79歲的曹德旺退休，交班憑什麼從從容容？

曹德旺制度先行實現福耀平穩傳承，宗慶後倉促交棒致娃哈哈動盪。

曹德旺宣佈退休了。10月16日，福耀玻璃發佈公告稱，公司董事長曹德旺申請辭去董事長職務，繼任者是其長子、55歲的曹暉。

這位“太子”曹暉的履歷路徑十分典型：從車間基層做起，有海外歷練，甚至曾離開父親獨立創業，最終被曹德旺通過整合福耀集團召回，為其接班鋪路。這像極了眾多製造業巨頭的傳承劇本。

有意思的是，就在福耀正式完成交接班的同時，娃哈哈卻因宗馥莉辭職，再次陷入動盪分裂。“娃小宗”“娃小智”等多個品牌相繼出現，令娃哈哈的經銷商陷入茫然。有媒體報導，全國近20名娃哈哈經銷商，因不確定宏勝未來能否持續供應娃哈哈產品，都不敢多打貨款。

事實上，宗慶後與曹德旺曾在一檔談話節目中同台亮相，兩人就礦泉水是否盈利展開爭論。曹德旺認為礦泉水僅有運費成本，宗慶後則直言“做水是最虧的”。不過在接班人培養與交接這件事上，曹德旺顯然沒有虧。

曹德旺為何沒有重蹈宗慶後的覆轍？娃哈哈與福耀玻璃的企二代接班案例，又能為中國企業帶來那些啟示呢？

從從容容遊刃有餘VS匆匆忙忙連滾帶爬

若一定要對比曹德旺與宗慶後的交班路徑，最顯著的不同在於：曹德旺為企業物色接班人，是一場歷時十年、精心佈局的深層戰略。對比之下，宗慶後的交班顯得倉促，曹德旺則更顯智慧。

在一次採訪中，曹德旺曾坦言：“曹暉是我兒子，論水平、論資歷，他都不夠，我不認為他是最好的。但他有一點比你們強——他是曹德旺的兒子，是公司的股東，也是創始人的兒子。其次，他手握能支撐重大決策的股權，這一點沒人能替代，所以他可以出任這個位置。”

這番話看似直白，實則暗藏深意。對企業而言，接班人除需具備血緣背景與基層歷練，最核心的“底牌”莫過於一定的股權。曹德旺家族通過三益發展有限公司（持股14.97%）與河仁慈善基金會（持股6.50%）掌控股權，合計控制約21.47%的股份，始終是福耀玻璃的實際控制人與最大股東。

宗馥莉之所以在娃哈哈這場企業所有權爭鬥中處於劣勢，很重要的原因是她始終未成為企業最大股東。杭州娃哈哈集團由杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司、宗馥莉及杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）共同持股，其中宗馥莉持股29.4%。儘管是最大個人股東，她仍需受制於國資大股東和職工持股會；在其他娃哈哈關聯企業中，宗馥莉的股權也不佔絕對優勢。

曹德旺的另一高明之處，在於明確公示“太子”人選。此前外界曾有猜測：曹暉一度不願接班，而女婿葉舒身為執行董事兼總經理，在公司威望日增，外界不確定他最終會傳位給兒子還是女婿。曹德旺原定任期至2027年1月，但他選擇提前一年半卸任，顯然是想通過提早公佈接班人人選，來穩固接班人的地位。對比宗慶後生前反覆更改的遺囑，以及此前對娃哈哈接班人選的閃爍其詞，曹德旺的做法顯然更為明智。

相比之下，宗慶後雖然是因病離開工作崗位的，但是從時間上看，提前交班或者公開指定一個接班人選還是有可能的，即使宗馥莉一度被視為繼承娃哈哈事業的不二人選，但是這麼重要的事情一直沒有明確說法，顯然也為後續幾個非婚子爭奪產業以及家庭內部品牌爭鬥埋下了諸多隱患。

曹德旺另一個值得稱道的地方是，此次主動交棒正值福耀玻璃的巔峰期；其次，其在業績頂峰時主動交接的舉動亦令人佩服。2023年前三季度，福耀玻璃營收333億元，同比增長17.6%；淨利潤70.64億元，同比增長28.9%。明眼人便能看出，曹暉接手的是一家處於歷史最佳狀態的企業。

曹德旺將企業基本盤築牢，為曹暉應對未來各類挑戰提供了充足的緩衝空間與迴旋餘地。此次權力交接，真的做到了“從從容容遊刃有餘”。在企業巔峰期完成權力平穩過渡，遠勝於在危機中倉促交棒。

曹德旺們的“花式培養”

西方企業的制度性接班，靠的是成熟的職業經理人體系與董事會監督。東方的家族企業，尤其是製造業，家長式的權威、曹德旺的個人信譽、政商關係，這些很難通過一紙任命狀傳承。

麥肯錫的報告顯示，全球家族企業能成功傳到第三代的不足5%，而標普500公司通過職業CEO完成交接，業績平穩過渡的機率要高得多。

西方市場相信系統，交班時波動小；而東方市場對這類企業的認同度較低。市場憂慮的是“去曹德旺化”後的戰略定力，事實上，就在曹德旺宣佈交班的10月16日，福耀玻璃股價出現7%的下跌，顯示市場對曹暉後續能否具備其父那般領導力的懷疑，以及未來能否應對新能源轉型壓力。

在講究血緣的中國企業中，二代的培養與傳承至關重要，有的企業採用“沉浸式內部培養”：不少企一代很早就有意識地培養子女接班，在子女讀大學甚至更早時，便帶其參與董事會、投身生產研發。比如晉江系的安踏、特步與361°等品牌，幾乎都沿用這種模式。事實證明，這種交接模式的成功率較高，曹德旺多少也沿用了該模式。在2015年，曹暉就被任命為福耀玻璃副董事長，開啟了長達十年的儲備歷練。

還有的企業會選擇“外部學藝、歷練升級”的方式：比如先送子女去國外攻讀MBA，回國後再“安排”進入其他企業繼續“學藝”。李錦記便是典型例子。為順利實現傳承，這家擁有130多年歷史的家族企業，將部分業務部門設為年輕家族成員的訓練場，派他們到世界各地學習調研、開展“創新”之旅。

管理學大師德魯克曾提出，企業的存在價值取決於其為社會創造的實際貢獻，而非權力的延續。曹德旺想傳承的是企業制度和價值觀；而宗慶後想傳承的是個人對制度的絕對權力，最終難以為繼。

福耀玻璃曹德旺與娃哈哈宗慶後，給出了兩個截然不同的企業傳承樣本：一邊是宗慶後的女兒宗馥莉，在父親去世後378天，黯然辭去娃哈哈董事長職務，轉身經營個人品牌；另一邊是79歲的曹德旺欣然卸任福耀玻璃董事長，55歲的長子曹暉平穩接班。據說，宗慶後在臨終前的ICU病房中，仍緊握權力不放；而多位子女圍繞18億美元遺產展開的爭奪，也讓這位中國首富的完美人設崩塌。

曹德旺與宗慶後最大的區別在於：宗慶後的企業並未超越血緣侷限建構制度體系，在創始人突然離世後，最終淪為權力鬥爭的犧牲品；而曹德旺至少借鑑了李嘉誠的經驗，提前數十年鋪路，將個人影響力制度化。儘管他仍未完全脫離血緣傳承的傳統，但有制度與股權作為保障，交接的穩定性無疑得到了提升。

最後對投資者來說，投資資本市場上的家族企業，也不能只看老一代的輝煌，還要評估二代的真實成色，一家企業是否建立現代公司的治理才是最重要的安全墊。 (首席商業評論)