賣身李嘉誠加持博裕資本：卷不動的星巴克想跑路，又不甘放棄中國市場

星巴克日前宣佈與中國資產管理公司博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業共同營運星巴克在中國市場的零售業務。博裕將持有合資企業60%股權，星巴克保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與智慧財產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權。

坊間猜測，擁有300多億美元實力的博裕資本拿下130億美元估值的星巴克中國，這筆併購是否能再為博裕資本創造一次資本10倍回報？

博裕資本成立於2010年，圈內名氣不小，首期募資便達到10億美元，2021年已募資5次，出資人涵蓋李嘉誠、新加坡主權財富基金GIC、淡馬錫和紐約州共同退休基金等全球頂級客戶。

《紐約時報》報導當初李嘉誠不僅親自給博裕資本10億美元，而且還額外加碼投資博裕資本的GP部分。

博裕資本主要賺錢的方式以“主題驅動”，重點佈局消費、醫療、科技及不動產四大領域，通過“資本+資源”雙輪驅動創造超額回報，其在消費領域的投資覆蓋高端零售（北京SKP）、連鎖餐飲（星巴克中國、古茗、蜜雪冰城）、新消費品牌（泡泡瑪特、元氣森林、三頓半）等，尤其是其對蜜雪冰城的投資，助力後者門店數突破3萬家，最終在港交所上市。

博裕既有錢，又有管道（投資阿里、小紅書、美團等），還從蜜雪冰城、元氣森林收穫線上線下的營運經驗，中國茶飲市場可能要迎來新的市場競合大變局了。

從此前麥當勞轉型為“金拱門”的經驗中可以看出，星巴克中國未來不排除有三方面的本土化改造：

一是產品體系，更加貼近中國本土消費者；例如在咖啡之外，推出奶茶，果汁等新型茶品；

二是行銷端，加強數字端的行銷，包括小程序，省錢卡，會員體系等；

三是走向下沉市場，價格有望更加親民，在更多的縣域甚至社區開展線上線下行銷業務。

俗話說：沒有談不成的生意，只有不夠高的價格。

眼下星巴克在中國咖啡市場的處境可概括為高端基本盤仍在，但增長動能衰減，市場份額被瑞幸、蜜雪冰城等平價品牌全面擠壓，戰略主動權旁落，需以股權換資源，通過中國本土化改革突破困局。

但星巴克長期看好中國市場的增長，如此矛盾的戰略下，星巴克依然捨不得放棄40%股權，希望通過授權費模式鎖定中國市場長期增長紅利，本質是星巴克在 “消費平權化” 浪潮中的必然承壓與轉型嘗試。

根據協議，未來10年或更長時間內，合資企業需向星巴克支付特許權使用費，這一設計既緩解了全球業務的短期資金壓力，又避免徹底剝離核心資產的風險 ，星巴克全球CEO倪睿安也坦言保留“相當一部分股份”，體現對中國市場的長期信心。

對於博裕而言，這10年以來，他們在消費領域的資源整合能力是其勝出的關鍵，其投資組合涵蓋阿里巴巴、美團、小紅書等網際網路巨頭，可直接匯入數位化工具，打通會員體系，並能提供跨平台協同和供應鏈最佳化經驗。

博裕曾幫助蜜雪冰城通過供應鏈整合降低採購成本，並通過數位化提升單店效率，這種“資本+產業”的協同效應，恰好填補了星巴克本土化營運的短板，國際巨頭至今都很難理解為什麼中國市場的盈利模型和全球的差異如此巨大。

星巴克中國的業務起起伏伏，目前店舖數8000家左右，全部為自營店，最新更新的季度收入為7.9億美元，較去年同期增長7.7%。

反觀2024年星巴克中國全年營收僅為29.58億美元，同比下滑1.4%，增長略顯後勁不足。

此次40億美元估值，對應星巴克2025年預期EBITDA的4億-5億美元的8-10倍，也算合理範圍內的估值倍數。

星巴克操作邏輯類似麥當勞中國的“輕資產化”改造，通過出讓控股權換取穩定現金流，同時借助本土合作夥伴加速擴張。當前星巴克中國的估值倍數（基於EBITDA的8-10倍）與瑞幸基本持平，但考慮到品牌溢價和下沉潛力，博裕仍押注其長期增值空間。

而從交易資產而言，不提品牌在中國的中高端市場心智，星巴克中國2025財年新增415家門店中，60%位於三線及以下城市，但滲透率仍不足30%（覆蓋1091個縣級城市），而瑞幸已通過1.2萬家門店實現70%的縣域覆蓋。

而博裕計畫是通過輕量化門店模型（單店面積壓縮至80-120㎡）和供應鏈本地化（雲南咖啡豆佔比提升）降低成本，同時利用其政府資源加速證照審批和選址落地。這實際上就是蜜雪冰城的經驗。

星巴克在崑山咖啡創新產業園已實現“生豆烘焙-物流-門店”閉環，博裕若能進一步整合海南自貿港政策，有望將物流成本再降10%-15% 。

但因為星巴克咖啡的口感相對而言更佳，大眾廉價化的改造，是否對現有會員體系造成衝擊，值得持續觀察。

此外，星巴克中國當前線上訂單僅佔比32%，會員復購率卻達65%，這似乎顯示出使用者更願意去線下點單享受第三空間福利，且品牌忠誠度更高，這點很像山姆，長期作為城市中產人群的標籤存在。

但似乎也證明星巴克的數位化工具的深度應用落後於瑞幸，博裕接手可能引入美團阿里的即時配送網路、阿里的巨量資料分析能力，最佳化“專星送”服務體驗，並通過小紅書等平台強化內容行銷。

不過這或許會讓整個使用者體驗越來越接近淘寶或者美團，當下中產消費者普遍具有行銷套路過敏，一旦簡單的事變複雜，從資本層面可操作的事，到終端可能就難以推進了。

本土化改造可能會讓星巴克中國的品牌再定位，面對瑞幸“9.9元常態化”、“庫迪5.9常態化”的價格衝擊，星巴克或許會出現產品下沉、會員體驗降低等市場新問題。

所以星巴克未來市場主要變數，恐怕就是看博裕會是復刻其數次成功的“低價規模化”戰略，還是選擇類似北京SKP“高端+社區”的模式，前者勢必要面臨慘烈的價格戰，後者在當下消費降級大環境下似乎也困難重重。

來看看本次併購有那些挑戰：

私募股權的中短期回報訴求，可能會與星巴克主打的“第三空間”慢文化產生衝突。

通常通過併購獲取控制權的資本，尤其是國內的機構，第一步要求縮減員工培訓投入或關閉虧損門店，然後就是裁員、最佳化、降福利、拆分主體平移合同！這會直接提升資產負債表的利潤值，但可能會降低品牌服務質量，削弱品牌核心競爭力。

更重要的是，資本在規模化擴張與品質管控間，如何找平衡點這個問題上，似乎一直比較為難。

市場沒有永遠的高端，只有永遠的性價比。

當前星巴克在中國面對的競爭對手，都已成巨人般存在。蜜雪冰城、瑞幸、奈雪、茶百道、古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等均以極致的成本控制和規模化營運，完成對下沉市場的覆蓋，同時順利實現資本市場對接。

比如博裕自己投資養大的瑞幸通過“AI預測系統+中央廚房”實現供應鏈成本比星巴克低22%，庫迪則以“8.8元價格戰”快速搶佔市場，兩者2025年Q1營收均同比增長超30%。

星巴克中國在不損害品牌溢價的前提下應對價格競爭，這點已經被證明很難實現。此外收購簡單，整合難，不僅是人和系統，不排除會有兩種體系的衝突，這是因為品牌底層的文化和戰略訴求不同造成。

一般而言，資本收購後，需在12-18個月內完成數位化系統遷移、供應鏈整合及管理層調整。

參考博裕對金科服務的改造經驗，其通過“AI工單分配+裝置巡檢系統”確實提升了物業效率，但這一過程耗時2年且遭遇基層員工牴觸 ，最後實際效果的持久性還未可知。而星巴克的8000家門店、6萬員工的龐大體系，也可能使整合難度呈指數級上升。

艾媒諮詢資料顯示，2024年中國新式茶飲市場規模超3000億元，未來幾年將維持小幅但穩定的增長態勢，到2028年有望突破4000億元。

10月30日，星巴克公佈2025財年四季報和全財年的業績報告。財報顯示，星巴克中國實現了營收連續四個季度增長，達到8.316億美元，同比增長6% 。2025全財年收入達到31.05億美元，同比增長5%。

瑞幸年收入300多億，市值105億美元，星巴克中國按現在的營收規模和市佔率，估值130億美元，很難評價是貴還是便宜，鑑於咖啡連鎖單地市場的合理上市後PE20倍左右計算，星巴克中國年盈利應該達到6-7億美元。

對於博裕而言，這次收購價可能對比2024年已經翻倍，若本次收購後整合不力或本土品牌持續施壓，星巴克的市場份額或進一步萎縮甚至銷聲匿跡，交易成敗取決於博裕能否在資本邏輯與品牌營運間找到新的動態平衡。

有觀點認為星巴克中國也許會謀求在香港上市，到時資本化退出，可能是博裕最好的盈利路徑之一吧。 (科技邊角料)