星巴克已經沒有藉口了

星巴克中國的股權交易結果終於出來了。

11月4日，星巴克宣佈私募機構博裕投資達成合作，雙方將共同組建合資公司，營運星巴克在中國市場的全部零售業務。根據協議，博裕將持有至多60%的股權，星巴克保留40%股份，並繼續作為品牌與智慧財產權的唯一授權方。

這一交易基於約40億美元（無現金、無債務）的企業估值，同時星巴克預計其中國業務整體價值將超過130億美元——這一數字涵蓋了股權出讓所得、保留權益價值及未來十年以上的品牌授權收益。

總而言之，這次交易是星巴克自1999年進入中國市場以來，首次出讓其中國零售業務的控股權。

當然這也意味著，星巴克中國如果以後再做不好，恐怕就沒有什麼藉口可言了。

此次股權結構調整，也算是星巴克在中國市場戰略演進的某種結果。

過去數年，中國咖啡消費市場快速擴容，競爭格局劇烈重構，本土品牌憑藉價格優勢、數位化營運及敏捷的產品迭代迅速佔領下沉市場。據公開資料，截至2025年，瑞幸咖啡門店數已突破24000家，遠超星巴克中國的8011家。

與此同時，消費者對咖啡的接受度雖大幅提升，但對價格敏感度同步提高，使得星巴克長期依賴的高端定位面臨挑戰。

總而言之就是，星巴克此前“第三空間”的敘事邏輯雖然依舊能夠成立，但堅持這個場景定位，星巴克就會必然淪為小眾，錯失中國高速增長的咖啡市場紅利。

在此背景下，星巴克自2023年起已開始調整策略。2025財年第四季度財報顯示，其中國市場實現營收8.316億美元，同比增長6%；同店銷售額連續兩個季度正增長，交易量同比增長9%。

而這一業績復甦部分得益於其產品創新，尤其是非咖啡飲品的發力。例如，冰搖茶系列在第三季度銷售額翻倍，焙茶拿鐵等新品亦獲得市場積極反饋。此外，專星送外賣業務接入京東後，配送效率與使用者體驗進一步提升，單日銷售紀錄屢創新高。

然而，僅靠產品與價格微調難以突破結構性瓶頸。星巴克中國門店雖已覆蓋1091個縣級市場，但低線城市滲透率仍遠低於本土競爭對手。

2025財年，星巴克新增門店中近半數位於下沉市場，門店模型也轉向“小而美”——面積壓縮至80-120平方米，強化外帶與外賣功能。這些舉措雖有效，但在組織決策、本地供應鏈整合及數位化協同方面，跨國企業的反應速度仍顯滯後。

因此，星巴克引入本土市場的資本後，有可能實現營運效率的大幅提升。

接下來聊下博裕投資。博裕投資是2011年成立的另類資產管理公司，其在消費零售領域佈局廣泛，投資組合涵蓋蜜雪冰城、華潤飲料、極兔速遞等超200家企業。

其對高增長賽道頭部企業的聚焦策略，以及在管道、地產和政府資源上的深厚積累，契合星巴克對“本地化深度營運”的需求。事實上，博裕今年已參與北京SKP股權收購，並在餐飲領域持續加碼，說明其對消費基礎設施頗為重視。

當然了，交易過後星巴克並未“退出”中國，而是通過保留品牌授權與40%股權，建構了新的合資合作模式，而合資公司目標是將門店總數拓展至20000家，意味著未來仍有巨大增長空間。

事實上，星巴克與本土資本的結合，可能會與麥當勞中國2017年引入中信與凱雷後的擴張邏輯相似。麥當勞在本土資本主導下，門店數量六年翻倍，最終成為麥當勞全球增長最快的市場。

從產業發展的宏觀層面看，此次合作反映了跨國消費品牌在中國市場從“直營主導”向“本土協同”轉型的普遍趨勢。

過去十年，星巴克憑藉品牌勢能與“第三空間”理唸完成了中國現磨咖啡的市場教育，但面對消費理性化、管道碎片化與競爭白熱化的現實，單靠全球統一策略已難以為繼。

相信星巴克也想通了，與其在組織慣性中緩慢調整，不如將營運主導權交予更靈活的本地夥伴，同時守住品牌核心資產。

另外值得注意的是，博裕並非純財務投資者。其過往投資強調“資源整合”與“長期價值”，而非短期套利。在蜜雪冰城等案例中，博裕更多扮演戰略賦能角色，協助企業最佳化供應鏈、拓展管道網路。

若將這一模式複製到星巴克中國，有望在保持品牌調性的前提下，加速在縣域市場的模型適配、本地化產品研發及數位化生態整合。

當然，挑戰依然存在，而且還不少。如何在門店標準化與本土創新之間取得平衡？如何確保6萬名員工（星巴克稱“夥伴”）的文化認同不被稀釋？這些都將考驗合資公司的治理能力。

星巴克全球CEO倪睿安強調，此次合作是“加速而非退出”，其對中國市場的長期承諾不變。而博裕合夥人黃宇錚亦表示，將融合星巴克的全球專業能力與本地洞察，為更廣泛消費者提供卓越體驗。

回歸到消費行業的本質，星巴克未來的成敗，依舊取決於合資公司能否在效率與體驗、規模與品質之間找到可持續的平衡點。但交易結束後，星巴克很可能會對當下的瑞幸庫迪們形成新的威脅，中國市場的咖啡大戰，恐怕又要打響了。 (未來消費)