售額為9.15萬元，佔整體的比重為25%，呈持續下滑趨勢。這意味著非實物、非網上銷售的商品零售額在大盤中的比重在增加。網上實物銷售額增長放緩的同時，快遞業務量卻在高速增長。根據國家郵政局公佈的資料，中國快遞業務量在2024年同比增長21.5%，達到了1750.8億件。2025年前三季度，在不包括“雙11”大促的情況下，完成1450.8億件，同比增長17.2%。這兩組資料的矛盾，折射出電商業務的新常態。隨著物流基礎設施的完善和消費習慣的養成，線上購物已經徹底日常化。消費者更傾向於高頻次、小批次的購買行為，今天買一包零食，明天購一件文具，這種“碎片化消費”模式雖然單筆金額變小，但總訂單量增加，直接推動了快遞業務量的增長。較高的退貨率是產生上述這組資料矛盾的另一個原因，這在服裝領域格外突出。某大碼泳裝品牌主王方告訴《財經》，他們直播帶貨的退貨率接近50%。與達人合作的情況下，雖然受粉絲效應的加持，銷量有爆發式增長，但退貨率更高，高達75%。王方認為，這是因為主播為了帶貨極力展示衣服好看的一面，拔高了粉絲的心理預期，而收到商品後，消費者發現實物低於預期，自然而然選擇了退貨。這種高發的退貨行為，實則反映消費者決策模式的變化。線上上購物環境高度成熟的今天，消費者將“先試後買”的線下體驗延伸至線上。平台為了滿足這種需求，不斷提供更寬鬆的退貨政策，從而進一步促進了這種購物模式的普及。因此，在訂單量提升的同時，商家實際上承受了較大的退貨成本壓力。此外，快遞業務量的增長還得益於線上消費品類的持續擴張。生鮮食品、日用百貨等高頻低值商品線上化比例快速提升，這些商品通常需要更頻繁的配送服務。農產品商家劉智在2021年開始在抖音上通過直播賣紅薯。此前，他曾嘗試傳統貨架電商，但被動等待消費者搜尋，他的銷量並不高。嘗試直播後，他開始在直播間現烤紅薯，吸引了不少消費者，一年就能夠賣出3000萬元的銷售額，復購率超過30%。生鮮農產品已成為電商平台增長最快的品類之一。根據商務部流通產業促進中心主任王斌披露的資料，2025年前三季度，中國農產品網路零售額同比增長9.6%，2024年全國農產品網路零售額同比增長15.8%，均高於電商整體增速。2025年11月10日，主播在山東省臨沂市郯城縣郯城街道直播銷售菊花。圖/新華新劇本不再統一平台用即時零售來激發自身的基因潛力，商戶不押注任何一個平台，誰能先“定義使用者生活場景”誰先贏一步商家不再寄希望於電商管道結構性變化下帶來的機會紅利，而是轉向持續穩健的生存策略。李勵採用全域（即所有主流電商平台）經營策略，讓不同平台承擔差異化角色：小紅書專注種草與搜尋佈局，抖音強化可視化呈現，天貓作為終極轉化場。“我們幾乎看全域的生意了，不會分開每個平台去看單平台的單生意。”李勵表示。平台間的廝殺更加具象——抖音推行的“全域興趣電商”戰略，將競爭焦點從流量分配轉向生態協同效率，通過演算法打通“內容場”（短影片、直播）與“貨架場”（商城、搜尋），形成“內容-搜尋-成交”的閉環。淘寶重點發力即時零售和AI技術，以拓寬銷售管道、提升營運效率。拼多多則是持續強化“價格力”優勢，通過縮短供應鏈和規模效應來實現可持續的低價。沒有統一劇本，各方根據不同平台的基因和資源稟賦，演化出多元化的生存與發展路徑。其最終導向，是電商行業從野蠻生長走向健康成熟，從規模擴張走向質量提升的必然進化。近年來，市場連年多次發出“雙11還有必要辦嗎”的質疑，平台正在用新策略回答這個問題。當實物商品網上銷售額增長見頂，平台們將目光投到線下。第17個“雙11”，網際網路大廠走出了一條與過往圍繞價格、貨盤、玩法等傳統電商大促手段不同的道路。戰火蔓延到線下市場，城市街頭巷尾的便利百貨和一家家藏匿在僻靜角落的前置倉也被捲入“雙11”的浪潮。變數來自即時零售，這也是2025年阿里、美團、京東幾家頭部網際網路平台競爭的關鍵詞。這是一場遠近場電商融合的序章。從今年2月的“外賣大戰”開始持續半年大練兵，到“雙11”進行了一次集中大考。即時零售是伴隨外賣大戰而被大眾熟悉起來的一個概念。美團核心本地商業CEO（首席執行官）王莆中把即時零售解釋為“30分鐘送萬物”。更通俗的理解是：外賣送一切。這種零售業態強調即買即得，它與餐飲外賣共同參與著百萬騎手織羅而成的城市履約體系，又與電商有著諸多重合的品類和貨盤。這樣的特性，讓它成為電商、外賣和零售終端的“集大成者”。這並不是一個新概念。十年前，行業和消費者有一個更熟悉的說法——“O2O”（Online to Offline，線上到線下）。回望這十年的發展，可以發現，今年的即時零售大戰之前，各平台早已以“年”為單位準備彈藥，並且持續培育市場，讓2025年的商戰一觸即發。2015年，京東推出的“京東到家”主打的就是O2O模式。依託京東本身的零售資源與物流配送體系，京東到家可以整合線下商超、便利店、生鮮店等資源，為消費者提供周邊幾公里內商家的即時配送服務，配送時效為一小時。除了京東到家，當時還有樓口、1號店等小平台也在做著類似的業務。但市場環境和使用者習慣卻沒有給O2O合適的成長土壤。三年疫情催生了消費市場對“萬物到家”的依賴，使之成為被更多人熟悉的生活方式。叮咚買菜供應鏈負責人龔昀浩曾告訴《財經》，過去數年，消費者需求面臨從計畫性向即時性的升級，市場競爭也從遠場電商向近場電商切換。需求的變遷在平台的業務中得到驗證：美團閃購的日訂單量不斷攀升，到2024年三季度突破1000萬單，2025年4月達到1800萬單。2024年以來，美團閃購團隊觀察到使用者的下單頻次和黏性均提升較快，順勢推動閃購業務獨立，並於2025年4月正式完成。同時，京東的即時零售也進行了調整，將“小時達”和“京東到家”等整合升級為“京東秒送”，並加速佈局自營品牌七鮮超市。也就是說，2025年外賣大戰打響、即時零售成為電商行業的“顯學”之前，各大平台其實已經在即時零售領域持續耕耘，以“年”為單位準備著彈藥，將前置倉、商品供給貨盤、履約系統等基礎設施建設到了一定規模。即時零售的規模和增速也在彰顯著這個市場的吸引力：據商務部國際貿易經濟合作研究院發佈的《即時零售行業發展報告（2024）》，2023年中國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，成為拉動居民消費的新增長點。預計到2030年，中國即時零售市場規模將突破2兆元。經過近十年醞釀，2025年，即時零售終於迎來了屬於它的爆發時代。2025年，上述三家頭部大廠通過即時零售，在對方的優勢領域撬動資源。比如，美團通過閃購，正面進攻京東的優勢品類3C家電，以及淘天的優勢品類美妝個護和母嬰寵物等等。淘寶閃購和京東秒送，同樣對美團最擅長的本地生活業務發起正面競爭。對於大廠們而言，這也是一場不得不打的攻守戰。千億元的補貼投入，一方面爭的是外賣訂單，另一方面也在培養使用者使用“閃購”“秒送”等即時零售工具的習慣。在平台眼中，被整合進一個App入口的外賣和即時零售的高頻消費特性是引流和拉新的重要力量，以高頻帶低頻，盤活主站的電商業務。進一步看，傳統電商和即時零售擁有重疊度很高的核心使用者群，即慣於線上消費、追求便利的都市消費者，商品供給盤也可以在一定程度上彼此替代。如果一家平台的即時零售失守，其傳統的電商業務也勢必會流失使用者和訂單。因此，這場競爭關係到的不只是即時零售的增量市場，更關係到傳統電商的存量市場。即時零售成了平台在當下守城攻城戰中的主要抓手。與傳統電商不同的是，即時零售是一門以人為中心的生意，圍繞本地客群來組建貨盤和運力，而非傳統電商模式下，以貨為中心，通過物流串聯起商品遠距離的流通。杭州元物鏈科技公司創始人、第一家淘寶便利店合作商楊飛告訴《財經》，電商的邏輯是佈局大倉，一個貨品可以囤幾百上千件，賣給全國各地十幾億的消費者。但倘若在即時零售的前置倉裡囤幾百件的量，賣給周邊3公里-5公里的人，肯定是賣不動的。在即時零售的貨盤裡，SKU（Stock Keeping Unit，庫存保有單位）是精簡和適配周邊場景的。秋季的某一天，楊飛忽然發現，在自己經營的前置倉裡，釣魚竿在一天內賣出了七八根。一看，訂單全部是送到旁邊的運河體育公園。“秋高氣爽，大家到公園後有了釣魚的興致。”楊飛說，這就是基於場景才會產生的消費。還有一次，楊飛所在的訪學團隊去江西婺源爬山。50多人的團隊要出門時發現下起了雨，沒有雨衣雨傘的眾人當即通過即時零售平台從就近的線上超市買了足量的雨衣雨傘，半小時內就送到了。“看來婺源經常下雨，所以那兒的前置倉才會經常為下雨備貨。”楊飛表示，做即時零售就要根據不同的場景匹配不同的商品，對周邊的商圈有一定感知力。這樣的業態邏輯下，平台的價值也體現在提供其對周邊人群消費習慣的分析。以場景為核心，阿里、美團、京東三家平台的即時零售業務佈局由此展開。圍繞場景需求，平台們通過線下已有的商超便利和門店網路接入商品供給，並不斷開設閃電倉加大點位密度，從水果鮮花到日雜百貨，從服飾美妝到3C數位，逐漸實現對線下各種消費場所和場景的覆蓋。截至2025年上半年，阿里和美團均宣佈閃電倉的數量超過5萬個。“雙11”期間，三家平台亮出了在即時零售方面的資源儲備：淘寶閃購接入3.7萬個品牌、40萬個門店；美團閃購聯合上萬個品牌建設“官旗閃電倉”，在6月時，就已經與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地中小商家以及超570家品牌合作；京東也宣佈本地生活業務將首次聯合超過300萬餐飲、即時零售及酒旅商家參與“雙11”，覆蓋從居家到出遊的全場景消費需求。11月14日，隨著阿里巴巴最後一個宣佈“雙11”收官，今年的這場“大秀”終於落下帷幕。各家在五花八門的戰報裡均提到即時零售的戰績。阿里公佈，“雙11”全周期（10月15日至11月14日），淘寶閃購零售訂單同比去年增長超2倍，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長了198%。根據美團閃購公佈的“雙11”全周期資料（10月31日至11月11日），該平台成交額、下單使用者數和人均消費金額創下新高，手機、白酒、運動鞋服、運動相機、化妝水等近400個品類銷量同比增長超100%，高單價商品增長更快，帶動使用者人均消費金額增長近30%。京東方面稱，從“雙11”全周期（10月9日至11月10日）資料來看，京東秒送手機配件品類成交額同比增長200%，數位配件、攝影攝像增長100%。在3C品類裡，通過京東秒送購物的使用者，60%都是未購買過3C商品的京東使用者。這些使用者被“秒送”啟動，成為整個3C數位業務的增長點。對於阿里、京東而言，即時零售的拉新能力是其更為在意的。在消費需求的變化和即時零售重塑電商、零售邏輯的趨勢中，平台型企業既是深度參與者，又是核心主導者。這種雙重身份，讓平台肩負起推動行業變革的使命，也使其對“變革主導權”的爭奪更為迫切——誰能主導規則制定，誰就能在供需兩端建立黏性，在新的零售格局中佔據核心位勢。正是這種對主導權的角逐，推動著平台的競爭焦點從曾經的“流量戰”全面轉向“效率戰”。這裡的效率並非單一維度的配送速度，而是涵蓋供給效率（商品是否豐富、庫存是否精準）、履約效率（配送是否準時、成本是否可控）、服務效率（售後是否便捷、問題是否速解）的全鏈路體系。應對變化，此前被認為在即時零售領域相對被動的阿里巴巴的動作值得關注。在大零售行業走到拐點之時，阿里巴巴在2025年大刀闊斧地進行組織架構調整，把多個線上線下業務合一，打造“大消費平台”，以整體提效。阿里主要做了兩件事：一是AI投入電商業務，使得大水漫灌式的投放變得更精準；二是結束了“1+6+N”（1個集團+6大重點類股+N個其他業務）時代，回歸“一個阿里”（One Alibaba）的架構和思路，提高整個公司的協同效率，集中精力打一場仗。AI是阿里的強項。今年是阿里淘天事業部第一個AI全面落地的“雙11”，參與到流量分發、消費者體驗、電商經營等多個方面。阿里巴巴中國電商事業群搜推智能總裁張凱夫表示，平台通過AI對20億商品進行更精準理解與組織，實現流量匹配效率雙位數增長：包括複雜語義下搜尋相關性提升20個百分點，推薦資訊流點選量提升10%，商家廣告ROI（投入產出比）提升12%。據淘天公佈的資料，淘寶天貓平台的算力提升40倍，對使用者行為序列長度的感知，從半年周期提升至十年，大幅提升商品推薦的精準度，帶動購買效率提升25%。回歸“一個阿里”後，餓了麼、飛豬等業務併入電商類股，大消費平台成立。淘天方面對《財經》表示，大消費平台的核心其實不是簡單“高頻帶低頻”，而是“全場景服務一個人”，從消費者的視角，把消費場景串聯起來，即包攬一個使用者線上上、線下各種消費的場景和需求。再把這些消費者帶給所有的品牌。這樣的串聯，有助於淘天在即時零售方面集合全平台能力去應對強勁對手，畢竟即時零售屬於美團的優勢領域。集團層面，阿里雲通義大模型團隊與淘天、1688等業務線定期聯動，提供定製化技術支撐；吳泳銘牽頭阿里雲與集團協同作戰，甚至參與重要客戶簽約與AI企業投資，形成技術與業務的聯動閉環。這種整合讓資源調配更高效。綜合來看，架構整合後，淘寶閃購全面接入餓了麼供給資源，聯動天貓超市、盒馬等業態，在“雙11”期間連通3700個品牌及40萬個門店實現“小時達”乃至“分鐘達”服務，帶動閃購訂單在“雙11”期間同比增長超2倍。價值鏈重塑的陣痛主動權轉移到使用者生活場景需求，平台正在經歷營運上的“服務標準化”與“質量管控”之痛大型購物平台尚未完全深入的另一個方向是零售的“實物+服務”。過去，消費發生在明確的購物目的裡。平台的價值在於高效地“分發商品”。但現在，消費的起點是消費者某個具體的生活場景。舉個例子，原來人們想買一瓶洗髮水，常規動作是：打開App-搜尋-比價-購買。現在可能是：正在看一個美妝博主的短影片（生活場景）—她提到了頭皮抗衰的概念（激發需求）—視訊下方直接推薦一款頭皮精華並附帶附近的養髮館體驗套餐（提供解決方案）—線上下單，周末直接去體驗（線下履約）。在這個新模式中，“交易”本身被隱藏和淡化了，它變成了生活服務流程中的一個自然環節。平台整合、線下整合、實物向服務整合，都是為了一個目的：更無縫地嵌入到使用者的生活場景中去，並在那個瞬間提供即時滿足的確定性。這是美團、抖音、小紅書乃至阿里都在拚命做“整合”的根本原因——爭奪生活場景的入口定義權。變化不是一夜之間的。針對特殊生活場景的佈局早就開始了。以醫療為例，2014年馬雲就提出阿里的雙H戰略，雙H，即健康（Health）和快樂（Happy）。京東、美團也線上上醫療整合領域耕耘十年，漸成氣候。現在，無論在那個平台，尤其是大型城市的消費者，發現日常看病幾乎可以在一個平台上全流程完成。以流行性感冒為例，發現生病——平台下單到家檢測——線上醫生給出電子處方——線上使用醫保買藥。檢測甚至還分化出了更細緻的服務，如果咽拭子檢測參考性不足，平台會主動提示，進一步使用護士到家血液檢測服務。阿里、京東和美團在健康領域的佈局已經建構了從藥品電商、線上問診、電子處方、疫苗預約到慢病管理的完整線上醫療健康生態。作為平台，它們的優勢在於供應鏈能力（藥品倉儲、冷鏈）、醫保支付的打通，以及使用者對“網上買藥”這一心智的長期培養。這是即時零售的進一步變種，服務取代實物變成了主角。可預見的未來是，即便是加入即時零售能力，單純的商品交易天花板仍然不高，電商平台的競爭焦點，已經從貨架轉移到場景。但並不容易。平台正在經歷營運上的“服務標準化”與“質量管控”之痛。實物商品是標準化的，但服務是高度非標的。同一個養髮套餐，不同門店、不同技師提供的體驗可能天差地別。平台一旦將服務納入體系，就必須承擔服務質量管控的巨大成本與風險，一個差評就可能毀掉前期所有的行銷投入。線下整合的複雜性也非平台手拿把攥——與分散的、資訊化水平參差不齊的本地服務商（如診所、養髮館）合作，遠比管理線上商戶複雜。如何將它們真正數位化，並納入平台的標準化履約體系，是一個髒活、累活，進展緩慢。一位使用者近期在某大型電商平台的健康平台為孩子預約了上門靜脈血檢測。據使用者向《財經》描述，平台指派的護士在操作中連續嘗試三次均未成功完成採血。該護士聲稱自己有超過十年護士職業經驗。平台頁面顯示，該訂單接下來血液檢測將由一家與平台合作的線下民營醫院完成。使用者向平台發起投訴，詢問平台與第三方服務人員的資質稽核與操作規範管理相關規定，平台客服最終給使用者的答覆是可以退款，至於其他質疑，給出的答覆是平台醫藥業務和平台客服仍未完成深度整合，很多問題仍在解決。平台的“實物+服務”之戰，是一場“廣度”與“深度”的較量。抖音以其內容的廣度創造了新場景；美團以其履約的深度確保了體驗的確定性；而阿里、京東則試圖以其體系的深度建構專業壁壘。目前，尚無一家平台能完美地解決所有問題。未來的勝出者，未必是第一個看到趨勢的，而極有可能是那個能以最大決心破除內部組織壁壘，並以最終的方式紮下去，真正實現“服務標準化”和“體驗一體化”的平台。這場競爭，正在考驗平台們最難複製的核心能力：從線上流量營運，轉向對複雜線下生態的深耕與改造能力。更大的未來從“人口紅利”到“人心紅利”，要求平台完成從“情緒捕手”到“情感生態滋養者”的角色轉變——通過建立更真實的評價體系、更嚴謹的服務標準、更道德的資料使用原則，贏得使用者更長期的信任電商並不等於整個零售業，它只是零售的一個重要組成部分。從整個社會層面和國家經濟發展來看，電商增長“見頂”，恰恰是消費社會成熟的標誌。商業地產與零售資產管理專家王瑋近期撰文指出，從結構經濟學視角看，這種增長“停滯”並非衰退訊號，而是意味著中國的消費結構正在發生深刻轉型：從“商品社會”走向“服務社會”，從“交易驅動”走向“體驗驅動”。正如工業化的盡頭是服務化，而服務化的盡頭是體驗經濟。如果只看到表面現象，就感慨商品“越來越難賣”“電商越來越難做”，但是看不到虛擬消費、精神消費的快速增長，是對中國經濟的誤讀。與實物消費增長放緩的態勢形成鮮明對比，情緒經濟消費、旅遊消費以及網路遊戲、網路短劇、知識付費等服務消費正加速崛起，呈現出遠超實體商品消費的增長活力。2025年，“情緒價值”成為消費市場的關鍵詞之一。Future Marketing發佈的《情緒消費崛起：2025年市場格局與未來走向》指出，網際網路和社交媒體的普及，以及企業行銷策略的創新，推動了“情緒消費”市場的發展。2013年以來，“情緒消費”相關產業年均複合增長率12%，預計2025年中國市場規模將突破2兆元。“情緒價值”正成為這個時代的硬通貨。2025年，當LABUBU這個露著尖牙的“小怪物”以108萬元拍賣價刷新紀錄，LABUBU所屬的泡泡瑪特公司股價年內一度暴漲近200%——這已不僅是消費現象，而是一場關於時代情緒的宏大敘事。當“情緒價值”超越實用功能，成為驅動消費市場的核心引擎，其背後暗含著經濟周期與集體心理的深刻互動。對於Z世代消費者而言，LABUBU超越了玩具範疇，成為一種表達個性、尋找圈層認同的“社交貨幣”。情緒經濟中，除了玩偶等實物消費，非實物消費也在崛起。艾瑞諮詢最新發佈的《2025年中國情緒療愈行業研究報告》指出，國內情緒經濟療愈產業已建構起三大核心發展類股——自我療愈與生活方式提升、數字平台與AI心理療愈、綜合線下療愈機構。運動服裝品牌lululemon、健身品牌Keep、AI大模型文心一言、心理諮詢平台壹心理等各領域頭部企業紛紛入局，服務覆蓋線上線下，搭建起全鏈路情緒療愈的服務網路。消費端的熱力資料，為情緒經濟的崛起提供了最直接的佐證。艾瑞諮詢的報告顯示，1001元至5000元是情緒療愈消費的核心消費區間，佔整體的30%以上，顯示出大眾有較強意願為情緒價值買單。資本的持續加注，進一步為情緒經濟增長注入動力。2024年以來，情緒療愈賽道融資活躍度顯著攀升：自我療愈領域，運動品牌Speediance、香氛品牌“聞獻DOCUMENTS”相繼完成融資；數字平台與AI心理療愈類股，好心情網際網路醫院、橙禾澄心收穫大額融資；線下療愈機構中，元大劉氏中醫、智能按摩品牌Aescape也順利拿到資金支援。長江商學院經濟學助理教授范昕宇接受《財經》採訪時表示，實物消費與服務性消費是“你中有我、我中有你”的關係，它們不是零和博弈，不必把兩者對立起來看。在零售行業巨變的今天，不應機械地區隔實物消費和服務性消費，而是“以終為始”，先做客戶洞察，根據洞察結果來安排實物商品和虛擬商品的配比。“我們不應僅限於假設只有奢侈品消費者才值得被洞察和尊重，大眾消費品也同樣適用。”范昕宇說，“標品帶來內卷是不可持續的，因為在這種情況下，企業只能不斷壓低價格；而客戶洞察是可持續的。企業對客戶需求挖得越深，產品護城河就越深，市場會給予它們足額的商業利潤作為獎勵。”電商平台在這個賽道上的佈局目前仍在早期。從交易場到“情緒場”的轉變並不容易。目前來看，整合仍在表面。比如，抖音、小紅書等內容平台通過演算法精準匹配內容與使用者情緒狀態，在使用者情感共鳴的瞬間提供從內容到商品/服務的完整解決方案。淘寶、京東等傳統貨架電商，試圖通過“場景化”改造來注入情緒價值。淘寶的“逛逛”類股和京東的“種草秀”都在模仿內容平台的邏輯，通過打造“減壓經濟”“陪伴經濟”“懷舊經濟”等垂直場景，將情緒價值附著在商品上。例如，在考試季推送“解壓玩具+助眠香薰”的組合，在孤獨經濟場景下推送“盲盒+線上陪伴服務”的套餐。情緒消費的核心是高度個性化的體驗，而這與網際網路平台依賴的標準化、規模化營運邏輯天然相悖。如何將一千個使用者心中一千種“快樂”和“治癒”標準化為可複製的服務產品，同時又不喪失其情感核心，是平檯面臨的最大難題。平台慣用的流量分配和競價排名機制，可能會侵蝕情緒經濟賴以生存的真實感和信任感。當“最美療愈館”的排名可以通過付費提升時，使用者對平台推薦的情緒服務會產生本能性質疑，破壞情感連接。資料洞察與情感隱私邊界問題更不容忽視——為了精準捕捉使用者情緒，平台需要收集和分析更為敏感的心理和行為資料。平台在利用資料提供更貼心服務的同時，也面臨著資料濫用、使用者情感被操縱的指責，行走在倫理與法律的鋼絲上。這場關於“人心”的競賽，才剛剛拉開序幕。當電商行業終於可以放下對GMV（商品交易總額）圖騰式的崇拜，就能夠看清，當下的零售格局並非電商的衰退或企業經營的問題，而是經濟結構成熟的必然規律。即將迎來的不是一個更低迷的市場，而是一個更成熟、更分層的消費社會。增長的答案不再藏在統一的狂歡劇本裡，而是蘊藏在每一個具體的場景、每一次精準的匹配與每一份被認真對待的情緒中。 (財經雜誌)

在中國殘酷的零售江湖中，越來越多的女性正在執掌大權。從跨國零售商到本土連鎖超市和電商平台，這股女性力量逐步走向最高的決策層。她們的崛起，代表了中國零售行業的解題新思路。1 登場1996年，瑞典家具零售企業宜家準備在上海籌劃第一家門店。它在中國招聘的001號員工是個女孩，名叫朱昌來。她回憶說，首家門店開在上海，面積不大，也沒有自建倉，全靠進口，運輸周期長，還經常斷貨，但確實給大家打開了一扇窗。朱昌來從基層銷售做起，踏實肯幹，職級幾乎是三年一升，歷經店長、中國區銷售總監等職後，2011年升任宜家德國零售副總裁，2013年出任宜家中國零售總裁，成為宜家首位中國區華人CEO，最後又升任宜家全球商業總裁，成為這家公司有史以來職位最高的中國籍員工。朱昌來她負責的中國業務，實現了兩位數的增長，是宜家在全球增長最快的市場區域。20世紀90年代是國際零售巨頭搶灘中國的集中期，宜家、麥當勞、家樂福、沃爾瑪等知名公司接連湧入。它們將“大賣場”、標準化的快餐等業態引入中國，在改變本土消費者購物習慣的同時，也深刻影響了中國零售業的競爭態勢。在過去很長一段時間內，跨國零售公司的中國區帥位多由外籍高管把持，宜家啟用中國本土女性擔任掌舵者，屬於較為罕見的案例。但到了2020年末，朱昌來告別效力24年的跨國公司，辭職創業，做了一個家具品牌。宜家的工作體系無法滿足她對挑戰的渴望，她想在中國的廣闊市場中，追尋創業的刺激。可就在朱昌來情離職後的這5年，跨國零售巨頭在華的用人哲學似乎在悄然轉向，女性上位的節奏突然加快。2020年5月，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執行官。朱曉靜是沃爾瑪中國首位大陸籍、首位女性CEO，在她之前，沃爾瑪換帥7次，掌印者多為老外。同年，黃亞美成為伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長。2021年10月，寶潔大中華區副董事長、銷售和品牌及品牌營運總裁許敏擔任寶潔公司大中華區董事長兼首席執行官。這是寶潔入華33年來，首次任命本土CEO，同時，許敏也成為184歲的寶潔歷史上最年輕的區域市場CEO。2022年6月，7-Eleven中國董事長內田慎治正式卸任，新任的董事長是原7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜。2023年，開市客中國大陸區總經理章曙蘊走上前台，出現在媒體報導中。2024年4月9日，屈臣氏任命倪文玲出任首席執行官，這是屈臣氏集團43年來任命的首位女CEO。2025年10月1日，德國零售企業奧樂齊宣佈換帥，新CEO由陳佳擔任。陳佳是奧樂齊進入中國以來的第二任CEO，也是首位中國本土CEO。黃亞美、嚴茜、章曙蘊在本土零售公司陣營中，女領導們也在這幾年紛紛亮相。被稱為新零售物種的盒馬，在2024年進行人事調整，時任盒馬CFO的嚴筱磊擔任盒馬首席執行官。而國內線上零售的操盤手也是被女將們把持。2021年5月，京東集團原CEO徐雷離職，CFO許冉升任CEO。她也是頭部電商企業裡，唯一的一個女性CEO。同樣是在當年5月，隨著抖音電商業務的狂飆，魏雯雯最晉陞為抖音電商總裁，主管中國區業務。拼多多的“隱秘的舵手”是顧娉娉，作為與創始人黃崢並肩創業的“女版黃崢”，雖幾乎隱身於公眾視野，卻是公司國內與國際業務的支柱人物。魏雯雯圖源：抖音公眾號2 路徑這些女性CEO往往保持低調，在公眾面前呈現的是重業務、低人設的形象。沃爾瑪的朱曉靜近年來在各類論壇上頻頻亮相，總不忘強調“零售的本質”和“回歸顧客”；寶潔的許敏一直強調“以消費者為立足點”。還有一些女性高管，幾乎不見諸媒體報導，行事似乎更加內斂。朱曉靜、許敏零售行業是個苦活，強調的是履約、供應鏈、SKU，它跟自動駕駛、AI 等“敘事驅動型”行業不同，不需要馬斯克那種畫餅能力。更重要的是，她們多是職業經理人，CEO的權威建立在專業能力上，個人曝光也受到公司制度的約束。她們的CEO晉陞之路大致有三類。◎ 第一類，是職業複合型，她們在多個跨國企業任職，並最終掌舵中國區業務。沃爾瑪中國總裁朱曉靜是典型代表。她擁有北京外國語大學學士學位和哥倫比亞大學商學院MBA背景，職業軌跡橫跨麥肯錫紐約辦公室、霍尼韋爾、恆天然等國際企業，並幫助它們開拓中國業務。奧樂齊中國新任CEO陳佳也是一位跨界的複合型選手。她2003年從科尼爾諮詢起步，2008年轉戰摩根士丹利投資銀行，當了8年的顧問和分析師；2011年進入零售行業，先後在麥德龍、沃爾瑪任職，負責採購、供應鏈管理、定價等關鍵業務。陳佳（圖右）◎ 第二類，是內部晉陞型，從內部基礎崗位，逐步升級打怪，晉陞至高層。掌管寶潔大中華區的許敏，自1997年大學畢業以管培生身份加入寶潔，她在近二十年的工作中，歷經了汰漬、碧浪等七個核心品牌的錘煉，管理過多國業務。2015年，她接管電商中國區的業務，推動線上銷售額的大幅增長。同樣是在1997年，那時日本商超伊藤洋華堂剛進入中國，黃亞美就成了第一批中國員工。她從公司基層的男裝招商工作起步，並在營業、銷售等多個部門輪轉，為伊藤洋華堂工作了20多年，最終被日方管理者委以重任。倪文玲曾經是一名職業運動員，代表中國香港田徑隊出征過1994年廣島亞運會。2000年，她加入屈臣氏母公司長和集團，次年轉至屈臣氏集團，在成為屈臣氏CEO之前，她為這家效力了23年。許敏、黃亞美、倪文玲◎ 第三類，是財務背景型，從管錢袋子的關鍵崗位晉陞。京東集團的許冉、盒馬的嚴筱磊以及7-Eleven中國的嚴茜都曾經擔任中國CFO職位。盒馬CEO嚴筱磊是典型代表，她曾任職於畢馬威華振會計師事務所，後進入阿里體系擔任阿里音樂、UC瀏覽器、銀泰、盒馬等相關業務的財務負責人。京東集團CEO許冉同樣出身財務系統。這位註冊會計師，曾在普華永道工作了近20年，2018年加入京東後就一直掌管財務，並主導京東香港二次上市及多個業務的併購和分拆上市。嚴筱磊、許冉、嚴茜零售企業選擇CFO背景的領導者，這似乎也表明，零售行業的競爭已經是刺刀見紅的白熱化，活下去並且健康地盈利變得更重要。3 救火為何2020年之後，零售業的女性CEO變多了呢？一個原因可能是人才供給的本身。中國的零售行業經過20多年管理職業化浪潮，那些經驗豐富、業務能力高超的大量女性職業經理人正進入晉陞的拐點期。女性還有優勢。一項學術研究稱，女性CEO更傾向於降低財務槓桿、減少激進併購或投資行為、保留更高現金以應對不確定性，導致公司整體風險指標下降。這類行為在金融、營運壓力大的時期能提高“存活率”，在行業進入“止血”階段時可能成為明顯優勢①。曾經有人問過朱曉靜，女性CEO有什麼特殊優勢。朱曉靜說：我認為時代需要新的領導力，但並不是性別領導力，而是性格領導力。只不過在某些特質方面，與女性領導者有相通之處。我認為有三個關鍵特質，一是直覺。以前市場變化不大，經驗和數字可以用來判斷和分析市場。現在更重要的是遠見，更多是憑藉直覺和靈感。二是合作。無論是人與人之間，還是企業與企業之間，都要秉持開放之心，達到合作、互利和共贏。三是堅韌。接受自己是不完美的，會經常犯錯誤，跌倒的時候能夠不斷爬起來，沒有資源的時候也要堅持下去，帶領大家往前走②。當一批女性走向零售業的權力中心時，也可能是一種行業周期也壓力造就的管理結構的轉向。早在2005年，Ryan&Haslam研究了富時100指數的公司董事會變動情況，提出了名為“玻璃懸崖”的概念：女性更有可能在組織陷入危機時被任命為領導者，因此她們所處的位置比男性同行更加岌岌可危③。當然，這個理論也存在爭議，支援方認為這是危機中女性被推上領導位的常見模式；而反對方則指出，該效應強弱高度依賴於行業屬性與公眾壓力，並非穩定存在的普適規律，更應被理解為特定結構條件下可能產生的一種結果。一些女CEO確實是臨危受命，但她們又在各顯神通。伊藤洋華堂風雨飄搖，北京市場由高峰期的11家門店，到現在僅剩1家門店。在其核心成都市場，門店也減至8家。報導稱，它正在對業務進行重組。倪文玲去年出任屈臣氏集團CEO時，屈臣氏的中國業務正在承壓。2023年，屈臣氏中國市場是唯一錄得負增長的地區，營收、利潤雙降。今年上半年，屈臣氏中國的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為1.17億港元，同比下滑了53%。屈臣氏正在電商方面努力，大力發展“幕後店”，這是一種為線上訂單履約服務的小型倉儲配送中心，不對外營業，也不接待普通顧客。屈臣氏門店嚴筱磊執掌盒馬時，公司上市處理程序暫緩、估值縮水、並傳出業務出售的流言。她多次強調公司不會賣，以穩定軍心。這一年多來，嚴筱磊的主要任務就是搞錢，盒馬從“連續9個月盈利”到“2025首次實現全財年盈利的成績”正是她的工作亮點。嚴筱磊主導了“止血”改革，不再模仿沃爾瑪旗下的山姆會員店，果斷關停X門店業務，將資源聚焦於盒馬鮮生與超盒算NB折扣店兩大核心業態。她的計畫是，新財年內開出近100家門店，新增進入城市超過50個。超盒算NB朱曉靜執掌沃爾瑪中國時，傳統的大賣場幾乎都陷入困境。接著就是疫情來襲。2023年，她在麥肯錫一檔訪談節目上說，這三年非常難，又要保供，又要做業績。過去6年，沃爾瑪在中國的大賣場數量減少了129家，但整體增長勢頭並未減弱，其依賴的引擎是電商業務以及一直擴張的山姆會員店，這種倉儲會員超市，憑藉精選的SKU以及大規模採購帶來的價格優勢，俘獲了不少中產。但是朱曉靜的壓力可能更大。因為產品、服務質量、甚至從外部引進高管等問題，山姆會員店屢次遭罵，這幾個月幾乎住在了熱搜上。從家庭雜貨鋪起家的德國奧樂齊，自2019年進入中國後，目前在長三角地區開設了近80家門店。它主打的是硬折扣，被稱為“窮鬼超市”。《每日經濟新聞》報導稱，奧樂齊在中國市場的早期策略並非其標誌性的平價路線。2023年，隨著陳佳的加入，公司轉向了低價模式。陳佳面臨的挑戰顯而易見——中國的零售商早已歷經多輪價格戰，市場對低價策略並不陌生。奧樂齊超市(吳曉波頻道)

在香榭麗舍大街地下八層——比塞納河河床還要深的地方——一座昔日的停車場裡，物流業的未來正在初見端倪。2020年初，商業地產公司蒙塔博集團(Mont Thabor Group)購置了這個地下車庫，原本計畫進行升級改造，但是新冠疫情凸顯了巴黎人減少汽車出行、保護本地商家的願望。不久後，巴黎市長安妮·伊達爾戈(Anne Hidalgo)宣佈了“15分鐘城市”計畫，目標是讓大多數零售和服務以及部分就業機會，都能在15分鐘自行車行程或公共交通出行範圍內覆蓋每位居民。突然之間，再建一個地下停車場的想法顯得不合時宜。考慮到這個車庫位於巴黎最有價值的零售空間下方的優越地理位置，項目團隊決定改建為一個物流中心，具備類似於城市郊區大型倉庫的功能。瑞士人壽資產管理公司(Swiss Life Asset Managers)於2022年加入這個項目，該公司技術資產管理負責人維克多·巴東(Victor Bardon)表示，該項目旨在“不僅重新考慮房地產，還要重新考慮物流的營運流程”。工作人員準備啟用Atelier Logistiques設施。攝影：Marie Magnin/BloombergAtelier Logistiques是眾多在巴黎市中心開業的此類設施之一，旨在提升營運效率並可能減少自身的碳足跡。巴塞隆納Bax Innovation公司的交通物流規劃顧問洛雷娜·阿克辛特(Lorena Axinte)表示：“我們看到城市中心的物流樞紐和微型樞紐數量有所增長。”通過將物流設施設立在能夠覆蓋所謂“最後一公里”到最終目的地的地方，配送公司可以減少道路上行駛的體型更大、污染更嚴重的車輛數量。根據2022年發表在《交通研究》(Transportation Research)期刊上的一項研究表明，雖然配送車輛僅佔所有車輛行駛里程的15%到20%，但這些車輛佔用的道路空間和二氧化碳排放量卻佔總量的20%至40%。巴黎是嘗試替代物流方案的理想城市：配送需求旺盛，該地區四分之一的貨物都要經過巴黎中轉，但是截至去年，巴黎僅提供了1%的區域物流空間，巴黎市長伊達爾戈正致力於改善這座擁堵城市的交通狀況，同時減少排放。隨著多個城市物流樞紐今年或近期開放，巴黎正逐漸成為重塑貨物儲存和配送模式的領先城市。巴黎市長安妮·伊達爾戈 攝影：Benjamin Girette/Bloomberg在巴黎瑪萊區一座不起眼的建築裡，可以看到這種未來景象的另一種模樣。在蓬皮杜中心後面的一條街道上，有一個屋頂種有綠植、配備電梯的超大售貨亭，讓人難以察覺下面隱藏著什麼。這就是“倒置建築”的入口，內部是停車場改造而成的六層物流空間，上面還有乾洗店、自行車維修點等服務。這是建築公司Sogaris在巴黎內城區打造的幾個綜合設施之一，結合了倉儲與零售、辦公或輕工業等功能。在這些地產中，與其他服務共享空間有助於支撐商業模式。儘管Atelier Logistiques不像有些設施規模那麼大，面積只有17.2萬平方英呎（約1.6萬平方米），但是這處地產全部用於物流用途，這意味著必須盈利才能正常運轉。這個項目押注於在全世界最出名購物街之一的地下空間提供急需的替代方案，但是在這裡面臨的挑戰也尤為嚴峻。香榭麗舍大街72%的行人是遊客，沿街眾多零售商願意支付每月平均每平方英呎約1400美元的高額租金。整個巴黎超過一半的零售空間都集中在周邊的第八區。這個物流樞紐位於巴黎最有價值的零售空間地下，地處頂級旅遊勝地的核心地帶。攝影：Marie Magnin/BloombergAtelier Logistiques設施將位於一處改建的停車場內。攝影：Marie Magnin/BloombergAtelier Logistiques將把全部17.2萬平方英呎空間用於物流用途。攝影：Marie Magnin/Bloomberg附近倉儲空間的租金高達每平方英呎400美元，加上每天有3000輛汽車堵塞這條大街，還有每天10萬名行人在人行道上穿梭，貨物的進出簡直是物流噩夢。Atelier Logistique計畫通過打造一個距離4400家零售店僅有20分鐘貨運自行車騎行路程的設施來緩解這一困境。“對於零售商而言，這可以成為市場差異化優勢，”卡內基梅隆大學泰珀商學院營運管理助理教授龔小月(Evelyn Xiaoyue Gong)說，“他們能更快地配送，更快地滿足需求，這對那些僅在這座城市短暫停留的遊客來說尤為重要。”為了最佳化服務流程，Atelier Logistique計畫讓卡車在夜間抵達，此時商店已經關門、香榭麗舍大街上車流較少，以便於卸貨。小型自動運輸機器人將貨物運至地下倉儲區，待地面零售商下單後再進行配送。巴黎致力於重新規劃道路空間的決心也顯而易見，一家競爭對手公司已經將貨物運輸轉移到另一個知名交通要道：塞納河。為了不讓卡車進入巴黎內城，城市物流初創公司Fludis正在嘗試使用一個40米長的浮動倉庫，每天清晨停靠在巴黎東南部奧斯特裡茨橋的碼頭，由一輛18輪卡車進行補貨。裝貨完畢後，這艘由零排放兩噸電池提供動力的倉儲船航行3.3英里（5.3公里），順流而下抵達榮軍院前的碼頭，船上傳有貨運自行車和包裹。在航行途中，這些貨運自行車裝載著貨物——每輛自行車最多可承載550磅，目前最大客戶是一家辦公用品供應商——等待船隻靠岸後準備配送。通過在城市地下最佳化配送流程，這些地下零售物流樞紐旨在幫助緩解巴黎的交通壓力。攝影：Marie Magnin/Bloomberg“如果自行車物流的樞紐設在巴黎市中心，那麼騎手向客戶送貨就相當方便——但是用卡車送貨就很困難，”Fludis公司的商務與開發主管朱爾斯·阿隆索(Jules Alonso)說。每天通過河道運輸也解決了另一個矛盾：城市周邊的物流樞紐租金更便宜，但騎自行車送貨卻更困難，因為這些樞紐很少與自行車道網路有便利的連接。這種航運加自行車的配送模式依然處於初創階段，目前只有七艘船在營運，但是正在發展壯大：該公司已經計畫再增加四艘船。與此同時，阿克辛特預計，隨著營運效率的提高，市中心替代物流方案的需求將持續增長，尤其是在那些需要新用途的空置地產中。“我們可能會看到越來越多的陳舊空間被改造，”阿克辛特說道。 (CITY來不)

2025 年的日本，除了讓人意外的昭和慈禧女首相，另外一個就是一袋再普通不過的——大米。短短一年，5 公斤日本國產大米的零售價格，從 2100 日元漲到 4200 日元以上，幾乎翻倍。東京的便利店限量供應，超市貨架被搶空，學校食堂不得不減少米飯供應日，一些餐館甚至把菜單上的“白飯續碗免費”悄悄撤掉。對於一個把米飯當作國民靈魂食物的國家來說，這不是物價波動，而是社會震動。更關鍵的是，這場大米危機的背後，不僅僅是天氣和供需，更牽動著日本的政治走向、中日關係、東北亞糧食安全格局三條線索，而這三條線索在 2025 年被前所未有地糾纏在一起。一、當日本開始搶“大米”，一場區域格局的變化悄然展開如果只看新聞，日本大米短缺似乎是因為2023—2024 年的極端高溫導致減產。但深入看，會發現：1. 日本的大米政策，從 1970 年代開始就“埋雷”了為了避免過剩，日本政府曾長期限制大米生產，並向遵守生產目標的農戶發放補貼。這個政策在 2018 年雖然名義上退出，但補貼和產量引導仍在延續。結果是： 日本農戶普遍按照政府“限量”生產 供需缺口本來就非常緊繃 任何微小衝擊都會被放大為市場危機換句話說，日本的大米政策本質上是一種“計畫經濟殘餘”。在短缺時代，這種模式會迅速失靈。2. 需求端突然被“旅遊業復甦”推了一把2024 年後，日本入境遊客暴增，餐飲行業米飯需求猛增，這進一步推高了價格。這不是日本第一次因為遊客影響民生食品價格，但在供給被政府長期壓制的大米市場上，這種衝擊顯得尤為刺眼。3. 日本社會的“危機囤積心理”被政府刺激了2024 年的地震預警，觸發了普通民眾搶購大米的浪潮——雖然地震最終沒有發生，但米價真的升了。這意味著，危機不是天氣引發的，而是 “社會心理+政策結構性問題+供應鏈僵化”共同製造的。二、糧食本是政治：大米危機為何撼動岸田政權後的日本政治版圖？要理解日本大米為何能成為“政治議題”，必須從三個日本內部的矛盾談起：（1）大米是日本“票倉政治”的核心利益即便在今天的日本，農業組織仍然是自民黨重要的票倉。 農協影響巨大 大米農戶在地方選區話語權極強 貿然開放進口大米會直接威脅自民黨的政治根基因此，日本政府即便看到了價格暴漲，也不敢真正放開進口，更不能觸動大米產業鏈的利益格局。這種“政治自鎖”，讓日本在危機面前束手束腳。（2）城市民眾的憤怒被迅速點燃米飯價格翻倍，家庭預算被擠壓，餐飲業苦不堪言。NHK 調查中約 45% 的民眾認為米價不會下降，而只有 43% 認為能回落。這意味著：大米正成為日本新的民怨焦點。對於計畫在 2025 年夏季舉行選舉的日本來說，這將直接影響 ruling party 的政局穩定。（3）日本政府的應對反而進一步暴露治理弊端政府確實釋放了儲備大米，但由於供應鏈多層結構僵化，大量大米“卡在中間層”，無法順暢流入市場。甚至出現了： 零售商搶購政府米 幾小時內售罄 民眾仍買不到便宜大米這種“結構性擁堵”，已經不是政策問題，而是國家治理能力問題。三、為什麼大米危機會成為中日關係的新變數？這是文章的核心部分：日本的大米危機，並不是日本內部的小問題，而是中日關係新的風向標。為什麼？因為糧食，尤其是主糧，在國際政治裡，從不是民生產品，而是地緣博弈的硬實力。1. 日本對進口大米的高度警惕，本質上是對中國農業崛起的防範雖然日本大米主要從美國和東南亞進口，但日本長期以來對來自中國的大米持高度戒備態度。這背後有三個原因：① 糧食安全的政治敏感性日本把大米視為國家象徵，其敏感度遠超其它農產品。日本媒體甚至稱其為“貿易談判的神聖領域”。② 產業保護需要防止被中國農業競爭擠壓如果放開進口，產量成本更低的大米（包括中國東北粳米）將嚴重衝擊日本農戶。③ 中日關係的戰略不確定性一旦日本對中國糧食形成依賴，就會被視為“國家軟肋”。因此，即便這次危機已經波及民生，日本政府仍然堅持“大米不得成為談判讓步項目”。2. 中國在東北亞糧食話語權正在上升在全球糧食格局中，中國的農業基礎設施、種業技術和糧食自給率持續提升，這正在改變東北亞的糧食力量結構。日本的大米危機，從側面說明：在糧食問題上，日本已經不再擁有絕對安全感。這種心理落差，會在對華政策上體現得更明顯：更依賴美國，更謹慎對待中國。3. 日本開始向韓國求援，是對“鄰國糧食體系”的重新定位日本自 1999 年後首次從韓國進口大米，雖然量極小，但象徵意義極大。這意味著日本在糧食供應鏈上的焦慮，已經開始促使它調整對周邊國家的物資互補關係。如果這種趨勢延續，東北亞可能出現一種新的結構：韓國—日本之間建立緊密的“食品供應鏈聯盟”而中國在區域糧食格局中的角色更加不可繞開這種變化，對未來的中日韓 trilateral cooperation 將產生潛在影響。四、大米危機為何可能成為日本“平成泡沫後最危險的民生訊號”如果把大米危機僅視為物價問題，那就太低估它了。它真正暴露的是：1. 日本農業結構的不可持續 農民老齡化 農地碎片化 生產端缺乏彈性 供給不能應對氣候變化今天缺大米，明天可能就是蔬菜、牛奶乃至肉類。2. 日本政府的傳統治理結構正在失效尤其是： 產業補貼體系 各級組織間的協調機制 供應鏈中間層的治理能力在新的全球風險周期下，都顯得力不從心。3. 日本民眾對政府信任度處於危險邊緣政治人物一句“我從來不需要買大米”就讓民眾憤怒到逼迫其辭職。這不是一句話的問題，而是民眾對政府長期積怨的爆點。五、從中日關係的視角看：這場危機透露的更深訊號日本大米危機正在悄悄改變未來的中日互動方式。（1）日本更依賴美國糧食與農產品美國大米、玉米、大豆都可能成為日本“戰略依賴品”。這會進一步強化美日糧食聯絡，從而增強美國對日本的結構性影響力。（2）中日的農業合作窗口正在變窄，但“技術合作”可能成為突破口日本不會開放大米進口，但可能在： 智慧農業 氣候適應型種植 農田水利 農機自動化等領域尋求中國技術。這種“有限合作模型”，可能成為未來三年中日關係的新常態。（3）糧食危機會讓日本更重視供應鏈脫中國化包括： 食品加工原料 飼料 農機零部件 包裝與原材料這種趨勢會加速日本政府推動的新“戰略自主產業鏈體系”。六、這場危機的最終走向：三條路中的那一條？路徑一：短期補貼+釋放國儲（目前在做）但這只能壓住米價，無法解決結構性問題。路徑二：推動大米市場部分自由化（政治成本巨大）開放進口、調整補貼、重塑市場機制，但可能動搖自民黨農協票倉。路徑三：農業現代化+供應鏈重構（最可能的長期方向） 大力引入自動化農機 合併農田 促進大型農業經營體 建立更透明的糧食交易系統這條路會慢，但可能是日本農業唯一可行的未來。當然，今天的大米危機，也給我們帶來幾個值得警醒的啟示：（1）糧食安全永遠是國家安全的底線中國即便糧食自給率高，也不能忽視： 氣候風險 老齡化農民 土地碎片化 城鄉消費結構變化這些都可能成為潛在風險。（2）不能讓供應鏈“層級過多”成為未來民生風險點日本之所以大量儲備大米“堵在中間”，就是供應鏈多層結構導致的。中國在食品供應鏈數位化上，需要提前佈局。（3）要防止“政策慣性”累積成結構性風險日本的問題根源不是天氣，而是幾十年政策疊加。這對所有國家都是教訓。日本的大米危機，是一次民生危機，更是一次國家認知的震盪。它讓日本重新意識到： 糧食不是理所當然 供應鏈不是隨時可控 民生問題能迅速轉化為政治危機 東北亞正在進入“糧食安全新時代”而在中國與日本的互動關係中，糧食議題第一次清晰地成為一個新的戰略變數。當一袋米在日本變得緊缺，它改變的不是一頓飯的價格，而是未來幾年東北亞格局的一部分。糧食，從來不是小事。 (Visionary Future Keys)