如何像高盛一樣思考，寫出高水準的報告

今天讀了高盛的報告：《中國醫療健康產業：銀髮經濟的崛起》，我認為報告裡有很多值得職場人學習的內容。因此，把我的思考和想法寫成這篇文章分享給大家。

拿到這份報告，大多數人的第一個反應是「我又不幹醫療產業，我還有必要看嗎？」。

但我想說，別急著關閉文件！如果你想提升自己的職場競爭力，就應該看看這份報告。你不需要關注醫療健康產業，咱們換一個角度來看：它是一套完整的、從洞察機會到驅動決策的商業武器庫。

這套武器庫有三個核心部分值得你注意：分析的穿透力、結構的說服力、以及呈現的衝擊力。

一、 分析的穿透力：拒絕表面，直抵問題本質

我們每天都在處理訊息，但真正拉開職場差距的，是你從同樣的訊息中提煉出多深洞察的能力。高盛的分析師之所以水準高，正是因為他們具備這種穿透力。

1. 拒絕平均，找出結構性機會的“切入點”

• 平庸的分析會說：「中國老化加劇，醫療市場前景廣闊。」——這是正確的廢話，無法指導任何具體行動。
• 高盛的分析師會怎麼做？他們會在「老化」這個宏觀趨勢中，用最苛刻的眼光去尋找那個成長最快、付費意願最強、利潤最豐厚的「切入點」。在這份報告裡，這個切入點就是「銀髮經濟」 (Silver Yuan) 階層：一個被精確定義為「50歲以上，淨資產超300萬」的群體。

我的一些思考：

• 為什麼要找「切入點」：市場的成長從來不是均勻的。真正的機會往往隱藏在結構性的「不對稱」之中。高盛的分析師永遠在尋找這種不對稱性——那個能以5倍、10倍速度超越市場平均的細分領域。找到了它，你就找到了整個故事的「主角」。
• 如何在你的工作中運用？

反思你的業務：你是在為「所有使用者」服務，還是為你最有價值的那10%的使用者服務？他們是誰？他們有什麼共同特徵？

資料拷問：分析你的銷售資料，成長最快的客戶群是誰？利潤率最高的產品線是那一條？它們背後的驅動因素是什麼？不要滿足於看總體平均數，要去拆解、去尋找那個「銀髮元」群體。

2. 拒絕模糊，用一個「無法忽視的數字」統一戰場

感性的判斷無法讓團隊達成共識。

比如：「這個市場很大」。到底有多大？你的「很大」和老闆的「很大」可能差著一個數量級！

高盛用TAM (Total Addressable Market) 模型解決了這個問題。他們沒有停留在描述，而是給出了一個極其具體的數字：這個「銀髮經濟」群體的醫療支出，將在11年內從2210億增長到9630億，復合年增長率高達14.3% 。

我的一些思考：

• 關於「模糊」和「具體」：這個數字的威力不在於它有多精確，而在於它終結了所有關於「機會大小」的模糊討論。它成為了一個“敘事錨點”，讓所有後續的策略、資源分配、團隊目標都有了一個統一的、可衡量的靶心。它把一個抽象的「機會」變成了一個具體的「戰役」。
• 如何在你的工作中運用？

建立你的「估價模型」：在提出任何新項目或方案時，先用最簡單的方式估算出它的潛在價值。它可以是一個公式：潛在使用者數× 平均客單價× 滲透率= 市場規模。這個過程會逼你和你的團隊去思考最核心的業務驅動變數。

用數字說話：在會議上，把「我覺得這個方案很好」換成「這個方案預計能將我們的使用者活躍度提升15%，對應每年XX萬的增量收入」。你看，後者的說服力完全不同！

3. 拒絕“相關”的假象，要找到真正驅動增長的“齒輪”

很多人分析問題時，會把兩個同時發生的現象錯當成因果。例如，「銀髮經濟」群體成長了，相關公司的收入也成長了，但兩者之間就必然是因果關係嗎？你要問自己：為什麼會成長？成長的「齒輪」到底是什麼？

在報告裡，高盛的分析師就明確指出了這個齒輪：自費醫療(OOP) 的崛起。

因為國家健保（NHI）的預算是有限的，而「銀髮元」群體對高端、非必需的醫療服務（如功能性人工晶體、高端植牙）有強烈的支付意願和能力。這才是連結「人口趨勢」和「公司營收」的關鍵傳動裝置。

我的一些思考：

• 一定要警惕「相關」的假象：找到相關性只是第一步，看穿背後的因果機制才是核心。這決定了你的預測是可靠的推演，還是脆弱的猜測。這個「齒輪」讓你能夠解釋過去，更能預測未來。
• 如何在你的工作中運用？

多問幾個「為什麼」：當資料呈現某個趨勢時，不要停止思考。我們的銷售額上升了，為什麼？是因為廣告投多了？還是競品出了問題？還是我們的產品體驗提升了？是那個因素在起決定性作用？

繪製你的「業務成長齒輪」：找到驅動你業務成長的核心環節。例如，優質內容→ 更多使用者→ 更好品牌聲譽→ 更多優質內容。清楚畫出這個齒輪，能幫助你看清該把資源投向何處。

二、 結構的說服力：精心設計，讓論點層層遞進

再好的洞察，如果表達混亂，也一文不值。高盛報告的架構，是精心設計的「說服路徑圖」。

1. 30秒原則：像特種部隊一樣，直擊目標

報告的結構是典型的金字塔結構。第一頁就是最核心的發現、最重要的數字、以及最關鍵的結論（上調兩家公司評級）。他們假設讀者隨時會合上報告，所以必須在第一分鐘就將最有價值的訊息「傳遞」出去。

我的一些思考：

• 結論先行的重要性：在商業世界，注意力是最稀少的資源。你的報告不是小說，沒人會耐心看到最後。你必須假設你的讀者（特別是高階領導）只會給你30秒。這30秒，就是你戰鬥的全部。
• 如何在你的工作中運用？

練習「電梯演講」：在做任何報告前，先試著用不超過三句話概括你的核心觀點、關鍵論點和所需支援。如果做不到，表示你自己還沒想清楚。

你的PPT第一頁/郵件第一段寫什麼？ 永遠寫結論。不是“背景介紹”，不是“項目回顧”，而是“基於以下三點，我建議我們立即啟動XX項目，預計將帶來XX回報”。2. 「可視化」契約：用一張圖鎖定讀者的心智

報告第3頁的「Key thesis in chart」 是點睛之筆。它不是一張簡單圖表，而是一份「視覺化」契約。它在告訴讀者：“接下來，我將按照這個邏輯框架，一步步向你證明我的觀點。”

我的一些思考：

• 邏輯框架的重要性：這張圖的作用是降低讀者的認知負荷。在進入複雜的文字論證之前，先給出一張清晰的“邏輯地圖”，讀者就會更有安全感，也更容易被你引導。它在無形中建構了信任，讓讀者願意跟隨你的思路。
• 如何在你的工作中運用？

先畫圖，再寫作：在你開始寫一份複雜的報告或方案前，先試著用一張A4紙，透過畫框和箭頭，把你的核心邏輯畫出來。這個過程會幫你理清思路，發現邏輯漏洞。這張圖，就是你PPT的核心骨架。

三、 呈現的衝擊力：讓資料為你雄辯

圖表不是美化工具，而是論證工具。高盛的每一個圖表，都在替分析師「發言」。

1. 標題即觀點：不要讓讀者思考，直接告訴他答案

這是頂級諮詢/投行報告最顯著的特徵之一。

對比一下：

• 平庸的標題：《愛爾眼科2024-2035年收入組成》
• 高盛的標題：《我們預計，在中國50歲以上>300萬淨值人群的需求帶動下，相關收入將從2024年的13%增長至2035年的34%》

我的一些思考：

• 別低估標題的重要性：平庸的標題只是在描述圖表內容，而高盛的標題是在下達一個判斷。它替讀者完成了「看圖-思考-得出結論」這一步，將分析師的觀點強有力地「植入」讀者腦中，不給他留下任何模糊或誤解的空間。
• 如何在你的工作中運用？

檢視你PPT裡的所有圖表：把所有描述性的標題（如「使用者成長趨勢」）都改成結論性的句子（如「『XX活動』後，新使用者成長率在第三季提升了50%」）。堅持這樣做，你的報告會變得極為犀利。

2. 有圖為證：為你的論點選擇最適合的“武器”

報告中的圖表類型選擇極為考究，每一種都有其策略意圖。

• 要展示趨勢和預測，就用長條圖和折線圖的組合拳，立體呈現總量與結構的變化。
• 要比較不同類別的優劣，就用長條圖，讓長短對比一目瞭然。
• 要分析內部構成，就用堆積長條圖，清楚展示各部分佔比的消長。

我的一些思考：

• 用對圖表很重要：圖表的選擇本身就是一種觀點表達。選擇長條圖，意味著你在強調「對比和排序」；選擇折線圖，意味著你在強調「過程和趨勢」。分析師透過選擇圖表，巧妙地引導讀者的思考方向。
• 如何在你的工作中運用？
  建立你的圖表選擇清單：在做圖前，先問自己一個問題：「我最想讓觀眾從這些資料看到什麼？」 是趨勢？是對比？是構成？還是分佈？根據你的目的，而不是你最熟悉那種圖表，來做選擇。

最後總結

忘掉那些複雜的金融模型，高盛這份​​報告教給我們的，是每個渴望在職場上有所作為的專業人士都應掌握的核心能力：

• 分析能力：從雜訊的資訊中，精準定位到驅動全域的「成長切入點」。
• 結構能力：以終為始，以最有效率的方式直擊決策核心。
• 呈現能力：讓每一頁PPT，每一張圖表，都成為你觀點的強大「支撐」。

這與你身在那個行業無關，也與你的職位高低無關。這種將思考轉化為影響力的能力，才是職場中真正稀缺且高價值的能力。希望我的這次拆解，能為你打開一扇新的窗，幫助你在職場中更上一層樓。 （顧問與管理）