被瑞幸衝擊，星巴克撐不下去了…

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最近，咖啡業巨頭星巴克公司與博裕投資達成策略合作，雙方將成立合資企業，負責星巴克在中國市場的營運。根據協議，博裕將以40億美元對價，持有合資企業60%股權，星巴克保留40%，並授權品牌及相關權益。

博裕是當前中國規模最大的私募投資機構之一，其核心成員都是前巨頭企業的高階主管，資深的金融界人士。博裕成立十多年，投資了200多家企業，包括完美日記、北京SKP、蜜雪冰城等引人注目的項目。

博裕拿下星巴克中國控制權，很容易被解讀為：外資餐飲品牌在中國市場潰敗──這樣的說法不能說全錯，但過於簡單粗暴了。對餐飲業而言，外資企業轉型調整，輕資產和本土化是最常見的出路。這種轉型往往是雙贏的，肯德基和麥當勞就走過這條路。

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2016年11月，美國百勝餐飲集團宣佈，將百勝中國分拆，獨立上市。百勝集團不再持有百勝中國股份，而是坐收品牌租金，額度為百勝中國營業收入的3%。新引進的春華資本與螞蟻金服，成為百勝中國最重要的股東。

這場股權變革背後，是當時百勝中國的焦灼不安。百勝中國當時隸屬於百勝集團，旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘三大品牌經營權，是百勝集團在全球市場最重要的類股。

經過多年高速發展後，外資餐飲品牌的弊端曝光：百勝集團在全球以特許經營為主，但為控制中國市場，卻力推直營模式，佔比達90%。這就導致門市租金和用人成本過高，拖累了擴張速度。肯德基在一二線城市趨於飽和，必勝客邊緣化，塔客鐘幾乎沒有存在感。

外資總部對中國市場的數位化進程反應很慢，百勝中國旗下各點餐APP很難用，產品也沒有本土化。 2015年第三季度，百勝中國銷售額僅成長2%，低於市場預期，引發百勝股價大跌。這成為百勝集團分拆中國業務的導火線。

百勝中國獨立後，積極自救，降低特許經營門檻，尤其在三線以下城市，以及高鐵站、服務區等樞紐大量開店。2016年，百勝中國門市數量約7,300家，目前約1.7萬家。考慮到疫情和經濟大環境的背景，這樣的成績實屬不易。

消費者的感受也有明顯改變。肯德基的餐品在快速本土化（包括推出小籠包、熱乾面這樣的地方特色美食），爭議歸爭議，銷售其實在成長。肯德基也時常推出「瘋狂星期四」之類的促銷活動，深受年輕人喜愛。

2024年，百勝中國營收113億美元，淨利9億美元，年增超過10%，是中國最賺錢的速食連鎖企業。肯德基穩居中國門市數量最多的速食品牌（1.1萬家），必勝客也煥發新春，成為中國西式休閒餐飲領導品牌。現在的百勝中國，除品牌屬於百勝集團，其他方面都算中國的連鎖餐飲巨頭。

麥當勞身上，也有相似的故事。2017年，麥當勞（McDonald's）將其中國內地及香港業務80%股權，出讓給中資（中信系）主導的財團。新成立的金拱門（中國）有限公司，負責中國內地及香港的運作。透過這次轉型，麥當勞在中國的業務只佔20%股權和品牌所有權，再無主導權。同樣的，麥當勞中國也煥發了新春。

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本次星巴克與博裕投資策略合作，和百勝中國和麥當勞中國的轉型往事，有許多相似之處。

星巴克作為全球咖啡巨頭，1999年進入中國，出於各種考慮，長期維持直營模式。其門市多位於核心商圈，租金和人力相對較高。例如，一線城市核心商圈的星巴克門市，每月租金可達100-20萬元，人力成本佔超過30%。

星巴克有自信的底氣。它的門市高大，座位充足，小資氛圍極為濃厚。作為大城市休閒聊天的「第三空間」典範，商務人士和中產階級都願意在這裡坐下聊天。星巴克咖啡賣得很貴，一杯動輒三四十，四五十的也有，不影響很多人買單。

近幾年，星巴克「直營+第三空間」的模式，遭遇了本土咖啡品牌的嚴峻挑戰。瑞幸、庫迪等咖啡品牌，以「9.9元/杯」甚至更低價格搶佔市場，吸引大量對價格敏感的年輕消費者。他們高頻推出新品，不斷調整口味，並經常整活行銷，打造爆款咖啡（例如生椰拿鐵、橙C美式）。

年輕人喝咖啡，不以聊天談事為主，他們喝咖啡和喝其他飲料沒區別，格外看重新鮮感和個性化。市場調性悄悄變化，咖啡的調性降低了，原本高端持重的星巴克，也逐漸有了老登氣息。年輕人更青睞時尚和個人化品牌——而且，新品牌咖啡的價格，確實便宜得讓人難以拒絕。

星巴克原本的消費模式，是「坐下來說話」。隨著生活節奏加快，中產階級消費者傾向即買即走，沒有閒暇停留。星巴克在黃金地段二三百平米的大店，租金貴而坪效低，往往坐滿蹭網的學生黨，極大影響了星巴克的調性。

相較而言，新興咖啡品牌主打外送和緩存，店面大小無所謂，裝潢也不重要。只要咖啡做好，年輕人拿了就走，不多停留一秒鐘。根據統計，瑞幸「緩存店」佔比高達92%。瑞幸的競爭對手，其實已經不是星巴克，而是街頭街角的奶茶店。

04

在激烈的市場競爭下，星巴克不能不有所反應。博裕40億美元策略性投資注入以後，又會帶來那些改變？這是一個值得展望的話題。

首先是門市數量增加。星巴克官方宣佈，將在全國8千家門市基礎上，拓展至2萬家。依靠傳統直營模式不容易做到，開放特許經營，將是下一步動作。新門市大機率不會是大店，而是向「緩存店」過渡。

今年，星巴克已經在調整中國市場的門市模型，單店面積從傳統的200平方米，壓縮至80-120平方米。星巴克也調整價格策略，在外送平台發放大量優惠券，每杯降價5-10元。許多新品被推出，例如「茶咖」系列（茉莉拿鐵、鐵觀音烏龍拿鐵等），以此吸引年輕人注意。

博裕投資入主後，星巴克的「瑞幸化」轉型大概會更激進。這是及時的調轉方向，還是陷入困境後，迷惘的邯鄲學步？商業世界的成敗，不容易看清。唯一能確定的是，星巴克在中國的業務急需改變，好能渡過危機，活下去。

瑞幸把喝咖啡的門檻降低了許多，讓更多人接觸並能經常喝咖啡，這是它的偉大之處。把星巴克和瑞幸對比，兩者無高下之分。但星巴克為因應衝擊，轉型改變，在某種意義上，也讓人傷感。

星巴克在美國本土，是普普通通、無特殊意義的咖啡品牌。進入中國二十多年，它從運作方式、店員服務，再到供應鏈體系，都已高度中國化，並形成了一種大城市獨有的文化調性——這種文化調性大概也是中國市場所獨有。

星巴克向中國新興的上班族和中產階級引進一種生活方式。他們以一種從容自得，舒適得體的方式，坐下閒聊，交流工作，討論商務。這是一個半正式、輕鬆簡單的溝通場景，介於工作場合和私人空間。

此前中國少有這樣的社交場合，最接近的地方，大概就是「吃個飯」（其實又是沉重的負擔）。星巴克創造了一個內容簡單、氣氛良好的空間。在中國的商業世界裡，為有公司提供這樣的服務。這也是星巴克擁有眾多粉絲的原因。

如今，這樣的星巴克已經撐不下去，讓人很遺憾。用最近流行的話說，當多數人做不到從容容遊刃有餘，更多是匆匆忙忙連滾帶爬，星巴克也不得不變，好讓自己活下去。在蜜雪冰城和瑞幸大行其道的商業潮流下，相信很多人會懷念星巴克。希望星巴克煥發新春，並能維持它最珍貴的特色。 （功夫財經）