硬剛大疆，幹出1200億！這個90後不簡單

筆記君說：前兩天，科技圈上演了戲劇性的一幕：當行業巨頭大疆因多款產品降價遭遇用戶不滿時，公開出面「道歉」的，竟是其競爭對手——影石創新的CEO劉靖康。

這位90後創始人的「越界」之舉，與其說是一場公關，不如說是一份戰書。

其實，作為技術“鬼才”，劉靖康大學時，僅憑周鴻禕訪談中的手機按鍵音，就用演算法破譯出手機號。創辦影石創新後，他帶領企業成為全球消費級全景相機頭部玩家，2021年登陸科創板，公司市值一度達1,200億元。

這些成績的背後，是他從不等風口，主動破局。

不管你是想創業、做產品，還是迷茫中尋找目標，都能從劉靖康的經歷中明白：熱愛是起點，但得落地到使用者真需求；不用等萬事俱備，先攢能力、邊做邊迭代，才是更踏實而長遠的路。

筆記者整理了影石創新董事長劉靖康關於創業的公開發言，希望對正在創業或是期待創業的你有所啟發。

一、奇點：熱愛，孕育無限可能

很多時候，我們是先有目標，再有努力。但這是一個先有熱愛、再有目標、再有「外掛」的奇妙故事。

1.熱愛初誕，新奇而熱血

我人生中第一個熱愛的事情是：軟件程式設計。

比大部分同齡人幸運的是，我很早就擁有了人生的第一台電腦。精準說，是一台打CS的遊戲機。遊戲帶來了快樂，也讓我感受到了軟體的美妙，助我找到了人生第一件熱愛的事：程式設計，我也要創造美妙的軟體和遊戲！

從小學，到國中，每天放學後，每個寒暑假，我泡在電腦面前，沒日沒夜，自學開發各種小型軟體和小遊戲。

高中的寄宿學校是不允許帶電子裝置進校的，在我軟磨硬泡下，高中競賽班班主任默許我帶電腦回宿舍，這成了我人生的第一個重要外掛。

為了不讓宿管員發現，我每晚都用被子把下鋪圍得嚴嚴實實。由於長期熬夜寫代碼，讓我白天上課時的精神非常差，也讓我的年級排名掉到了500名。

於是，班主任和父母開始想回收我的電腦，但我發動了忽悠技能：參加中學生程式設計比賽，一等獎高考加20分。其實我心裡完全沒底，不過他們還是勉強同意了。

結果還是比較理想的：雖然高一隻拿了三等獎，但高二終於拿到了一等獎。「不幸」也隨之而來，在他們確認拿到20分後，他們就回收了電腦封號了。

高三時，我確定了自己的學習方向──自己熱愛的軟件產業，於是設定了人生第一個重要的目標：南京大學，因為它擁有全國一流的軟件工程專業。

事與願違的是，我高考失利，分數線離南大的錄取線差18分，這時，我前面攢的20分的「外掛」就起了關鍵作用，我以僅高出率曲線2分的微弱優勢，壓線被南京大學軟件學院錄取！

2.熱愛怦然，必傾盡全力

在南大，我的視野得到爆炸式開闊，在《高科技產品》課程上，我有系統地理解激動人心的新技術、新產品。

種子悄悄種下，成長為第二個熱愛：我要做有意思的產品和項目！

在大學期間，在學院教授的鼓勵與支援下，我做過二手買賣網站，做過咖啡店的點餐系統，也開發過校園的社交軟件。但實踐讓我明白，要持續做有意思的產品，單打獨鬥遠遠不夠。

於是，第二個重要目標誕生：我要創業！

只有正規軍才能支撐這份熱愛。為找「彈藥」（資金），在學院支援下，我在考試前夕去香港見投資人路演！

然而現實很骨感，前面充滿熱情的項目，都一一失敗了。

在畢業前半年，我跟軟件學院和電子學院的同學一起，在學校和校友提供的場地和支援下，開始了校園直播和全景相機的創業項目。

畢業前一個月，我的積蓄快見底，專案岌岌可危。山窮水盡之際，投資人（也是南京大學的學姐）很欣賞我們愛折騰的精神，投資了我們。

如果沒有國中對軟件純粹的熱愛和搗鼓，就無法感染高中班主任，更不可能比賽加分，最終幫我邁進南大；

如果沒有南大平台，就不能啟蒙第二份熱愛，遇不到支援我的師長，結識不了與我並肩作戰的夥伴；

如果沒有大學「屢敗屢戰」的項目積累，畢業前那個稚嫩團隊，就不可能打動投資人，拿到救命的投資。

二、破零：當技術創業者從理想踏入現實，靠的不只是勇氣

1.創業場景：從能力出發，找到能敲下去的“釘子”

我在學校時，就嘗試了很多與社交相關的產品。例如我曾經做過一個異性隨機匹配的視頻網站，用戶可以直接視頻聊天，但只能打字交流，不能語音；畫面上可以打馬賽克，隨著聊天時間的增長，會逐漸變清晰。

後來還嘗試在視頻畫面中動態插入廣告。例如當一部電視劇特別火紅時，我們可以依照使用者所在的地區，定向植入不同品牌的礦泉水瓶。

這些方向都和我圖像與視覺演算法的技術背景有關。

當時也是拿著鎚子（技術能力）找釘子（使用者需求），或是看到什麼問題就動手解決。包括之後加入超級課程表團隊，做了類似社團管理的軟件。

直到大學畢業前9個月，我參加一些音樂節活動，覺得氣氛特別好，很想分享給別人，保存這些畫面，所以開始做直播。這個過程中看到了360度全景視頻，覺得可以很好地把現場的每個角度、每個細節原汁原味地記錄下來。

但當時拍全景影片的門檻非常高，需要很多相機，拍完後還要用電腦軟件處理，整個過程的時間和金錢都需要花費不少。於是，我就想怎麼才能把門檻降低，這也是Insta360「即拍即得」的開始。

回頭看，這個過程是先有技術，再去找應用場景。

2.創業入場，不必等萬事俱備

創業者不可能等到所有拼圖都集齊了才動身，而是要先規劃好產品路標，用現有的拼圖組合成能創造現金流的產品。

例如，我們的雲台技術最初是為無人機儲備的，但我們沒有等五年後無人機成熟才應用它，而是先將其用在了視頻會議、手機雲台等產品上。

這樣做有兩個好處，一是可以提前創造現金流；二是可以檢驗技術的可靠性、穩定性、成本和效率等是否達到市場要求。

今天，大家都能獲得供應鏈的紅利，但這只是起步的必要條件，不是充分條件。真正讓一個團隊脫穎而出的，是在上一個周期累積的、別人沒有的東西。

3.創業是一串火，需要燃燒自己的人

對科技有熱情的人，很多在大學時就會參加各種比賽，或是在工作之餘做一些額外項目。我們的HR會聯繫很多“野生鋼鐵人”，問他們是否願意加入一起做點事情。

但在日常面試中，我們都要問候選人每一次工作選擇和離開的原因。

很多人的答案可能是因為薪酬，或是因為覺得整個產業不行了選擇離開。這樣的人不是不好，他們可能是很好的執行者。薪酬是凝聚員工的最大公約數，但很難依賴這樣的人來決定一個事情的上限。

比較好的答案是，「我覺得在這裡學不到新東西了，所以想換個新平台去學習」或「公司上層沒有提供環境，讓我做自己想做的事」。

這說明他內心有想做一番事業的火焰和種子，這是非常關鍵的。

三、從0到0.1：需求的定義、驗證與挖掘

1.創始人，是產品上限的決定者

影石內部有一套方法來保證產品的下限不會太低。我們設立了專門的CMI（消費者市場洞察）部門，會定期舉辦workshop（研討會），深入研究使用者在某個場景下的全部需求、心理和觸點，並進行頭腦風暴。

同時，我們也有激勵機制，例如公司會報銷同事找教練訓練、購買裝備的費用。這些方法能保證我們所做的東西有基本的品質保障。

但要決定產品的上限，創始人或產品負責人就必須成為目標使用者。

我最近開始要求自己，如果當周不出差，我會在周三空出一天去學習一項新的運動。

當競爭到了一個新的階段，核心比拚的就是產品和研發的創新，這就要求創始人，或者說最有權力定義產品的人，必須自己下場去親身感受。

看得夠多，親身感受得夠多，才能發現那些在紙面上不推導出來的東西。例如，我最近才真正學會單板滑雪，第一次用我們自己的相機拍攝。

這個過程讓我發現通過教練去觸達並轉化使用者的這條路，其實是個偽命題：一個還需要請教練的初學者很難穩定地滑下來，根本沒有餘力拿著相機拍攝；而那些滑雪技術好到可以自如拍攝的人，他們通常已經不需要教練了。

2.當使用者願意花出時間或金錢時，所給予的資訊最寶貴

持續使用產品的人一定是因為產品解決了真實需求，因而要提煉他們持續使用的原因，並將其應用在這一代產品的宣傳中，因為使用者留存是他們用時間投的票。

同時，也要關注那些用著用著就不再使用的人，因為這說明產品有不順手的地方，這就是後續的改進點。

還有一個能在前期就驗證需求的方法——如果品類裡有類似的大公司產品，可以問潛在用戶一個問題，“假設我的產品和主要競爭對手功能都一樣，品牌沒它大，但因為多了這一個新功能，我比它貴500元，你是否願意購買？”

用戶此時給出的答案，信號是最強烈的。當然，還要判斷這個願意多付錢的使用者是否只代表他自己。

所以需要透過問卷、焦點訪談等方式，確認是否有這樣的一類使用者都願意為此付費。

使用者在兩個時候給出的資訊含金量最高：一個是他掏錢的時候，一個是他掏出時間的時候。

3.隱性需求，都在痛點裡

當使用者買一個電鑽時，他需要的不是電鑽，而是牆上的洞。甚至不是那個洞，而是掛在那面牆上的畫。可以一直這樣問下去，當把需求看得越深，就會發現越多的解決空間。

有些需求使用者自己沒提出來，但一旦有解決方案被拋出，市場就會廣泛接受，甚至再也回不去了。

例如，以前大家用運動相機看到畫面裡有根自拍桿，不覺得有什麼不自然。但直到我們透過演算法把桿子消除掉後，使用者看到這種乾淨的畫面，就覺得原來的桿子非常礙眼。

坦白說，我沒有總結出什麼系統的方法論來發現這類需求，但這確實是普遍發生的事實。

如果一定要說，其中一個判斷方式或許是審美。看過足夠多美好的東西後，會自然察覺出那些東西「不該是這個樣子」。

四、從0.1到1：產品打造與市場驗證

1.長板要長，短板不能太敏感

如果一個長板很長，但為此付出的代價是另一個短板也很短，而這個短板恰好踩在使用者的敏感點上，這款產品的上限就會受限。

在創業早期，我常會有一種幻想或僥倖心理，總覺得只要長板夠長，就能一招鮮，吃遍天。

我們常常會給自己的優勢無限加分，但對於劣勢，卻總會找各種理由去淡化它的重要性——尤其是在面對投資者時，我們更會下意識地強調「這個短板不是問題」。

第一代拇指相機，為了追求十幾克的極致體積和重量，犧牲了散熱性能，導致每次只能錄製30秒，需要冷卻一下才能繼續。我們當時做過測算，發現大部分人手機裡的影片都不超過30秒，便認為這個時長夠了。

但問題在於：首先，許多潛在用戶一聽到「只能錄30秒」就被勸退了，儘管他們實際使用中可能確實用不了那麼長；其次，這個資訊在傳播中被扭曲成了「這款相機的續航只有30秒」。

那個產品最後也賣了10萬台，但致命的短板嚴重影響了使用者群的拓展，負面口碑阻礙了它的進一步滲透。

我們現在的整體策略是，在追求長板的同時，盡力不讓產品有明顯的短板。同時，在所有使用者都能輕易感知的屬性上，把長板做得更長。

2.完善能力拚圖

想要說服投資人，那就得讓他們看到部分事實和所能想像的部分未來，這個部分的事實就是原型機。

所以創業的第一個任務，就是要找到能幫自己踏這一步的人。這些人可能來自初創團隊，也可能要尋求外部合作。

我們整個團隊都是軟件背景出身，為了開發原型機，我們說服了隔壁東南大學一些做硬體的學生加入，也是我們最初去深圳前的核心團隊。之後我們開始逐步建立供應鏈體系。

另外，與行業從業者的交流也是學習一個新行業的非常快速的方式。以全景相機為例，它的基本特性是至少有兩個鏡頭。我們會先去理解市場上有那些產品具備此特性，再找到相關從業者進行訪談。

在這個過程中，還需要找到能管理供應鏈的人才。供應鏈的經驗非常重要，我們更建議直接招募有經驗的人，這能幫助創業者少走幾年彎路。

供應鍊是一個槓桿點，它的風險在於：首先，找的廠家能力不足會導致產品延期或有品質問題；其次，決策錯誤會被倍放大。

此外，還有一個非常關鍵但容易被忽略的學習途徑，就是代工廠的NPI（New Product Introduction，新產品匯入）團隊。

他們的核心工作就是評估並優化產品的可製造性，其中包含了大量細節工藝。而製造工藝常常被低估，但至關重要。

對初創公司來說，自建製造部門投入龐大，和這些成熟的工廠打交道，也是快速學習的過程。

3.對技術的深度理解，才能解決真實問題

影石從To B轉向To C，並不是因為不能繼續做To B，而是發現了做To C的可能性。這個可能性不是因為技術本身的發展，而是我們自己對技術的理解加深了。

我們早期的產品因為用了三顆晶片堆疊，因為散熱需求高，必須內置風扇，導致體積不能減小，導致產品像磚頭那麼大。消費者不可能拿著這樣一塊磚去旅遊，只能用在婚禮、房產等商業場景。

後來我們到深圳系統性地接觸和麵試了許多做執法記錄儀、安防裝置的候選人，對整個影像解決方案有了更深地理解。

這時，我們才發現原來還有別的晶片方案，一個晶片不是只能連接一個攝影機。例如，有些行車記錄​​器會接兩個攝像機，一個拍前方，一個拍車內，甚至有的能將兩個90度的鏡頭拼接成180度的畫面。這類產品體積就很小。

順著這條線索，我們摸清了背後的方案商和晶片商，然後主動與他們溝通了我們的想法，最終一拍即合，轉向了消費者賽道。

4.找到核心賣點，並放大

我們曾經發力的那些自認為很厲害的點，並沒有長在使用者認知的公共維度裡。過去強調的長板只有用過或長期關注這個品類的人，以及專業使用者才知道。

當使用者不知道如何評價一個品類時，先在做使用者調研時，就要明確大部分使用者購買該品類時優先考慮的因素，並在這些方面做紮實的研發投入。

其次，在行銷上要把這些核心賣點做透，將使用者在購買前能夠感知和想到的關鍵因素，都納入產品營銷的考量中。

當然，現在的行銷需要更精進。要把核心賣點拆解成多個短影片或圖文，通過頭部的KOL、腰部的KOC以及大量素人號分發出去，充分滲透到興趣圈層中。

因為今天的內容是靠興趣標籤來分發的，只要使用者對某個產品感興趣，他就能看到更多希望他看到的內容，這會進而影響他對這個品類和品牌的認知。

現在營銷邏輯的核心在於，必須理解使用者，並根據使用者的認知模型來建立傳播策略。

因此，行銷需要透過一些「四、兩撥千斤」的方式，讓大規模的使用者對某個品牌和品類建立認知，後續的曝光才有效。

如果使用者對一個品牌或品類沒有一個初始的、深刻的認知，那麼它在人們面前出現再多次也是無效的。這就像看春晚時，人們永遠不會記得主持人身後的伴舞的臉。

五、從1到N：既要“以終為始”，也要迭代提升

1.管理真正的挑戰，是沒有意識到重要性

我2015年創業，直到2020年才開始認真學習管理，2023年才真正有系統地投入。

在公司早期，管理並非首要難題，創始人更像一個“遊擊隊長”，只需要想清楚一件事，直接分派任務給A、B、C去執行即可。這其中最多隻涉及分工和激勵，所以並不復雜。

然而，真正的挑戰並非管理難學，而是創業者很晚才會意識到它的重要性。因為在「遊擊隊」模式下，只要業務在高速成長，就會持續收到正回饋。

這種正回饋會掩蓋所有潛在的管理問題，讓創業者覺得一切都好，直到栽了一個大跟頭，才會開始反思。

管理的第二個階段，就是系統性地建構流程、沉澱方法、培養新人。

因為團隊擴張時，管理問題就集中爆發了。

首先，創始人不可能再用指令去管理每個部門了。老闆一個人做CPU會過載，無法處理所有資訊，所以必須下一級成長起來，讓他們站在老闆的角度去思考營銷、產品該做什麼。

其次，團隊知識無法有效傳承。新加入的工程師不知道過去的經驗和踩過的坑，很可能會把同樣的錯誤再犯一遍，而老人也沒有明確的責任和意識要去帶新人。

公司需要建立輔導制度，為新人規劃學習曲線，並有系統地沉澱知識、經驗和SOP。

最後，團隊中開始出現「僱傭兵」。他們可能經驗豐富、能力很強，但對公司缺乏passion（熱情），協作性差、ego過大，容易引發辦公室政治，對團隊文化造成巨大傷害。

管理的第三階段，我們稱之為「Context，not Control」（情境管理，而非控制），這也是Netflix和字節跳動所推崇的理念。

當公司的基調是創新時，意味著要開發新知識，而新知識從那裡來？通常來自有能力且有激情的人。

以前的路徑通常是老闆想好要做什麼，然後找有經驗的人來執行。但最後會發現，想做的很多事情，市場上根本沒有所謂的「有經驗的人」。

所以，現在的路徑要反過來，要去找到市場上那些有能力且對此事有熱情的人，讓他們自己去定義新的目標和邊界，自己去開發新知識。

2.使命推動：著力解決使用者的根本問題

影石的使命是幫助人們更好地記錄、分享生活，願景是成為世界一流的智慧影像品牌。

它促使我們回歸一個最根本的問題──使用者買相機的真正目的是什麼。舉個例子，即便很多人擁有一台頂級的相機，也未必能把伴侶拍得好看。

最好的工具並不能直接解決根本問題。我們需要思考需求背後的需求──大家買相機其實不是為了相機本身，而是為了精彩的照片和影片。

對根本問題的思考，牽引了整個公司的業務發展方向。我們開始思考，能否讓相機能做到自動拍攝、自動剪輯，而不僅僅是作為一個拍攝工具。這是一個全新的業務空間。

使命願景的重要性就在於，一是可以讓團隊不斷回到問題的本質，並從中持續發現新的業務空間。而很多這樣的業務空間，在創業第一天是根本看不見的。

二是它會像一個長期存在的問題，牽引團隊尋找解決方案，並在過程中累積必要的能力。

例如，我們需要更強大的AI來理解場景，需要一個飛行的平台讓相機動起來，需要不斷提升相機技術以獲得更好的畫質與防手震效果。

當我們發現手裡的這些鎚子在某個釘子上不是很奏效時，要看鎚子還缺了那些東西，之後想辦法把它補起來。

3.「以終為始」的兩個前提

早期創業的過程比較混沌，很難精準地從未來推導出現在。

所以，「以終為始」需要兩個前提：第一，你確定的未來方向非常穩固，不會有大的變化；第二，你走的每一步都對最終目標有必然的、關鍵的聯絡，而不能只是相關。

例如，“我做A業務賺了錢，所以有錢去做B業務”，這種關聯就不夠強。因為金錢可以透過其他方式獲得，而維持A業務的現金流可能會耗費大量團隊精力，導致沒有人力去做B業務。如果只是為了錢，應該想更有效率的融資方式。

再例如，從To B轉型To C，要看To B的經歷為什麼對To C有幫助。在我們公司的路徑裡，做To B最大的幫助是讓我們這些沒做過硬體的軟件團隊，對硬體行業入了門，知道了這東西是怎麼做的。

換個角度看，我們To B的產品其實不成功，賣了幾千台後因為可靠性問題召回了很多。但如果這些致命錯誤發生在我們的To C產品上，可能公司早就下牌桌了。

六、給創業者的四條建議

1.創業，就要向創業者學習

對於希望長期解決某個問題並為之創業的人，我建議可以先加入其他創業公司。

作為公司的早期核心員工，得到的鍛煉和創始人雖然有差異，但已經遠遠超出普通工作。可以全方位感受到各種壓力，逼迫自己學習與挑戰。最重要的是，如果第一天就自己創業，可能會面臨巨大的個人風險。

因此，如果認定自己長期要創業，先加入創業公司，有助於規避早期創業的一些常見風險

我大學期間就加入了各種創業團隊，學到了怎麼做產品、怎麼做互聯網運營，甚至學到了怎麼分配股權。

2.創業者的必備素質

創業者最稀缺的品質是勇敢和堅韌。邁出第一步叫勇敢，但大機率不會一蹴而就，這時需要創業者認定一個方向持續走下去，也就是堅韌。

當然，還有一些基礎素質，例如聰明、自驅、好奇心和責任心。但當這些都具備時，還有兩個東西很重要——合作性和謙虛，或者說ego（自尊）要小。

因為對創業者來說，最大的風險就是“不知道自己不知道”，等意識到這一點時，往往已經付出了沉重的代價。

這種認知盲區的產生路徑通常是在取得一些成功後，累積了信心和經驗，同時也形成了路徑依賴。於是開始信心爆棚，甚至將過去總結的方法和經驗奉為真理，用它來推導未來。

但歸納法只能用於提出假設，絕不能直接用於驗證。最終，創業者可能會聽不進不同的意見，身邊圍繞的都是順從的人。所有這些，都會為未來埋下許多坑。

3.創業，是一件需要耐心的事

對創業這件事可以更有耐心。這個耐心不只是做一件事情需要很長時間，更是指創業不一定第一次就會成功。我們看到的大佬，像王興、張一鳴，都經歷過多次嘗試。

所以，第一，想創業就不要放棄；第二，對第一次的成功別抱太大期望，但不要低估反覆嘗試帶來的力量。第三，對個人而言，即便有一天你不創業了，這件事也不會虧。

我們內部常說，1克拉的鑽石值1萬美金，但10克拉的鑽石值100萬美金，而不是10萬。

人才的價值與稀缺性是乘法關係，而不是加法。

創業對個人能力而言，一定是正增益。因為只要還在牌桌上，這次積攢的經驗與教訓，一定會在下一局幫到你。

因此，創業者可以對自己的長期發展更有信心，對短期的成功可以降低預期。

4.厚積才能薄發

我們一路走到今天，有一條清晰的主線——始終在一個足夠大、足夠普遍且充滿痛點和未解決問題的賽道裡尋找機會。

很多機會在第一天看起來並不大，但當團隊長期沿著一個確定的方向，並圍繞它不斷積累能力時，價值就會顯現。

我想表達的是：要先有方向，明確長期要解決的問題，然後圍繞這個問題不斷儲備能力，逐步把問題解決好；為用戶解決問題的過程，就是創造社會價值的過程，同時也會產生商業價值；使用者願意為你的產品付費，有了收入，公司才能持續發展。這是一個良性循環。

結語

大部分時候，我們都是為了目標而努力，但花了很少的時間思考這個目標是怎麼來的。

我們的人生，尤其在年輕階段，常常被塞滿各種他人設定的顯性或隱性目標。但請記住：目標不是你為之奮鬥的全部，你所熱愛的事才是。

熱愛是種子，目標是自然生長的路標。真正的目標，絕非外界強加給你的坐標，而是在你全情投入熱愛之事中自然浮現的燈塔。

追逐你所熱愛的事物。因為你持續做熱愛的事，這條路上的所有積累、嘗試（那怕失敗）、遇見的人，終會在時間催化下，像珍珠被串成閃亮的線。

它們會在你意想不到的關鍵時刻，成為那個看似偶然卻內含必然的“外掛”，助你實現所設定目標，甚至夢想的一臂之力。

願大家都能找到自己熱愛的種子，享受過程，靜待花開。 （筆記俠）